【正文】 而中國農歷羊年春節(jié)前夕，思科起訴華為的知識產權侵權案無疑成了世界關注的焦點?！? 中國政府將出面協(xié)調？　　路透社的報道說，思科系統(tǒng)有限公司副總裁兼首席法律顧問馬克Hover : 華為和思科的博弈，沒有超越一般國內企業(yè)和跨國公司的競爭模式。外包是最合適的方法。 討論發(fā)起：leeade 茅里翔《管理千千結》精選 太太、秘書、司機怎么管？家族企業(yè)的管理中，有一個使人頭痛但又不能不解決的問題，如何管理好你身邊的人？ 　　我認為，如果你的太太沒有能力參與管理，還是盡量不要讓她參與，否則會使你的手下手足無措。如這些人有私心，或者插手到各部門安排人，或者代人提出要加工零部件，部長們如果思想不純，也會偷偷地去滿足他們。　　管好身邊的人，一是要經常教育他們，帶頭遵守廠紀廠規(guī)，做工作的模范；另一點是，他們違反了廠紀廠規(guī)，要堅決處理，不能護短。但必須重視加強財務審計與監(jiān)控，加強董事會的領導和監(jiān)督。不管是歡迎也好，排斥也好，滿不在乎也好，都會出現“三關”現象?！　〉谌P，“打”。我的理解是，當第一太累了，會成為眾矢之的，天天戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，怕掉下來。老大最怕有人超過他，往往最怕老二，因此，也最痛恨老二，會不惜一切手段去打老二，壓老二，不叫他上來；老三老四也往往首先把目標對準老二，想把他拉下來，自己去取代他。　　徹底摒棄“紅包”“紅包”原是三資企業(yè)普遍實行的一種激勵手段，后來，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)也出現了年終塞紅包的習慣?！　〉谌瑳]拿紅包的道聽途說，人人年終有紅包，我為什么沒有？沒有，就鬧情緒，鬧得家里春節(jié)都過不太平。增加透明度后，原來塞紅包擺不平的事情，現在都擺平了。第二，管理者有能力妥善處理問題。　　我想，一般性的是是非非，確實不應該越級匯報，而且上層領導要制止越級匯報。從長期來看，如果這個干部確實不稱職，應該把他撤掉?！　|元銷售之前，大多數的民營企業(yè)均為家族制，老婆、孩子、親戚、朋友控制了各個重要部門。四要尋找一個好的項目，調整產業(yè)結構。第四，開始資本運作，并涉足多元化經營。 我認為中國的家族企業(yè)之所以總是那么短壽，其實和日本90年代有個學者（忘記什么名字了）來中國講學時說“中國沒有企業(yè)”，他的意思應該就是真正意義上的企業(yè)——兩權分開的股份制企業(yè)。所以，茅里翔在文中說道“不爭第一”也是有道理的，例如太古這家老牌的英國家族企業(yè)，正因為很注重百年老店這塊金漆招牌，所以在經商時力求穩(wěn)定和講求信用。哈哈！(珠江夜景 luyun)品牌摧毀戰(zhàn)略 作者：冷峻散勢商業(yè)間諜及反競爭情報工作必須具備可操作性，紙上談兵沒有用的，近來競爭對手頻頻試探，通過反饋信息來進行推理我司的內部智本，因為無形勝有形，而且他們的活動都是合法的。不錯策劃是能創(chuàng)造奇跡，同樣反策劃也一樣能出色地摧毀一個品牌! 建立一個品牌的成本多大? 毀壞一個品牌的機會成本又有多大? 學會破壞一個東西，就懂得此東西的弱點； 學會了放棄也就懂得了選擇。決策者的性格是許多競爭情報分析專家常常忽略的一個因素，但是我個人認為分析為決策人員提供情報的情報人員的性格有時會起更大的作用，如分析XX公司重要參謀者的XXX和XXX的心理狀態(tài)及其行為，因為他們的心理狀態(tài)和行為在某種程度上影響對情報的篩選，對情報的分析，而決策者的信息是由他們來提供的。從心理戰(zhàn)入手，抓住機會不斷制造品牌危機事件：傳統(tǒng)的消費者行為理論認為，決定消費行為的第一要素是商品價格，商品的價格與其需求量之間成反比關系并有市場均衡出現。從戰(zhàn)略的角度說，什么規(guī)則都可以，如何制訂游戲規(guī)則，如何參與市場博奕，如何獲取對手的競爭策略，如何在反商業(yè)間諜過程中保護自己的無形智本，如何在反商業(yè)間諜中借助競爭對手的間諜方案，中和,抵銷,迷惑對手的收集我們情報的能力，預測和發(fā)現隱藏背后的商機和危機，如何變競爭為合作雙贏是商業(yè)競爭情報人員的新的任務和挑戰(zhàn)。