【正文】 收集外，尚可由銷售人員處得知。（2）有用的成本、價(jià)格資料與分析良好的成本、價(jià)格分析可提供有效的采購(gòu)談判工具。這樣才能讓對(duì)方明白他們無法接受高報(bào)價(jià)的立場(chǎng)，否則下次賣方可能會(huì)食髓知味。若原來報(bào)價(jià)最低者不愿降價(jià)，則可交予第二或第三低者按議價(jià)后的最低價(jià)格成交。這通常是在買方處于產(chǎn)品銷路欠佳，或競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，致發(fā)生虧損或利潤(rùn)微薄的情況下，為改善其獲利能力而使出的殺手锏。一方面買方必須施展“動(dòng)之以情”的議價(jià)功夫，另一方面則口頭承諾將來“感恩圖報(bào)”，換取賣方“來日方長(zhǎng)”的打算。4．要求說明提高售價(jià)原因供應(yīng)商提高售價(jià)，常常歸因原料上漲、工資提高、利潤(rùn)太薄……等原因。（2）妥協(xié)時(shí)馬上要求對(duì)方給予回饋補(bǔ)償。在復(fù)雜的采購(gòu)情況下，企業(yè)的任何采購(gòu)合同都是由具有法人資格的雙方當(dāng)事人共同商定的，其中的有關(guān)條款必須符合相應(yīng)的國(guó)家性、地方性法律法規(guī)。2． 附件與合同的關(guān)系。只簽字或只蓋章的合同在法律上屬無效合同。第十八章 交貨 驗(yàn)收 結(jié)算一．交貨交貨為采購(gòu)作業(yè)中最為重要的一環(huán)。因?yàn)楣?yīng)廠商為資金調(diào)度之方便，會(huì)優(yōu)先生產(chǎn)高價(jià)格的貨品以提早交貨，所以假如容許其提早交貨，就會(huì)造成低價(jià)格貨品的延遲交貨。此外，為了避免交貨品質(zhì)不良，影響到可用數(shù)量，對(duì)于重要物料應(yīng)派員駐廠查驗(yàn)，亦可省卻將來退貨的麻煩。尤其是向兩家以上采購(gòu)的物品，應(yīng)分別計(jì)算。茲將適當(dāng)貨期之設(shè)定概念，圖示如下： 市販品之適當(dāng)貨期 運(yùn)送期間材料調(diào)配期間購(gòu)買交涉期間 市販品之適當(dāng)貨期 運(yùn)送期間制造期間材料調(diào)配期間制造計(jì)劃期間購(gòu)買交涉期間 （四）如何確保如期交貨買方可借助下列方式，來確保供應(yīng)商如期交貨：1．制定合理的購(gòu)運(yùn)時(shí)間：即將請(qǐng)購(gòu)、采購(gòu)、賣方準(zhǔn)備、運(yùn)輸、檢驗(yàn)等各項(xiàng)作業(yè)所需的時(shí)間，予以合理的規(guī)劃，避免造成供應(yīng)商愛莫能助，強(qiáng)人所難。（5）交貨延誤之頻度高，稽催的作業(yè)費(fèi)用增加。④ 司法機(jī)關(guān)組織的訴訟解決。同時(shí)條款之間不能存在有相互矛盾的地方。7． 產(chǎn)品的售后服務(wù)?！敝灰习逍膬很洠瑑r(jià)錢就好談了。所以在供應(yīng)商執(zhí)意提高售價(jià)時(shí)，采購(gòu)人員可要求供應(yīng)商負(fù)擔(dān)所有訓(xùn)練成本，而不將此項(xiàng)成本進(jìn)行轉(zhuǎn)嫁。2．采購(gòu)人員直接說明預(yù)設(shè)底價(jià)在議價(jià)過程中，采購(gòu)人員可直接表明預(yù)設(shè)的底價(jià)，如此可促使賣方提出較接近該底價(jià)之價(jià)格，進(jìn)而要求對(duì)方降價(jià)。五．議價(jià)技巧之三——當(dāng)買方處于劣勢(shì)時(shí)茲將在賣方占優(yōu)勢(shì)的情況下，特別是單一來源或獨(dú)家代理，買方尋求突破議價(jià)困境的技巧，分述如次：（一）迂回戰(zhàn)術(shù)由于賣方占優(yōu)勢(shì)，正面議價(jià)通常效果不彰，采取迂回戰(zhàn)術(shù)才能奏功。因?yàn)檎嬲某杀净虻變r(jià)，只有供應(yīng)商心理明白，任憑采購(gòu)人員亂砍亂殺，最后恐怕還是占不了便宜。故所謂“借刀殺人”，即從報(bào)價(jià)并非最低者開始。5．