國有油脂企業(yè)的品牌戰(zhàn)略管理(存儲(chǔ)版)
【正文】 的效益。在重慶，“紅蜻蜓”系列食用油已進(jìn)入重百大樓連鎖、新世紀(jì)百貨連鎖、家樂福超市、麥德龍商場(chǎng)、百盛商場(chǎng)、人道美連鎖、總工會(huì)連鎖、山城平價(jià)連鎖等大型超市，單店總數(shù)超過200家，在主城各大商場(chǎng)銷售業(yè)績名列前茅，并已輻射到重慶轄區(qū)，在區(qū)縣和市外發(fā)展經(jīng)銷商38家；在成都及周邊地區(qū)，“紅蜻蜓”系列食用油已進(jìn)入家樂福、好又多、成都王府井百貨、伊滕洋華堂、麥德龍商場(chǎng)、成商集團(tuán)、紅旗商場(chǎng)、互惠超市等各種商業(yè)業(yè)態(tài)，單店總數(shù)超過120家；在昆明及周邊地區(qū)，“紅蜻蜓”系列食用油已進(jìn)入沃爾瑪、昆百大、好又多、西南商業(yè)大廈、金穗超市、工會(huì)超市等分銷系統(tǒng)；在蘭州，前期市場(chǎng)鋪貨工作正有序開展，“紅蜻蜓”食用油逐漸進(jìn)入各大商場(chǎng)超市；同時(shí)，西藏的大門已被叩開，通過發(fā)展當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，“紅蜻蜓”正飛出盆地，飛越高原，飛進(jìn)香格里拉。具體講，就是八個(gè)“一點(diǎn)一滴”：質(zhì)量管理，一點(diǎn)一滴嚴(yán)格要求；生產(chǎn)線上，一點(diǎn)一滴規(guī)范操作；業(yè)務(wù)經(jīng)營，一點(diǎn)一滴注重績效；營銷工作，一點(diǎn)一滴開拓市場(chǎng)；服務(wù)賣場(chǎng)，一點(diǎn)一滴細(xì)致周到；財(cái)務(wù)管理，一點(diǎn)一滴增收節(jié)支；思想工作，一點(diǎn)一滴以人為本；回報(bào)社會(huì)，一點(diǎn)一滴奉獻(xiàn)愛心。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很大程度上是品牌的競(jìng)爭(zhēng)。確保了“紅蜻蜓”系列油品從生產(chǎn)、儲(chǔ)藏到銷售全過程的質(zhì)量安全。紅蜻蜓品牌的內(nèi)涵可以用“蜻蜓的本身”來詮釋：市場(chǎng)是脊梁，掌握發(fā)展的方向；品牌戰(zhàn)略是雙眼，明確企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)；質(zhì)量控制、技術(shù)創(chuàng)新、文化建設(shè)、市場(chǎng)開拓是左右四翼，是企業(yè)發(fā)展的具體措施，也是“飛翔”的必要條件。90年底初期，內(nèi)地食用油行業(yè)主要經(jīng)營傳統(tǒng)的散裝菜籽油，而在在沿海和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，部分外資企業(yè)已經(jīng)開始經(jīng)營品牌小包裝食用油。但對(duì)如何做并未形成明確思路。在這一時(shí)期，國家對(duì)糧食企業(yè)徹底放開，外資、合資以及民營資本紛紛進(jìn)入糧油行業(yè)，成立各種類型的企業(yè)和公司，市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)逐步形成。多年來，公司堅(jiān)持“立足本業(yè)，精耕細(xì)作”的經(jīng)營方針，立足于“從點(diǎn)滴做起”的經(jīng)營思路，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以“紅蜻蜓”系列產(chǎn)品為龍頭，以適應(yīng)和滿足市場(chǎng)需求為宗旨，以企業(yè)生存、發(fā)展、壯大為目標(biāo)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，發(fā)揮品牌效應(yīng)，立足重慶、面向大西南積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)中求生存，求發(fā)展，至今已成為西南地區(qū)最大的專業(yè)經(jīng)營油脂的企業(yè)，成為重慶市油脂經(jīng)營主渠道，公司拳頭產(chǎn)品“紅蜻蜓”系列食用油在重慶乃至周邊及川、黔、滇等地占有較大市場(chǎng)份額，成為西南地區(qū)唯一能夠與“金龍魚”、“福臨門”等知名品牌齊名的品牌食用油。