【正文】 行政及公務(wù)人員保障等面向，使得政府之公務(wù)人力資源管理向被批評為不具追求績效動機。分述如下：（一）效率獎金：，依績效考核結(jié)果按月發(fā)給獎金。（二）考核項目：年終考核除以平時考核為依據(jù)外，其它尚包括考勤、案件處理時效、獎懲、曠職、留職停薪等項目，原則上考勤成績占年終考核成績之20％；工作考核成績占80％，其余因素再作分?jǐn)?shù)增減。其能再度復(fù)活，甚至領(lǐng)先群雄，絕非僥幸。個人絕對表現(xiàn)及團體相對表現(xiàn)，產(chǎn)生最終考核結(jié)果。該公司績效管理制度包括：、同儕評核、主管評核。不核發(fā)91年度Y＝（其中Y代表獎金發(fā)放之基本月數(shù)）（三）其它限制考績項目：為年度內(nèi)服務(wù)期間、獎懲紀(jì)錄、出勤紀(jì)錄、年度受訓(xùn)紀(jì)錄、計算機認(rèn)證紀(jì)錄等，考績依序分為優(yōu)（九十分以上）、甲（八十分至八十九分）、乙（七十分至七十九分）、丙（六十分至六十九分）、?。ú粷M六十分）五等。四、績效與訓(xùn)練進修實施終身學(xué)習(xí)護照方案、CSN超級學(xué)習(xí)網(wǎng)、雙向輪調(diào)制度及第二專長訓(xùn)練等，以加強員工之培訓(xùn)。（二）CSN超級學(xué)習(xí)網(wǎng)：即運用教室（Class）、衛(wèi)星（Satellite）與網(wǎng)絡(luò)（Net）來協(xié)助員工進行全方位學(xué)習(xí)。有關(guān)臺積電績效管理制度之具體內(nèi)容，系以「績效管理與發(fā)展」（通稱為PMD制度）為制度核心，其理念基礎(chǔ)為：。（三）月增產(chǎn)獎金：以每月產(chǎn)能為目標(biāo)，適用于團隊及個人，直接針對員工，依不同團隊之實際產(chǎn)能，發(fā)放不同數(shù)額之獎金。持續(xù)考核、獎懲及時。（Improvement Needed）（I）（Unacceptable）（U）其中「杰出的」與「稱職的」合計約95％；「有待改進的」與「不可接受的」二者合計不得少于5％。臺積電張董事長認(rèn)為考績制度有一個良好之副產(chǎn)品，即是在確認(rèn)表現(xiàn)最好之前10％與最壞之5％員工之過程，可同時達到激勵與溝通效果。因此，企業(yè)可經(jīng)由績效考核之過程來主動塑造、培育好人才。（二）激勵獎金：秉持「多賺多分，少賺少分」之原則，激勵員工創(chuàng)造更高之盈余；系以單位及個人為發(fā)給對象，并于年度累計有盈余時始發(fā)給。（四）考評內(nèi)容：包括工作產(chǎn)出成果、工作過程中投注之心力及行為表現(xiàn)、影響工作成效之個人特質(zhì)與能力、公司現(xiàn)階段所需核心職能；主要分為「工作執(zhí)行成果」及「職務(wù)績效分析」（評核項目依主管人員、專業(yè)人員、基層及新進人員而各異），首重品德操守及創(chuàng)新改造能力。（七）考績不佳人員之處理：，如連續(xù)二年考列乙等以下，或連續(xù)三年考列甲等（二）以下，即轉(zhuǎn)調(diào)非主管職位；轉(zhuǎn)調(diào)后職位核定職等較原職位核定職等為低者，予以降等。（四）訓(xùn)練紀(jì)錄由人力資源處人力發(fā)展組保存。 另以企業(yè)之績效管理制度系經(jīng)由一整年主管與員工之不斷互動、密切溝通之過程而產(chǎn)生，系著重對員工未來發(fā)展性之評量。由于定期與不定期評估各有其優(yōu)點，因而管理學(xué)者一般建議應(yīng)根據(jù)員工工作之特性來選定評估周期；至于評估期間之長短，則應(yīng)視評估之目的而定。因此，績效考核制度只是輔助管理決策之進行，為企業(yè)人事、薪資制度之一部分。第四章因此，經(jīng)由清楚地設(shè)定目標(biāo)，再輔以教育訓(xùn)練及平時不斷之溝通，適時調(diào)整執(zhí)行方式，能使每位員工得以充分發(fā)展自我潛能，創(chuàng)造企業(yè)之最大利益。七、靈活運用考核結(jié)果績效考核結(jié)果運用會影響評估方法之選擇，因此必須先確定績效考核之目的與功能，才能據(jù)以發(fā)展后續(xù)程序。四、定期檢討與不定期回饋之評估諮商有關(guān)績效考核之實施時間，涉及兩個層面，一個是考核周期，亦即間隔一個月、三個月、半年或一年；另一個是考核之時點，又可區(qū)分為定期評估或非定期評估兩種。