【正文】 的目的。在上述二情形下，采用“不干拉倒”的強(qiáng)硬手段，往往能扭轉(zhuǎn)供應(yīng)商的態(tài)度，進(jìn)而有所讓步。3．盡量避免書信或電話議價，而要求面對面接觸面對面的商談，溝通效果較佳，往往可藉肢體語言、表情來說服對方，進(jìn)而要求對方妥協(xié)，予以降價。如此亦可間接達(dá)到議價功能但妥協(xié)技巧的使用須注意下列：（1）一次只能做一點(diǎn)點(diǎn)的妥協(xié)，如此才能留有再妥協(xié)的余地。二． 議價技巧之五——?dú)r絕招六式一般人購物的殺價絕招，屈指數(shù)來計有六式之多：（一）第一招是“咄咄逼人、開低走高”即一開始就趕盡殺絕，三百的一殺就是一百五，然后逐檔添價，步步進(jìn)迫，一百六、一百七，并故作大方狀；“已添了這么多的價錢，你還好意思不賣？”（二）第二招是“置之死地而后生、欲擒故縱”價錢殺不下來，索性不買了，掉頭就走，藉此迫使對方讓步。采購合同的簽訂要根據(jù)采購商品的要求、供應(yīng)商的情況、企業(yè)本身的管理要求、采購方針等要求的不同而各不相同。2． 貨物質(zhì)量要求。（三）尾部合同的尾部主要包括以下內(nèi)容：1． 合同的份數(shù)。即只確定定價的原則與方法、交貨數(shù)量的計算原則與方法，具體的價格用采購訂單等合同附件進(jìn)行約束，為定期評審價格與日常交貨付款提供方便。傳真簽訂的合同必須注明有傳真件有效的字樣。4． 缺料預(yù)測（1）與合同主辦人員一起操作，根據(jù)生產(chǎn)需求情況，推測可能會產(chǎn)生缺料的供應(yīng)合同，研究對策并實施。3．控制庫存水平在合理的范圍內(nèi)，在缺料與庫存之間找到平衡點(diǎn)。所以遲于該時間，固然不好，早于該時間亦非所宜。以下兩點(diǎn)為其主要理由：（1）容許提早交貨則會發(fā)生交貨的延遲。譬如，對于制造品之采購，倘若無視制造業(yè)者之生產(chǎn)狀況，而一再進(jìn)行交貨期日很短的訂貨，則勢必?zé)o法期待以“適當(dāng)?shù)膬r格”取得“良好的貨品”。因此，期中稽催之目的在于“亡羊補(bǔ)牢”。所以 ，查核的目的是要在尚有的余裕時間可以想辦法時，確實掌握進(jìn)行狀況，以便采取必要行動。2．確定送到日期與驗收日期：前者用以確定廠商是否如期交貨，以作為。制造品不可能在交貨期日一次全部制造完成。2．銷售、生產(chǎn)及采購單位加強(qiáng)聯(lián)系：由于市場的狀況變化莫測，因此生產(chǎn)計劃若有調(diào)整之必要，必須征詢采購部門的意見，以便對停止或減少送貨的數(shù)量、應(yīng)追加或新訂的數(shù)量，作出正確地判斷，并盡速通知供應(yīng)商，使其減少可能的損失，以提高配合的意愿。冶工具之出借延遲5．圖面、規(guī)范之不完備6．由于緊急訂貨而引起日程變更之混亂7．生產(chǎn)計劃之訂定、實施錯誤或延遲8．生產(chǎn)計劃之變更9．生產(chǎn)計劃之變更未徹底之故，日程計劃之重新安排未能迅速行使10．設(shè)計變更或規(guī)范變更之指示未徹底11．訂貨數(shù)量太少12．來自特殊事情1．未能掌握產(chǎn)能之變動2．新下單品之規(guī)范規(guī)格之掌握不充分3．機(jī)器設(shè)備之問題點(diǎn)的掌握不充分4．經(jīng)營狀況之掌握不充分5．指示、聯(lián)絡(luò)之不切實6．日程之變更說明不足7．圖面、規(guī)范之接洽不充分8單方面的貨期指定（三）適當(dāng)?shù)呢浧谌绻耆凑照堎彶块T的希望日程，向供應(yīng)廠商辦理訂貨手續(xù)，未必能夠期待日程之遵守。（6）影響員工之工作士氣。確保貨期之目的，是要將生產(chǎn)活動所需貨品，在必要的時候，獲得供應(yīng)，俾以最低的成本來達(dá)成生產(chǎn)。四．合同正常執(zhí)行的條件合同正常執(zhí)行的條件主要包括以下內(nèi)容：1． 按照合同規(guī)定的條款執(zhí)行加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通，合同提前或延緩要征得供應(yīng)商的同意。