【正文】 共同體，而更為重要的是他們的命運共同體。外部招聘具有如下優(yōu)勢：①新員工會帶來不同的價值觀和新觀點、新思路、新方法。主要是相互不服氣、誰都不服誰以及盲目排外情結。要切實搞好企業(yè)員工的培訓工作，全面提高全員綜合素質(zhì)，應從以下幾個方面抓好企業(yè)的員工培訓工作：建立科學的培訓系統(tǒng)和有效的培訓計劃，培訓要有系統(tǒng)性、前瞻性、針對性，要有廣泛的員工參與，要有反饋與交流；搞好企業(yè)員工培訓應處理好兩個關系即近期效益和長遠效益的關系、在崗員工的職業(yè)教育與員工的職務、職稱升遷的聯(lián)系；制定適合企業(yè)的培訓方法與技術，包括在崗培訓、脫產(chǎn)培訓、部門互動式培訓、崗位復訓、導師帶徒、專題案例討論以及內(nèi)部培訓、外部培訓等等。我們在考核期開始時可以簽訂績效合同或協(xié)議，在其中規(guī)定績效目標和績效測量標準。這樣，通過人才測評，公司就可以確定應聘人員中哪些更有資格來承擔公司提供的競爭崗位的工作。這種充分競爭的市場環(huán)境，能夠激勵和約束經(jīng)理行為長期化，并在經(jīng)營管理中不斷創(chuàng)新，大體上按所有者的意志行事。經(jīng)理層的收入、權利、聲望和特權以及退休后的優(yōu)厚待遇等，大多植根于職業(yè)。公司預算約束軟化，使得公司經(jīng)理層處處依賴股東，不能完全按市場競爭的方式生存和發(fā)展。這種約束既表現(xiàn)為諸如《公司法》之類的法律約束，也表現(xiàn)為公司章程、內(nèi)部管理制度等管理約束。此外，公司文化的影響也不容易忽視，公司要是缺少積極向上的工作環(huán)境，不防把以下措施融合起來，善加利用：了解員工的實際困難與個人需求，設法滿足；以業(yè)績?yōu)闃藴侍岚螁T工并制訂一整套內(nèi)部提拔員工的標準；公司要洋溢社區(qū)般的氣息；員工的薪水必須具有競爭性。如果集團公司能很好地運用福利手段，則在建立“長遠契約關系”上公司可能達到事半功倍的效果。⑶合理有效的薪酬制度激勵薪酬可分為固定薪酬和浮動薪酬，其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動薪酬可包括獎金、傭金等短期激勵和長期服務年金、股票期權等長期激勵。對公司整體的考核確定公司本年度可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。其次要確定考評體系，根據(jù)公司具體情況、時間和財力限制選用360度反饋考評體系或其他考評體系。與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成公司交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。知識績效機制包括員工知識成果稽核制度、知識成果價值的專家計算機聯(lián)合評價系統(tǒng)等。按照合同的具體規(guī)定，股份增值權的實現(xiàn)可以是全額兌現(xiàn)，也可以是部分兌現(xiàn)。公司管理層和員工也可以共同出資成立職工持股會或公司管理層出資成立新的公司作為收購主體，一次性或多次通過其授讓原股東持有的公司股份，從而直接或間接成為公司的控股股東。在業(yè)績單位方案下，集團公司高層管理人員的收入是現(xiàn)金或者是市值等于現(xiàn)金的股，除了有期初市盈率這一價格影響的痕跡外，不再受到股價的其它影響。在目前的經(jīng)濟背景下，員工持股計劃作為一種激勵機制，在人才競爭中具備明顯的作用。另外，期股受讓方轉(zhuǎn)讓股份所應得的現(xiàn)金應在離崗時在過一定過渡期后才可全部兌現(xiàn)，如在此過渡期中發(fā)現(xiàn)由于其在職期間遺留問題造成公司損失的，經(jīng)查實后，公司可以視情況按比例在兌現(xiàn)中扣除。八、集團公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)文化建設集團公司的企業(yè)文化是公司在十多年來長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理實踐活動中形成的企業(yè)精神、價值觀念、經(jīng)營戰(zhàn)略、職業(yè)道德、文化氛圍及其他精神和物質(zhì)文明建設的總和，是公司企業(yè)精神的深化和豐富，是一種經(jīng)營哲學和經(jīng)營理念的延伸。企業(yè)整體有效激勵可以通過產(chǎn)權合約、組織設計以及各種報酬與補償計劃的制定等三種途徑來實現(xiàn)。除受讓方在任職期滿或正常調(diào)離崗位時，可按公司章程規(guī)定轉(zhuǎn)讓其所持有的全部股份外，受讓方在其任職期內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓其持有的股份。