民間企業(yè)之績效管理制度之建構(gòu)，系始于企業(yè)經(jīng)營者訂定出企業(yè)全年度之營運目標(biāo)，隨之各部門再據(jù)以訂定部門年度目標(biāo)；一旦部門目標(biāo)確定后，部門主管即將部門目標(biāo)與員工之個人績效目標(biāo)連結(jié)，使員工之個人目標(biāo)與企業(yè)年度目標(biāo)之方向一致。（二）人力資源處人力發(fā)展組負(fù)責(zé)推動并執(zhí)行教育訓(xùn)練。另為使受考核者能明了主管對自己各項表現(xiàn)之期望、評價及應(yīng)改善方向，考評作業(yè)透明化，員工得于考評作業(yè)結(jié)束后在計算機上查詢個人考評結(jié)果。年度考核則以期中與期末考評分?jǐn)?shù)平均計算。％。」而非僅是看過往之表現(xiàn)（注27）。但在臺灣，如臺積電則系考慮以不予加薪、不分紅、不發(fā)獎金等措施，對不杰出者予以懲罰（注26）。（三）績效考核等第：績效標(biāo)準(zhǔn)（即等次）定義與分布原則如次：（Outstanding）（O），小于或等于10％。，而非傳統(tǒng)由主管考核部屬之從屬關(guān)系，主管應(yīng)與部屬共同討論達到目標(biāo)之方法。其獎金制度有以下數(shù)種：（一）季績效獎金：以團隊為對象，并以每季營利達標(biāo)率為目標(biāo)。第四節(jié)年終考核系于每年年底總評，依「員工年度考績實施辦法」規(guī)定辦理。（二）年終獎金與績效相結(jié)合：分為考績獎金以及效率獎金兩種，均依考績等第分優(yōu)、甲、乙、丙、丁等定其發(fā)給數(shù)額；考列優(yōu)等及甲等者之效率獎金各再細(xì)分為前、中、后三級，以績效高低區(qū)別其效率獎金數(shù)額，其獎金差距如下表（注23）：等第優(yōu)甲乙丙丁考績獎金個月個月個月個月0個月效率獎金前Y＋中Y＋后Y＋前Y＋中Y＋后Y 國泰人壽保險股份有限公司（簡稱國泰人壽）壽險事業(yè)是與社會息息相關(guān)之產(chǎn)業(yè)，國泰人壽為追求穩(wěn)健長遠(yuǎn)之經(jīng)營目標(biāo)，除對內(nèi)部員工加強福利外，另訂有一套員工績效考核制度，藉以評估其服務(wù)期間表現(xiàn)之優(yōu)劣。（四）衡量績效之標(biāo)準(zhǔn)系過程與結(jié)果并重，但仍以結(jié)果為導(dǎo)向；另強調(diào)部門主管與部屬應(yīng)隨時溝通，檢討進度。 臺灣國際商業(yè)機器股份有限公司（簡稱IBM）有「藍(lán)色巨人」稱號之IBM公司，雖曾經(jīng)在變化迅速之全球市場一度沉寂，成了「憂郁巨人」。：由全企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定辦理，每年十二月份辦理一次。 臺灣塑料工業(yè)股份有限公司（簡稱臺塑）臺塑公司之績效管理制度系透過目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)管理與定期績效考核來達成，每月績效考核之實際績效紀(jì)錄與原訂目標(biāo)作比較，如達成目標(biāo)即發(fā)給績效獎金；如連續(xù)三個月達到目標(biāo)，即通知修訂目標(biāo)，設(shè)定更高、更具挑戰(zhàn)性之目標(biāo)，即追求卓越、激發(fā)員工之潛能。六、結(jié)合績效薪酬制度美國將績效考核制度與績效管理制度相結(jié)合，依據(jù)績效計畫執(zhí)行情形，評定各機關(guān)公務(wù)人員之績效水準(zhǔn)，并依據(jù)目標(biāo)管理之精神，設(shè)定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對于關(guān)鍵因素績效不佳者，采取「行為修正措施」，以改善其績效水準(zhǔn)；其目的并非在于懲處工作績效不佳人員，而系著眼于希望激勵公務(wù)人員得以完成組織目標(biāo)，并藉由績效管理制度與輔導(dǎo)、訓(xùn)練及未來潛能發(fā)展之人力資源管理相結(jié)合，達成績效管理之目標(biāo)。