實(shí)際與合理的價(jià)格是多少？6．對(duì)付價(jià)格上漲的最好對(duì)策重要的是方法與時(shí)機(jī)的掌握——最好有專家的協(xié)助。（6）誰(shuí)有權(quán)決定價(jià)格收集談判者的個(gè)人資料加以運(yùn)用。談判的規(guī)劃工作，包括預(yù)測(cè)，學(xué)習(xí)，分析及談判策四項(xiàng)，分析如下：（一）預(yù)測(cè)好的預(yù)測(cè)包含下列幾項(xiàng)：1．盡早由供應(yīng)商處得到協(xié)助供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品的了解，通常較買方為多，要求供應(yīng)商給予技術(shù)、管理、財(cái)務(wù)等方面的協(xié)助。2．無法確定供應(yīng)商的報(bào)價(jià)是否合理。特別是賣方為了達(dá)到促銷的目的，經(jīng)常會(huì)提供各種優(yōu)惠的條件給買方，例如數(shù)量折扣，免息延期付款，免費(fèi)運(yùn)送與安裝等，這些優(yōu)待都會(huì)使買方真實(shí)的總成本降低。②出廠價(jià)系指賣方的報(bào)價(jià)不包括運(yùn)送責(zé)任，即由買方雇用運(yùn)輸工具，前往賣方的制造廠提貨。口頭詢價(jià)的方式相當(dāng)便捷，可以免除以書面方式詢價(jià)所需耗費(fèi)的郵寄時(shí)間；不過，詢價(jià)的物品應(yīng)以雙方經(jīng)常交易，且規(guī)格簡(jiǎn)單、標(biāo)準(zhǔn)化者為宜。5．品質(zhì)能力（1）品質(zhì)管制制度之推行是否落實(shí)，是否可靠？（2）有無品質(zhì)管制手冊(cè)。（3）登記資本額。因?yàn)楹细竦墓?yīng)商，才能提供適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)、充分的數(shù)量、準(zhǔn)時(shí)交貨、合理的價(jià)格以及熱忱的服務(wù)，所以如何選擇適合的供應(yīng)商，是采購(gòu)工作最重要的任務(wù)之一。（四）存量管制卡由于應(yīng)購(gòu)數(shù)量必須扣除庫(kù)存數(shù)量，因此，存量管制卡之記載是否正確，將是影響采購(gòu)計(jì)劃準(zhǔn)確性的因素之一。2．用料清表生產(chǎn)計(jì)劃只列示產(chǎn)品的數(shù)量，并無法直接知道某一產(chǎn)品需用哪些物料，以及數(shù)量多少，因此必須借助用料清表。 第十三章 采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算是屬于生產(chǎn)計(jì)劃中的一部分，也是企業(yè)年度計(jì)劃與目標(biāo)的一部分。（二）預(yù)測(cè)能力在動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，物品的采購(gòu)價(jià)格與供應(yīng)數(shù)量經(jīng)常調(diào)整變動(dòng)。3．與供應(yīng)廠商談判價(jià)格、付款方式、交貨日期等。5．采購(gòu)制度建立與改善。10．紀(jì)錄與檔案維護(hù)即凡經(jīng)結(jié)案批示后之采購(gòu)，應(yīng)列入檔案登記編號(hào)分類，予以保管，以備參閱或事后發(fā)生問題之查考。4．作業(yè)過程中發(fā)生摩擦、重復(fù)與混亂即注意變化性或彈性范圍以及偶發(fā)時(shí)間之因應(yīng)法則。三．混合制兼取集中、分散制優(yōu)點(diǎn)而成。2．只有一個(gè)采購(gòu)部門，因此采購(gòu)方針與作業(yè)規(guī)則，比較容易統(tǒng)一實(shí)施。3．本公司對(duì)儲(chǔ)備物料采用預(yù)購(gòu)備用方式采購(gòu)，對(duì)非儲(chǔ)備物料采用現(xiàn)用現(xiàn)購(gòu)方式采購(gòu)。4．本公司采購(gòu)人員應(yīng)采取客觀公正之態(tài)度并保持價(jià)值觀念從事業(yè)務(wù)。3．