2． 合同審查審查合同編號、供應(yīng)商、數(shù)量、單位、單價、總價、交貨地點(diǎn)、交貨時間等。6．仲裁機(jī)構(gòu)名稱要具體明確仲裁機(jī)構(gòu)，要求在我方所轄范圍內(nèi)進(jìn)行裁決。2． 格式統(tǒng)一對于生產(chǎn)用原材料與零部件應(yīng)盡可能采用統(tǒng)一的合同格式和條款，以便于對供應(yīng)商統(tǒng)一管理。8． 違約責(zé)任及賠償。3．當(dāng)事人的名稱或者姓名和住所。（六）第六招是“施以哄功、做媒”即循循善誘，希望其算便宜點(diǎn)，保證給其介紹大客戶，予以利誘，使其立場軟化，降低價格。因此采購人員在協(xié)商過程中，應(yīng)仔細(xì)的傾聽對方說明，在爭取我方權(quán)益時，可利用所獲對方資料，或法規(guī)章程，合理的進(jìn)行談判。如此也間接達(dá)到議價功能。1．議價時不要急于進(jìn)入主題在開始商談時，最好先談一些不相關(guān)的話題，藉此熟悉對方周圍事物，并使雙方放松心情，慢慢再引入主題。3．不干拉倒此技巧是一個較邀進(jìn)的議價方式，此法雖有造成火爆場面的可能，但在特定情況下仍不失為一個好的議價技巧，此法使用于：（1）當(dāng)采購人員不想再討價還價時。以國外貨品而言，則請總代理商提供一切進(jìn)口單據(jù)，藉以查核真實的成本，然后加計合理的利潤作為采購的價格。（二）直搗黃龍有些單一來源的總代理商，對采購人員的議價要求置之不理，一副“姜太公釣魚，愿者上鉤”的姿態(tài)，使采購人員有被侮辱的感覺，真是“斯可忍，孰不可忍”？此時，若能擺脫總代理商，尋求原廠的報價將是良策。四．議價技巧之二——當(dāng)買賣雙方勢均力敵時在買賣雙方勢均力敵時，采購人員的議價技巧有下列二種：（一）欲擒故縱由于買賣雙方勢力均衡，任何一方無法以力取勝，因此必須斗智；買方應(yīng)該設(shè)法掩藏購買之意愿，不要明顯表露非買不可的心態(tài)，否則若被賣方識破非買不可的處境，將使買方落居劣勢。因此，特別是擬購之物品是由幾個不同的零件組合或裝配而成時，宜要求供應(yīng)商“化整為零”，列示各項零件并逐一報價，并另洽制造此等零件的專業(yè)廠商獨(dú)立報價，藉此尋求最低的單項報價或總價，作為議價的依據(jù)。通常供應(yīng)商不會自動降，必須采購人員據(jù)理力爭，但是，供應(yīng)商之降價意愿與幅度，視議價的對象而定。若時間有限，先找比價結(jié)果排行第三低者來議價，探知其降低的限度后，再找第二低者來議價，經(jīng)過這兩次議價，“底價”可能就浮現(xiàn)出來。例如屬于買方力量占優(yōu)勢的狀況，有下列各項：（一）采購數(shù)量占供應(yīng)商的產(chǎn)能的比率愈大（二）供應(yīng)商產(chǎn)能的成長超過買方需求的成長（三）供應(yīng)廠商產(chǎn)能利用率偏低（四）賣方最終產(chǎn)品的獲利率高（五）賣方市場競爭激烈，而買方并無指定的供應(yīng)來源（六）物料成本占產(chǎn)品售價的比率低（七）斷料停工損失成本輕（八）買方自制能力高，而自制成本低（九）采用新來源的成本低（十）買方購運(yùn)時間充裕，而賣方急于爭取訂單觀察采購力量與供應(yīng)力量的對抗情形，自然可以找出機(jī)會或弱點(diǎn)，據(jù)此能夠發(fā)展對付供應(yīng)商的策略（壓榨策略或平衡策略或多角化策略），此等策略將成為采購人員執(zhí)行工作的行動方針。（四）談判策略1．漲價時讓銷售人員當(dāng)面提出通常書面通知漲價比電話通知容易，面隊面通常是比較難以啟齒的。(5)了解供應(yīng)商的利潤目標(biāo)及價格底線需耐心地透過各種管道求得（談判過程也是管道之一）。（賣方通常較易對陌生人抬高價格）（7）掌握關(guān)鍵原料或關(guān)鍵因素運(yùn)用80/20原理。1．容易得到的資訊（1）談判及價格的歷史資料a．找出供應(yīng)商談判技巧的傾向。2．使用量預(yù)測收集過去使用量的資料，作為未來訂購量的參考。確保供應(yīng)商所附帶的任何條件，均為買方可以接受者。3．采購金額巨大，成本分析有助于將來的議價工作。3．