公司下設(shè)8個(gè)銷售分（子）公司，2個(gè)生產(chǎn)基地，1個(gè)油脂儲(chǔ)備庫，46個(gè)具有連鎖性質(zhì)的“重慶市油脂公司專營店”，38個(gè)各區(qū)域經(jīng)銷商，所有者權(quán)益達(dá)8700萬元，“紅蜻蜓”食用油品牌無形資產(chǎn)總價(jià)值97512萬元。至此，重慶市油脂公司與行政主管部門脫離，開始走上自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場(chǎng)化道路。嘗試多元化經(jīng)營失敗后，重慶市油脂公司總結(jié)出發(fā)展的方向必須是立足本業(yè)。（三）創(chuàng)立品牌隨著公司經(jīng)營理念和經(jīng)營模式的初步確定，公司必須在食用油行業(yè)深耕細(xì)作。品牌戰(zhàn)略管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤最大化的同時(shí)，樹立企業(yè)良好的公眾形象，體現(xiàn)企業(yè)的社會(huì)價(jià)值。為保證食品安全衛(wèi)生，公司還建立了全過程動(dòng)態(tài)質(zhì)量監(jiān)控管理制度：生產(chǎn)時(shí)，做到跟班隨機(jī)抽樣檢驗(yàn)；出廠時(shí)，按不同品種不同批次留足樣品，以備定期檢測(cè)品質(zhì)變化情況；灌裝前，對(duì)油品進(jìn)行再抽樣，并嚴(yán)格檢查盛裝容器有無破損、污染、異物、異味等情況；灌裝后，未銷售的油品嚴(yán)格按規(guī)定存放在通風(fēng)、干燥、避光的地方；進(jìn)入賣場(chǎng)后，公司實(shí)行理貨員不定期理貨、走訪制度。加大品牌建設(shè)力度，提高“紅蜻蜓”品牌的“度”“度”即品牌的知名度。以此內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，規(guī)范管理，外樹形象，凝聚人心。為此，公司從1997年開始，一方面對(duì)原有的零售網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行改造，設(shè)置了具有連鎖性質(zhì)的“專營店”，深入到社區(qū)、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，同時(shí)充分利較為健全的批發(fā)系統(tǒng)，形成了批零結(jié)合，以點(diǎn)帶面，呈網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的市場(chǎng)銷售體系；另一方面，公司積極擴(kuò)大銷售渠道，主動(dòng)與各種現(xiàn)代商業(yè)業(yè)態(tài)融合，積極入駐各大商場(chǎng)、超市，依托高速發(fā)展的連鎖化社會(huì)商業(yè)，構(gòu)建產(chǎn)品營銷網(wǎng)絡(luò)。一是把以現(xiàn)有市外分公司為中心，擴(kuò)大其輻射范圍，全面鋪開“紅蜻蜓”產(chǎn)品，健全配套服務(wù)，構(gòu)建覆蓋西南地區(qū)的營銷網(wǎng)絡(luò)；二是以江蘇紅蜻蜓油脂公司為基地，在上海建立華東營銷公司，輻射江蘇、浙江、上海、安徽等地區(qū)，構(gòu)建覆蓋華東地區(qū)的生產(chǎn)營銷網(wǎng)絡(luò)；三是抓緊與美國嘉吉公司在廣州的煉油廠合作，新上一條灌裝生產(chǎn)線，輻射廣東、廣西、海南、福
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