采購(gòu)功能集中，減少人力浪費(fèi)；便利人才培養(yǎng)與訓(xùn)練；推行分工專業(yè)性，使采購(gòu)作業(yè)成本降低，效率提升。凡屬共同性物料，采購(gòu)金額較大者，或進(jìn)口品等，均集中由總公司采購(gòu)部辦理；小額、因地制宜、臨時(shí)性的采購(gòu)，則授權(quán)分公司或各廠執(zhí)行。5．繁簡(jiǎn)或被重視的程度，應(yīng)與所處理業(yè)務(wù)或采購(gòu)各項(xiàng)的重要性或價(jià)值的大小相適應(yīng)即凡涉及數(shù)量較大，價(jià)值較高，或易發(fā)生舞弊之作業(yè)，應(yīng)有較嚴(yán)密之處理監(jiān)督。（檔案都有一定保管期限之規(guī)定）。6．撰寫部門月報(bào)。4．確定交貨日期。采購(gòu)人員應(yīng)能依據(jù)各種產(chǎn)銷資料，研判貨源是否充裕；與供應(yīng)商的接觸，從其“惜售”的態(tài)度，亦能揣摩物品可能供應(yīng)日絀；從物品原料價(jià)格的漲跌，亦能推斷采購(gòu)成本將受影響的幅度有多少。通常，業(yè)務(wù)部門的行銷計(jì)劃（即銷貨收入預(yù)算）為年度營(yíng)業(yè)計(jì)劃之起點(diǎn)，然后生產(chǎn)計(jì)劃才隨之訂定。本表是由研究發(fā)展或產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門所擬訂的，內(nèi)容列是各種產(chǎn)品由哪些材料所制造或組合而成。這包括料賬不一致，以及物料存量是否全為良品。(一) 供應(yīng)商之評(píng)選如何選定最適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，是許多企業(yè)與機(jī)構(gòu)的采購(gòu)部門最重要的職責(zé)之一。（4）員工人數(shù)。（3）是否訂有品質(zhì)保證的作業(yè)方案。2．書面詢價(jià)鑒于口頭詢價(jià)可能發(fā)生語(yǔ)言溝通上的錯(cuò)誤，且口說無憑，若將來發(fā)生報(bào)價(jià)或交貨規(guī)格上的差異，不但浪費(fèi)時(shí)間，也容易引起交易糾紛。此種情形通常出現(xiàn)在買方擁有運(yùn)輸工具或賣方加計(jì)的運(yùn)費(fèi)偏高時(shí)，或當(dāng)賣方市場(chǎng)時(shí)，供應(yīng)商不再提供免費(fèi)的運(yùn)送服務(wù)。（三）報(bào)價(jià)的方式一般而言，供應(yīng)商在接獲采購(gòu)部門的詢價(jià)后，應(yīng)在買方約定的期限內(nèi)提出報(bào)價(jià)。3．采購(gòu)金額巨大，成本分析有助于將來的議價(jià)工作。2．使用量預(yù)測(cè)收集過去使用量的資料，作為未來訂購(gòu)量的參考。（賣方通常較易對(duì)陌生人抬高價(jià)格）（7）掌握關(guān)鍵原料或關(guān)鍵因素運(yùn)用80/20原理。（四）談判策略1．漲價(jià)時(shí)讓銷售人員當(dāng)面提出通常書面通知漲價(jià)比電話通知容易，面隊(duì)面通常是比較難以啟齒的。若時(shí)間有限，先找比價(jià)結(jié)果排行第三低者來議價(jià)，探知其降低的限度后，再找第二低者來議價(jià)，經(jīng)過這兩次議價(jià)，“底價(jià)”可能就浮現(xiàn)出來。因此，特別是擬購(gòu)之物品是由幾個(gè)不同的零件組合或裝配而成時(shí)，宜要求供應(yīng)商“化整為零”，列示各項(xiàng)零件并逐一報(bào)價(jià)，并另洽制造此等零件的專業(yè)廠商獨(dú)立報(bào)價(jià)，藉此尋求最低的單項(xiàng)報(bào)價(jià)或總價(jià)，作為議價(jià)的依據(jù)。（二）直搗黃龍有些單一來源的總代理商，對(duì)采購(gòu)人員的議價(jià)要求置之不理，一副“姜太公釣魚，愿者上鉤”的姿態(tài)，使采購(gòu)人員有被侮辱的感覺，真是“斯可忍，孰不可忍”？此時(shí)，若能擺脫總代理商，尋求原廠的報(bào)價(jià)將是良策。3．