五、制度之特色與功能分析新加坡績效管理制度之特色，除了著重行政管理功能面向之「工作表現(xiàn)與檢討評估」外；尚重視發(fā)展功能之「潛能發(fā)展評估」，并配合采取輔導(dǎo)或觀察措施，以改善績效不佳者之績效。，公務(wù)人員必須不斷接受訓(xùn)練。（二）待遇與績效連結(jié)：「升遷」系以較高待遇作為實際報酬。而發(fā)展，不僅涉及提供公務(wù)人員在其公務(wù)生涯中得以學(xué)習(xí)新技能、獲取新知、經(jīng)驗之機會外，尚涉及將公務(wù)人員安置在具有挑戰(zhàn)性之職位上，以便試煉及激發(fā)其潛能；亦即測驗其未來發(fā)展之程度。 （四）考列各等次人數(shù)比例：公共服務(wù)署以指導(dǎo)原則規(guī)范各機關(guān)考列各等次人數(shù)比例，A為5％；B為30％；C為60％；D及E合計為5％。（4）受考核者對自我之評語。全國各機關(guān)之常任文官均適用此一制度。（2）績效考核等級分為A、B、C、D、E五級。分述如下：（一）固定薪：包括十二個月之基本薪，是保障公務(wù)人員基本生活水準(zhǔn)而設(shè)計之基本薪俸水準(zhǔn)。（五）落實績效考核之結(jié)果：考評過程中與員工面談，以及績效考核結(jié)果之討論，多采雙向溝通方式。（二）機關(guān)可為機關(guān)內(nèi)欲轉(zhuǎn)任其它機關(guān)任職之公務(wù)人員施予訓(xùn)練，只要機關(guān)首長認(rèn)為此舉系符合政府之利益。（三）考績等第：考績等第分為五等，分別是「杰出」（Outstanding）、「非常稱職」（Exceed Fully Successful）、「完全稱職」（Fully Successful）、「尚可」（Minimally Unsuccessful）、「不及格」（Unacceptable）。3. 總統(tǒng)獎（President Reward）： 另外針對績優(yōu)高級文官之獎勵，另設(shè)有總統(tǒng)獎（President Reward），具體作法為：每年由各機關(guān)推薦表現(xiàn)卓越（Excellent）之高級文官（但不得超過當(dāng)年度該機關(guān)所有文官之5％）或杰出（Outstanding）文官（不得超過當(dāng)年度該機關(guān)所有文官之1％）送人事管理局，由該局進行嚴(yán)格評審，將最后結(jié)果呈請總統(tǒng)公布，并且給與獎金鼓勵。目前美國薪俸系統(tǒng)分為公務(wù)人員總俸給、外交人員俸給及醫(yī)師俸給等三類，其中以公務(wù)人員總俸給表（GS），系多數(shù)白領(lǐng)階級公務(wù)人員總俸給表之主要依據(jù)。 美國（注10）美國系一個勇于實施績效薪酬制度之國家，聯(lián)邦政府、州政府，甚至于地方政府各部門都有政府機關(guān)實施不同形式之績效待遇制度，是以授權(quán)方式辦理。五、制度特色及功能分析有關(guān)英國公務(wù)人員績效管理制度之特色，約有下列數(shù)項：（一）考評表分為A、B兩種，顯示出重視不同層級公務(wù)人員之工作特殊性，而各部會亦可再依機關(guān)業(yè)務(wù)性質(zhì)之不同，調(diào)整考評表之細(xì)目，以增加績效評量之效度與信度。英國文官學(xué)院系準(zhǔn)自主行政機關(guān)，參訓(xùn)者需視課程程度及受訓(xùn)時間長短自行支付費用（實則系由受訓(xùn)人員之機關(guān)編列預(yù)算支付）。英國針對文官進行考核時，系希望透過考績等第來顯示受考評者是否適合現(xiàn)職、職務(wù)是否須調(diào)整、未來是否具有潛能得以升遷至更高層級之職務(wù)等。又英國文官之升遷途徑有以下二種：（一）快速晉升途徑：新進人員經(jīng)過考試后以行政見習(xí)官進用，經(jīng)考核后具有發(fā)展?jié)摿φ?，即列入培育計畫，?yōu)先予以升遷。前三級為合格（亦稱為高績效者）；后二級則為不合格（亦稱為低績效者）。 職60－70％－％普通第一節(jié)：每年至少辦理一次績效考核并應(yīng)予以回饋；且績效考核并應(yīng)與績效協(xié)議緊密結(jié)合。 能力 外國公務(wù)人力績效管理制度公共部門績效導(dǎo)向之人力資源管理，其最主要目的系在于促使政府各部門提升服務(wù)績效。