直接及間接材料成本。（三）報價的方式一般而言，供應(yīng)商在接獲采購部門的詢價后，應(yīng)在買方約定的期限內(nèi)提出報價。因此，合約價必須有客觀的計算公式或定期修訂，才能維持公平、長久的買賣關(guān)系。此種情形通常出現(xiàn)在買方擁有運(yùn)輸工具或賣方加計的運(yùn)費(fèi)偏高時，或當(dāng)賣方市場時，供應(yīng)商不再提供免費(fèi)的運(yùn)送服務(wù)。單位：XXXXXXXXXX業(yè)有限公司供應(yīng)部 單位：地址：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 地址：電話：XXXXXXXXX 電話：傳真：XXXXXXXXXX 傳真：負(fù)責(zé)人簽字（蓋章）： 負(fù)責(zé)人簽字（蓋章）：年 月 日 年 月 日四．報價（一）報價的基礎(chǔ)一般而言，供應(yīng)商的報價可根據(jù)三種基礎(chǔ)來推行：1．成本加成法指供應(yīng)商的報價是以其提供物品或勞務(wù)所必須投入的成本總額（包括材料成本、器具損耗、人員費(fèi)用、運(yùn)銷費(fèi)用、管理費(fèi)用以及稅金等），加計預(yù)期的利潤成數(shù)而訂定。2．書面詢價鑒于口頭詢價可能發(fā)生語言溝通上的錯誤，且口說無憑，若將來發(fā)生報價或交貨規(guī)格上的差異，不但浪費(fèi)時間，也容易引起交易糾紛。供應(yīng)商資格評分表公司名稱： 電 話：地 址：評審狀況 （ ）初審（ ）追查（ ）改進(jìn)（ ）核準(zhǔn)（ ）不合格審查① 評分表評核項目配分審 查 小 組分?jǐn)?shù)工程品管采購1一般經(jīng)營狀況152制造能力203技術(shù)能力204管理制度績效155品管能力（成品）206品管能力（原料）10100總 分注：1 每一評核項目均予適當(dāng)配分2 除非另有規(guī)定,否則總分在60分以下視為不合格供應(yīng)商② 一般評語采購部門評審：工程部門評審：品管部門評審：（四）合格廠商之分類分級合格廠商分類系按各廠之專業(yè)予以歸類，分級系將各類的合格廠商按其能力劃分等級。（3）是否訂有品質(zhì)保證的作業(yè)方案。3．技術(shù)能力（1）技術(shù)是自行開發(fā)或依賴外界。（4）員工人數(shù)。5．參加產(chǎn)品展示會采購人員應(yīng)參加有關(guān)行業(yè)的產(chǎn)品展示會，親自收集適合的供應(yīng)商資料，甚至當(dāng)面洽談。(一) 供應(yīng)商之評選如何選定最適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，是許多企業(yè)與機(jī)構(gòu)的采購部門最重要的職責(zé)之一。所以，當(dāng)生產(chǎn)效率有降低趨勢時，采購計劃必須將此額外的耗用率算計進(jìn)去，才不會發(fā)生原物料的短缺現(xiàn)象。這包括料賬不一致，以及物料存量是否全為良品。三．采購計劃與預(yù)算之影響因素影響采購計劃與預(yù)算的準(zhǔn)確性的要素，有下列各項：（一）年度行銷計劃除非市場出現(xiàn)供不應(yīng)求的狀況，否則企業(yè)年度的經(jīng)營計劃多以行銷計劃為起點(diǎn)；而行銷計劃之?dāng)M訂，又受到銷售預(yù)測之影響。本表是由研究發(fā)展或產(chǎn)品設(shè)計部門所擬訂的，內(nèi)容列是各種產(chǎn)品由哪些材料所制造或組合而成。此項數(shù)量計劃應(yīng)達(dá)到下列的目的：1．預(yù)估材料需用數(shù)量與時間，防止供應(yīng)中斷，影響產(chǎn)銷活動。通常，業(yè)務(wù)部門的行銷計劃（即銷貨收入預(yù)算）為年度營業(yè)計劃之起點(diǎn)，然后生產(chǎn)計劃才隨之訂定。無論是威迫（透過人際關(guān)系）或利誘（回扣或紅包），采購人員必須維持“平常心”、“不動心”，否則以犧牲公司權(quán)益，圖利他人或自己，終將誤人誤己。