不干拉倒此技巧是一個(gè)較邀進(jìn)的議價(jià)方式，此法雖有造成火爆場(chǎng)面的可能，但在特定情況下仍不失為一個(gè)好的議價(jià)技巧，此法使用于：（1）當(dāng)采購(gòu)人員不想再討價(jià)還價(jià)時(shí)。如此也間接達(dá)到議價(jià)功能。（六）第六招是“施以哄功、做媒”即循循善誘，希望其算便宜點(diǎn)，保證給其介紹大客戶，予以利誘，使其立場(chǎng)軟化，降低價(jià)格。8． 違約責(zé)任及賠償。6．仲裁機(jī)構(gòu)名稱要具體明確仲裁機(jī)構(gòu)，要求在我方所轄范圍內(nèi)進(jìn)行裁決。四．合同正常執(zhí)行的條件合同正常執(zhí)行的條件主要包括以下內(nèi)容：1． 按照合同規(guī)定的條款執(zhí)行加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通，合同提前或延緩要征得供應(yīng)商的同意。（6）影響員工之工作士氣。2．銷售、生產(chǎn)及采購(gòu)單位加強(qiáng)聯(lián)系：由于市場(chǎng)的狀況變化莫測(cè)，因此生產(chǎn)計(jì)劃若有調(diào)整之必要，必須征詢采購(gòu)部門的意見，以便對(duì)停止或減少送貨的數(shù)量、應(yīng)追加或新訂的數(shù)量，作出正確地判斷，并盡速通知供應(yīng)商，使其減少可能的損失，以提高配合的意愿。2．確定送到日期與驗(yàn)收日期：前者用以確定廠商是否如期交貨，以作為。因此，期中稽催之目的在于“亡羊補(bǔ)牢”。以下兩點(diǎn)為其主要理由：（1）容許提早交貨則會(huì)發(fā)生交貨的延遲。3．控制庫(kù)存水平在合理的范圍內(nèi)，在缺料與庫(kù)存之間找到平衡點(diǎn)。傳真簽訂的合同必須注明有傳真件有效的字樣。（三）尾部合同的尾部主要包括以下內(nèi)容：1． 合同的份數(shù)。采購(gòu)合同的簽訂要根據(jù)采購(gòu)商品的要求、供應(yīng)商的情況、企業(yè)本身的管理要求、采購(gòu)方針等要求的不同而各不相同。如此亦可間接達(dá)到議價(jià)功能但妥協(xié)技巧的使用須注意下列：（1）一次只能做一點(diǎn)點(diǎn)的妥協(xié)，如此才能留有再妥協(xié)的余地。在上述二情形下，采用“不干拉倒”的強(qiáng)硬手段，往往能扭轉(zhuǎn)供應(yīng)商的態(tài)度，進(jìn)而有所讓步。由于買方?jīng)]有能力與賣方議價(jià)，有時(shí)會(huì)以預(yù)算不足作藉口，請(qǐng)求賣方同意在其有限的費(fèi)用下，勉為其難的將貨品賣給他，而達(dá)到減價(jià)的目的。（四）壓迫降價(jià)所謂壓迫降價(jià)，是買方占優(yōu)勢(shì)的情況下，以脅迫的方式要求供應(yīng)商降低價(jià)格，并不征詢供應(yīng)商的意見。以前述第三、第二低者降價(jià)后的“底價(jià)”，要求最低者降至“底價(jià)”以下來承做，達(dá)到“借刀殺人”的目的。2．雙重退避當(dāng)銷售人員報(bào)價(jià)時(shí)，買方采購(gòu)人員應(yīng)表示驚訝得難以接受，同時(shí)他的老板也應(yīng)如此。2．不易得到的資訊（1）尋求更多的供應(yīng)來源（包括海外）即使你仍向原來的供應(yīng)商采購(gòu)，但更多的供應(yīng)來源可增強(qiáng)你的議價(jià)能力。3．掌握特殊重大事件如能掌握有關(guān)罷工、天災(zāi)、壞天氣、關(guān)稅、法令、運(yùn)輸狀況等重大事件，將可更準(zhǔn)確預(yù)測(cè)合理價(jià)格，而于談判桌上居于優(yōu)勢(shì)。至于，采購(gòu)人員如何增進(jìn)自己從事成本分析的能力的呢？下列是可以加強(qiáng)的途徑：1．利用自己的工作經(jīng)驗(yàn)。此種報(bào)價(jià)方式系基于雙方的互信，“言出必行”，可以節(jié)省書面報(bào)價(jià)所必須的書寫或郵寄時(shí)間。②期票價(jià)買方以延期付款的方式來采購(gòu)物品。但為了節(jié)省雙方通信時(shí)間，目前許多公司皆使用傳真機(jī)或電腦將詢價(jià)單送發(fā)給供應(yīng)商，不但詳實(shí)而且快速。