那么諸位可能會問，如果對方也如此這般，對策在哪里？呵呵，那么請大家在博奕論在探討吧。3)=========================而論壇就是彼此發(fā)現思維漏洞和閃亮點的地方，世間不存在完美決策，即使存在完美決策，也不存在完美執(zhí)行，但我們能在碰撞中學會了完善，但我們能在碰撞中學會了創(chuàng)新，但我們能在碰撞中學會了尊重和寬容。－因此可以找到XX公司新業(yè)務對外的接口，從中可以正面正當地獲取有價值的信息。不妨請大家在XXXX的渠道建設欄目中發(fā)表的關于渠道的思考一文中，對競爭對手可能存在的薄弱環(huán)節(jié)提出相應的摧毀策略，拓展一下思維的空間。可采用SWOT,戰(zhàn)略組合分析等方法。 不管市場競爭在何種階段，戰(zhàn)場永遠存在，做好防患于未然才是好的策略。 韋而奇厲害不能說明數一數二就是唯一制勝的策略，看過他的自傳的都能看出來，他50歲之前只是一個沖動的化學工程師。還有對上市公司來說，股民相當看重公司短期的業(yè)績表現，這種短期的業(yè)績很快會傳遞到股價的漲落，進而給經營者帶來很大的壓力。所以該怎么樣還得根據自己實際情況而處理，倒是對于家族企業(yè)存在問題已經解決的辦法倒是值得很多家族企業(yè)學習。第二，現代企業(yè)制度比須完善，企業(yè)管理要上一定檔次，組織結構、人事關系、考核系統(tǒng)要理順。二要解決功臣問題，不稱職的給錢離開公司，可留用的放在次要位置。當企業(yè)銷售超過億元以后，企業(yè)大了，事情多了，廠長一個人管不過來了，如果他“一人說了算”的管理模式改不了，企業(yè)就會倒下去。上級要避免直接插手下級的事情。最后，我從一次私人談話中，才了解到這件事。不能越級匯報，是企業(yè)管理中的一項普通規(guī)則。什么崗位給多少年薪，平時拿多少，年終應該有多少，全部公開化，但強化月度考核與年終考核，必須把工作任務完成好才能拿到。少了一點，會不高興，本認為今年工作非常賣力，年終發(fā)紅包肯定能超過去年的，但到手之后數了數，沒增加多少，心里就不高興了，第二年的工作明顯平平，沒什么長進了。方太的市場定位是中高檔，從市場占有率來說，中高檔是永遠當不了第一的，我們可以爭第一品牌，但不可以爭第一銷量?！　‖F在有很多大企業(yè)，擴張?zhí)?，幾年后立即倒下去了。　　方太管理的獨道經驗　　不爭第一，永當老二不爭第一，永當老二是方太的口號。有的人順利過了“三關”，威信就樹立了，而且不計前嫌，不管你是否拉過，打過，他都能一視同仁，照樣關心這些人，幫助他們，解決問題，真正使下屬心服口服。如果引進的是一個部長，部下中甜言蜜語的高手就來了，大打糖衣炮彈，希望留下美好的第一印象，以后就不會為難他了?！　∪瞬艁砹艘J三關對于一個家族企業(yè)來說，引進人才顯得尤為重要?！　∪绻_認自己兒女不是當經理的料，或是他們不肯當此重任，干脆選外人，找賢才。如果不對這些人加強教育，不秉公而斷，就會使員工不服，渙散人心，喪失領導威儀，使很多管理制度不能落實?！　∩磉叺娜酥校€有駕駛員、秘書。Stonely ： 其實我對華為的了解不多,凝聚力在哪里? 這場官司的輸贏不重要,重要的是中國企業(yè)該怎么做?! 就如HOVER說的NIKENike早就在大陸做鞋子，寶元、寶盛都是專做鞋子的?！薄澳阒苯尤ゲ稍L有關當事人就行了。因此為了保護自身技術成果并維護股東利益，除了采取法律行動以外，思科已經別無選擇。中國政府將出面協(xié)調轉自:中國經濟時報 老M們在做這方面的工作，才有了今天的所謂模板、工具，我們國內能做的一方面是在他們的肩膀上再做點工作，做一些好的模式出來；另一方面是把這些東西更好地與中國企業(yè)實踐相結合，使之更加本土化。Dreamerbug ： 感覺樓上說的很有道理，我表示認可，現對一些問題解釋如下關于戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施 我的意見是“戰(zhàn)略實施”需要各種個方面的條件，主要包括上述你所說的三點內容。比如美智咨詢（Mercer）的“利潤區(qū)”(其實術語統(tǒng)一這個要求，是任何一門科學學科健康發(fā)展的基本前提。 