平衡計分卡系為將組織目標(biāo)具體轉(zhuǎn)化為行動，以創(chuàng)造組織競爭優(yōu)勢；其以四個面向之連結(jié)，將組織之愿景與策略轉(zhuǎn)換成目標(biāo)與績效量度，協(xié)助組織「聚焦」（Focus），并整合（Align）有限資源，有效協(xié)助組織目標(biāo)之達成。此一理論假定員工之邊際生產(chǎn)力可以仔細(xì)計算；另一重視成本分析之理論為由Gordon提出之非正式契約理論，此一理論駁斥邊際效益生產(chǎn)力理論所持成本及績效都得以精確計算之說法，主張雇主不應(yīng)一體適用地支付員工同樣之薪水，因為支付生產(chǎn)力較差員工同樣薪水，將導(dǎo)致成本增加。 ：學(xué)習(xí)強化理論是由Skinner從控制實驗所提出，并由Luthaus及Kreitner等學(xué)者，將其由實驗室應(yīng)用到職場。而公務(wù)人力績效管理之真義可大分為三面向：一、偏重公務(wù)人員之產(chǎn)出與成果，即著重績效衡量方法與技術(shù)之精進；二、偏重績效行為與績效過程，著重公務(wù)人員激勵行為之型塑與增強；三、從整體之觀點分析，主張績效管理應(yīng)包括后果（結(jié)果/輸出）、行為（過程）以及適當(dāng)之績效考核制度。至此「績效管理」成為現(xiàn)代公共行政重要課題之一。 落實績效獎金制度……………………………96一、全面性實施………………………………………97二、落實推動…………………………………………98三、獎金額度擴大及增設(shè)非金錢性獎賞……………99第四節(jié) 現(xiàn)況…………………………………………… 68 一、考績……………………………………………… 68二、待遇（俸給）…………………………………… 69 三、獎金……………………………………………… 70 四、晉級升等…………………………………………73五、升遷………………………………………………74 六、訓(xùn)練進修…………………………………………74七、福利………………………………………………75八、淘汰………………………………………………75 第二節(jié)60三、績效與升遷……………………………………… 臺灣塑料工業(yè)股份有限公司………………… 33 12第二章 績效管理之意義……………………………17二、績效考核制度…………………………………35三、績效與升遷……………………………………… 38 四、績效與訓(xùn)練進修………………………………… 39五、制度特色與功能分析…………………………… 41第四節(jié) 國泰人壽股份有限公司…………………………49一、實施職能薪制度…………………………………… 50 二、績效考核制度……………………………………… 51三、績效與升遷（用人唯才之晉升制度）…………… 52 四、績效與訓(xùn)練進修…………………………………… 53五、多元溝通管道……………………………………… 54 第四節(jié) 小結(jié)…………………………………………… 我國公務(wù)人力績效管理制度之改進方向………83第一節(jié) 結(jié)語……………………………………………… 102公務(wù)人力績效管理制度 績效管理之意義自一九七○年代起，英美等先進國家之行政改革，即朝向所謂之「新行政管理」方向前進，依國內(nèi)學(xué)者之論述，新行政管理學(xué)派之要素有：一、師法民間企業(yè)之管理實務(wù)與技術(shù)；二、是一種手段，企圖將官僚、權(quán)威之作風(fēng)及消極性之政治體，轉(zhuǎn)換成有效率、響應(yīng)性及顧客導(dǎo)向之新治理典范。也就是投入最少、獲得最多，并須提供正確之服務(wù)。Maslow 將人類需求分為五個層次，主張基本需求滿足后，才能追求更高層次之滿足；Herzberg簡化需求內(nèi)容，提出激勵因素與保健因素，主張缺乏保健因素?zé)o法使員工有所行動，但保健因素只能使員工維持一定之工作水準(zhǔn)，必須加上激勵措施才能使績效提升。除了比較個人績效與個人貢獻比例關(guān)系之外，員工也會和同一組織其它人或不同組織成員做比較，并依據(jù)其個人所認(rèn)知之公平情況調(diào)整其個人績效投入，以達到個人認(rèn)知平衡。二、績效管理之內(nèi)涵： 績效管理之重點有二：一為績效指針；二為績效評量方法或技巧。：整合組織業(yè)務(wù)目標(biāo)與財務(wù)計畫，透過平衡計分卡之指針設(shè)定，決定資源分配與優(yōu)