（三）設(shè)定評(píng)審項(xiàng)目之權(quán)數(shù)即針對(duì)每個(gè)評(píng)審項(xiàng)目，權(quán)衡彼此的重要性，分別給予不同的權(quán)數(shù)。（6）財(cái)務(wù)狀況。因此，如何擴(kuò)大尋找供應(yīng)商的來源，便是采購(gòu)人員相當(dāng)重要的課題。（五）物料標(biāo)準(zhǔn)成本之設(shè)定在編訂采購(gòu)預(yù)算時(shí)，對(duì)將來擬購(gòu)物料之價(jià)格預(yù)測(cè)不易，故多以標(biāo)準(zhǔn)成本替代之。用料清表所列的耗用量，即通稱的標(biāo)準(zhǔn)用量，與實(shí)際用量相互比較，作為用料管制的依據(jù)。由此可見，采購(gòu)預(yù)算乃是采購(gòu)部門為配合年度的銷售預(yù)測(cè)或生產(chǎn)數(shù)量，所對(duì)需求的原料、輔料、零件等之?dāng)?shù)量及成本做詳實(shí)的計(jì)劃，以利整個(gè)企業(yè)目標(biāo)之達(dá)成。（三）表達(dá)能力采購(gòu)人員無論是用語(yǔ)言或文字與供應(yīng)商溝通，必須能正確、清晰表達(dá)所欲采購(gòu)的各種條件，例如規(guī)格、數(shù)量、價(jià)格、交貨期限、付款方式等，避免語(yǔ)意含混，滋生誤解。6．監(jiān)督和協(xié)調(diào)原材料供應(yīng)廠商的質(zhì)量執(zhí)行。8．建立與供貨商的良好關(guān)系。經(jīng)辦人： 負(fù)責(zé)人：時(shí) 間：回復(fù)內(nèi)容品 種規(guī) 格（mm）等級(jí)數(shù) 量（㎡）交貨時(shí)間備 注合 計(jì)經(jīng)辦人： 負(fù)責(zé)人：時(shí) 間：第九章 采購(gòu)部門之隸屬采購(gòu)部門之隸屬總經(jīng)理行政副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理人事部部長(zhǎng)行政部部長(zhǎng)財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)質(zhì)管部部長(zhǎng)供應(yīng)部部長(zhǎng)生產(chǎn)部部長(zhǎng)研發(fā)部部長(zhǎng)銷售部部長(zhǎng)第十章 采購(gòu)部門之建立采購(gòu)部門之建立第十一章 采購(gòu)部門之職責(zé)一． 供應(yīng)部工作職責(zé)1．審查請(qǐng)購(gòu)單之內(nèi)容，包括是否有采購(gòu)之必要及請(qǐng)購(gòu)單之規(guī)格與數(shù)量等是否恰當(dāng)。6．程序應(yīng)合時(shí)宜即應(yīng)注意程序的及時(shí)改進(jìn)。2． 交易價(jià)格及條件之決定。5．可以統(tǒng)籌規(guī)劃供需數(shù)量，避免各自為政，產(chǎn)生過多存貨，各部門過剩物資，亦可相互轉(zhuǎn)用。6．每一購(gòu)案之供應(yīng)商或制造商，除因采購(gòu)金額微小或因事實(shí)上不可能外，應(yīng)以指定兩家或兩家以上詢價(jià)為原則。（1）油漆： （2）膠粘劑（3）包裝：紙箱、熱收縮膜、PE纏繞膜、PE珍珠棉、防潮膜、機(jī)用打包帶、透明膠帶、鋼卷帶、打包扣、托盤 3．燃料：煤4．其它：（1）砂帶（2）刀具第四章 采購(gòu)政策一．采購(gòu)政策1．本公司物料供應(yīng)采用集中采購(gòu)制度。一．集中制 將采購(gòu)工作集中一個(gè)部門辦理，做到極點(diǎn)時(shí)，總公司各部門、分公司及各工廠均無采購(gòu)權(quán)責(zé)。此類企業(yè)，若采用集中制，則容易產(chǎn)生采購(gòu)上的遲延，且不易應(yīng)付緊急需要，而購(gòu)用部門的聯(lián)系相當(dāng)困難，采購(gòu)作業(yè)與單據(jù)流程顯得漫長(zhǎng)復(fù)雜。3．劃分權(quán)責(zé)或任務(wù)即各項(xiàng)作業(yè)手續(xù)及查核責(zé)任，應(yīng)有明確權(quán)責(zé)規(guī)定及查核辦法。并立