重申一點，我這里指的“組織績效”非傳統(tǒng)意義上的“組織”，外延已經擴大。 我們在做戰(zhàn)略時，肯定是國際、國內、行業(yè)、市場現狀及競爭對手什么的先分析一下，接著自己的SWOT、關鍵成功因素即核心競爭力什么(就像能力學派所說的，或者是比較優(yōu)勢之類的)的分析一下，然后就定自己的宗旨、目標、愿景、定位呀什么的，定一個三年的戰(zhàn)略計劃，包括各個層面的的，什么市場呀、人事、也就是在前面分析自己的資源，弄清自己的優(yōu)劣勢后，自己在這里再根據分析制定符合三年戰(zhàn)略的資源?？墒牵捎谄髽I(yè)領導或多或少地存在舊觀念，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新往往提不到議事日程。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新也是為了提高戰(zhàn)略水平。任何企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略都是針對一定的外部環(huán)境與內部條件制定的。為了企業(yè)的整體利益和長遠利益，在決策企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時要充分發(fā)揚民主，廣泛聽取各部門意見，尤其是不同意見。提出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略草案對有關人員是一次重大考驗，要求提出者富有責任心和事業(yè)感，富有新思想和大勇氣；要求聽者虛懷若谷、深思熟慮，不要墨守成規(guī)、排新妒異。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略沒有固定順序。謀劃企業(yè)中長期怎么干，就是要制定好戰(zhàn)略措施。定位的方法很多，定位無定勢。企業(yè)發(fā)展要有中長期目標，不要象空中的風箏、路上的的士，沒有遠見、決心、魄力和毅力干不成大事業(yè)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應該使企業(yè)少投入、多產出，少挫折、快發(fā)展。這類問題雖然不多，但非常重要。預測未來是困難的，但不是不可能的。為了使企業(yè)“長壽”，不但要重視短期發(fā)展問題，也要重視長期發(fā)展問題。局部有局部性的問題，整體有整體性的問題，整體性問題不是局部性問題之和，與局部性問題具有本質的區(qū)別。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須同時具有這四個特征，缺少一個特征就不是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)的小謀略只能被稱為“戰(zhàn)術”。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的區(qū)別是：戰(zhàn)略針對全局問題，戰(zhàn)術針對局部問題；戰(zhàn)略針對長期問題，戰(zhàn)術針對短期問題；戰(zhàn)略針對基本問題，戰(zhàn)術針對具體問題。根據我個人體會： 大多數企業(yè)研究部門都是參謀性，但基本是參而不謀，主要原因是領導不重視。具體方法以后再向各位家人解釋。那么你認為適合的方法可以有哪些呢？需要從哪些方面著手呢？哪些知識是必須要具備的？好象問題多了點Laocao ： 我個人初淺地認為，一個公司戰(zhàn)略規(guī)劃人員不應是專職，而是由其它職能部門的人員所構成，其功能類似于一個長期的項目組。當公司已具備一定規(guī)模并且開始為今后的發(fā)展方向著手規(guī)劃，就應該設立了戰(zhàn)略部門了，說明這個公司已具備一定規(guī)模并且開始為今后的發(fā)展方向著手規(guī)劃。 daniel_young： 戰(zhàn)略規(guī)劃，感覺是比較空，在做組織結構設計的時候，工作職責都感覺比較勉強。為了做到這一目的，需要兩方面信息，一是市場外部信息：調研，二手資料搜集等做戰(zhàn)略，新項目用；二是企業(yè)內部信息：企業(yè)現在運行狀況，做判定和支持用。