采購人員應(yīng)能依據(jù)各種產(chǎn)銷資料，研判貨源是否充裕；與供應(yīng)商的接觸，從其“惜售”的態(tài)度，亦能揣摩物品可能供應(yīng)日絀；從物品原料價格的漲跌，亦能推斷采購成本將受影響的幅度有多少。5．一般索賠案件辦理，處理退貨事宜。4．確定交貨日期。4．交貨記錄及稽催。6．撰寫部門月報。7．采購計劃與預(yù)算之編訂。（檔案都有一定保管期限之規(guī)定）。 5．訂單安排即于價格談妥后，應(yīng)辦理訂貨簽約手續(xù)。5．繁簡或被重視的程度，應(yīng)與所處理業(yè)務(wù)或采購各項的重要性或價值的大小相適應(yīng)即凡涉及數(shù)量較大，價值較高，或易發(fā)生舞弊之作業(yè)，應(yīng)有較嚴(yán)密之處理監(jiān)督。金額較大之外部授權(quán)，采購部門應(yīng)保留查核之權(quán)，以免發(fā)生流弊。凡屬共同性物料，采購金額較大者，或進(jìn)口品等，均集中由總公司采購部辦理；小額、因地制宜、臨時性的采購，則授權(quán)分公司或各廠執(zhí)行。2．企業(yè)各部門及工廠集中一處，采購工作并無因地制宜之必要。3．采購功能集中，減少人力浪費(fèi)；便利人才培養(yǎng)與訓(xùn)練；推行分工專業(yè)性，使采購作業(yè)成本降低，效率提升。11．本公司對物料采購過程應(yīng)保持完整之記錄，以供充分參考運(yùn)用。4．本公司采購人員應(yīng)采取客觀公正之態(tài)度并保持價值觀念從事業(yè)務(wù)。```````````第一章 采購手冊的編訂目的采購手冊的編訂目的為了使公司有關(guān)采購事務(wù)均能遵循制度辦理，便于最適當(dāng)時間、在可能范圍內(nèi)以最低價格，向最適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，購買品質(zhì)最佳、數(shù)量最恰當(dāng)?shù)脑稀⑤o料、商品或服務(wù)，特制訂本手冊。3．本公司對儲備物料采用預(yù)購備用方式采購，對非儲備物料采用現(xiàn)用現(xiàn)購方式采購。10．本公司對物料采購工作之進(jìn)行，應(yīng)實施獨(dú)立之追蹤制度，以增進(jìn)工作效能。2．只有一個采購部門，因此采購方針與作業(yè)規(guī)則，比較容易統(tǒng)一實施。（三）使用狀況1．企業(yè)產(chǎn)銷規(guī)模不大，采購量值小，全公司只要一個采購單位來辦理，即可充分滿足各部門對物品或勞務(wù)的需求。三．混合制兼取集中、分散制優(yōu)點(diǎn)而成。外部授權(quán)除了采用混合式采購制度之外部授權(quán)狀況外，尚有對于執(zhí)行專案計劃人員之授權(quán)（不受公司原有采購制度之約束），或采購部門認(rèn)定由使用部門自行辦理更為妥當(dāng)之授權(quán)。4．作業(yè)過程中發(fā)生摩擦、重復(fù)與混亂即注意變化性或彈性范圍以及偶發(fā)時間之因應(yīng)法則。 4．合宜價格的決定即決定可能的供應(yīng)商后，進(jìn)行價格的談判。10．紀(jì)錄與檔案維護(hù)即凡經(jīng)結(jié)案批示后之采購，應(yīng)列入檔案登記編號分類，予以保管，以備參閱或事后發(fā)生問題之查考。6．物料之開發(fā)及價格調(diào)查。5．采購制度建立與改善。3．訂購單與合約之繕記。3．與供應(yīng)廠商談判價格、付款方式、交貨日期等。4．確定交貨日期。（二）預(yù)測能力在動態(tài)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，物品的采購價格與供應(yīng)數(shù)量經(jīng)常調(diào)整變動。二．品德方面（一）臨財不茍得采購人員所處理的“訂購單”與“鈔票”并無太大差異，因此難免被“惟利是圖”的供應(yīng)商所包圍。 第十三章 采購計劃與預(yù)算采購計劃與預(yù)算是屬于生產(chǎn)計劃中的一部分，也是企業(yè)年度計劃與目標(biāo)的一部分。因此，數(shù)量計劃乃是為維持正常的產(chǎn)銷活動，在某一特定的期間內(nèi)，應(yīng)在何時購入何種材料多少的估計作