可是可是可是，我都不知道該干點什么，該怎么去干(四姑娘山 zzdon1)大家在工作中企業(yè)的哪里用到了戰(zhàn)略？ 討論發(fā)起：beckhan 管理最終歸于實踐。實際上,很多民營企業(yè)的領導層遠沒有達到這樣的要求,有的雖然接觸了不少現代管理制度和思想,而且對其也有所觸動,但就其本身來說,遠沒有達到用現代管理的思想來指導企業(yè)經營活動的程度。崗位分析的另一層意義在于,通過科學的崗位分析,對相應任職人員的素質提出更為貼切的要求,企業(yè)在提高員工的素質方面更可以做到有的放矢,可以更好地確定人才引進的標準、人員培訓的內容和目標等。同樣的崗位,可能在民營企業(yè)和在外企中所擔負的職能相去甚遠,這種情況表現為:崗位職能設置不夠明確,導致工作安排的隨意性比較大。１．結合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求,對公司的組織結構進行全面評估。遠遠沒有突出規(guī)劃的可操作性。對于一個謀求長久持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來說,后者的意義明顯要比單純地實現目標重要得多。從企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的小、弱、貧的狀況,到今天擁有了一定的資金積累、市場份額和人才儲備,為企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)打下了良好的基礎。大家覺得如何？一起來討論討論吧！Beckhan : 回貼轉文一篇 淺析民營企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和基礎管理我們不難發(fā)現，所有成功的國際性公司都有一系列的合作伙伴與聯(lián)盟。原有的公司　　1．管理職能的確認。如企業(yè)在行業(yè)中的地位，企業(yè)內人際交流環(huán)境，企業(yè)的組織結構，企業(yè)的顧客信譽度等。面對每時每刻急劇變化的市場，原有的管理方式無法作出有效的反應?！　≌鏕E總裁韋爾奇所說：“真正的挑戰(zhàn)，是將組織的思想全球化。因此，這些年來，進入過貝爾實驗室的許多少數族裔的天才，因為沒有足夠的發(fā)展空間又紛紛離去。在光纖通訊市場中對寬帶技術的錯誤判斷直接導致了公司的市場份額下降，引發(fā)了公司股票的重挫。作者：韓松、蔣毅邊緣競爭戰(zhàn)略的總體目標是根據一系列不相關的競爭力來徹底地改造企業(yè)優(yōu)勢組合?！　? 邊緣競爭討論解決變革環(huán)境下的戰(zhàn)略難題，尤其是在不可預測的高速變化的市場環(huán)境下，它提倡不斷地調整企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 《由朗訊的危機看新經濟時代企業(yè)管理的創(chuàng)新》90年代中期，朗訊的表現甚至優(yōu)于AT＆T，是“貝爾七寶寶”中最成功的公司，一時風光無限。至此，朗訊陷入全面危機。沒有把握住互聯(lián)網迅猛發(fā)展的機遇。很多大公司為適應新經濟時代的全球化、個性化浪潮，吸引全球精英，打破藩籬，紛紛制定了有關策略，吸收女性及少數族裔進入決策層，而朗訊卻始終沒有動靜。其科研項目管理的水平不得不讓人產生質疑。革命性進程，使得市場的不確定性凸顯為主流。要熟練地協(xié)調應用這兩種方式，必須仔細分析企業(yè)的各種資源狀況。只要企業(yè)在這方面提供滿意的產品和服務，利潤就是這一轉化的自然結果。很難設想，互聯(lián)網時代的市場有足夠的耐心等待。網絡時代的競爭更需要合作。三年規(guī)劃放眼未來三年，但需要年年制定，并與本年的計劃預算流程銜接起來（三年規(guī)劃中的第一年數字直接作為明年計劃預算的指導值）。北方交通大學工商管理學院經過若干年的發(fā)展,相當數量的民營企業(yè)已經具有了一定的實力。簡而言之,好的戰(zhàn)略規(guī)劃,不僅為企業(yè)指明了發(fā)展的方向和努力的目標,而且在實施過程中,更會促使企業(yè)研究和完善基礎管理。三年的規(guī)劃中幾乎包括了公司十年規(guī)劃的所有內