員工持股制度為企業(yè)員工參與企業(yè)所有權分配提供了制度條件，持有者真正體現(xiàn)了勞動者和所有者的雙重身份。和業(yè)績股相比，業(yè)績單位減少了股價的影響。虛擬股：高科技企業(yè)的常用模式　　D、虛擬股：虛擬股是指公司授予被激勵對象一種“虛擬”的股，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權和股價升值收益，此時的收入即未來股價與當前股價的差價，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。通常是公司在年初確定業(yè)績目標，如果激勵對象在年末達到預定目標，則公司授予其一定數(shù)量的股權或提取一定的獎勵基金購買公司股份。此外，參與決策、更多的責任、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作和多樣化的工作活動等等對知識型員工有更大的吸引力。贊美員工需符合“即時”的原則，例如，管理者應能做到在每天結束前，花短短幾分鐘寫個便條紙或說幾句化對表現(xiàn)好的員工表示稱贊；透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工；抽空與員工吃個午餐、喝杯茶；公開表揚、私下指責等。除了讓員工參加到自身的福利設計以外，還可以按照員工的福利需要推出“福利組合”，其中包括健康咨詢、心理咨詢、健身運動、特色保險、購物卡、出國旅游等，員工可以根據(jù)擁有的額度自由選擇。公司稀缺人才的激勵方法⑴福利激勵這些福利可以包括：公司與人才建立起“長遠契約關系”，除薪酬等硬手段外，還得有效地運用福利措施，如出差計劃、培訓計劃、醫(yī)療福利、退休福利、固定獎金、失業(yè)保險、超時工作補助政策、工傷保險、非固定獎金、住房基金等。要以利益激勵機制為核心建立激勵機制，以監(jiān)督機制為核心建立約束機制，對上述各種激勵約束機制進行有效組合。公司經(jīng)營管理人員行為一般受到企業(yè)家市場、資本市場和產(chǎn)品市場三方面競爭的約束：企業(yè)家市場的優(yōu)勝劣汰競爭機制保持了公司經(jīng)理層的危機感；資本市場的信息披露制度及公司的市場價值在一定程度上反映了公司高層經(jīng)營管理人員的能力和努力程度，而資本市場的兼并破產(chǎn)及接管機制直接危及公司高層經(jīng)理的控制權；產(chǎn)品市場競爭的失敗，直接反映公司的財務收益率，與報酬激勵機制直接相關。④公司組織內(nèi)部監(jiān)督約束。職業(yè)風險機制是在兩權分離條件下，股東(所有者)約束經(jīng)理為公司資產(chǎn)增值而努力的重要約束機制。經(jīng)營有方，公司贏利，經(jīng)理層就會得到高報酬，地位進一步鞏固，職業(yè)聲望也會提高；反之，經(jīng)理層就會遭到懲罰或解聘，被競爭者取而代之。它是根據(jù)一組事先確定好的標準，在公司實行競爭上崗時對應聘人員的特定工作知識、技術水平、能力結構以及工作態(tài)度等方面進行測量和評價的一種科學的綜合選才方法體系?？冃Э己斯ぷ骺冃Э己丝梢愿鶕?jù)具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。公司員工培訓培訓是指公司為了實現(xiàn)組織自身和工作人員個人的發(fā)展目標，有計劃地對公司全體人員進行訓練，使之提高與工作相關的知識、技藝、能力，以及態(tài)度等素質(zhì)，以適應并勝任職位工作。能夠與公司發(fā)展趨于同步增長的人才是長期留下來為我所用的可能性較大，個人超前于公司太多或個人滯后于公司都會留下人才難以長期留下來的隱患。其優(yōu)勢在于：①從選拔的有效性和可信度來看，管理者和員工之間的信息是對等的，不存在逆向選擇問題、甚至是道德風險問題。(2)總裁領導模式:這種模式有利于提高經(jīng)營管理水平,但它難以對本級公司的財務和總裁的經(jīng)濟責任進行獨立的監(jiān)督與評價。(3)受公司董事會領導。兩個機構應相互平行，相互配合，共同隸屬于企業(yè)最高管理層，分別在各自的范圍內(nèi)履行其職責，以保證財務與會計各自的獨立性。㈢現(xiàn)代企業(yè)制度下財務與會計職責的分離財務與會計職責分離的模式設計：集團公司可按下面所述分設財會機構：可以設一位財務總監(jiān)，下設財務部和會計部，各設經(jīng)理一人，財務部下面分設營運資金管理、成本費用管理、營業(yè)收入利潤及分配管理、財務預算、籌資決策、投資決策、稅務計劃和財務分析評價等組（或崗）；會計部下面分設財務會計、成本會計、稅務會計和管理會計等組（或崗）。解決這一問題的關鍵，是加強制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，最大限度地消除制度執(zhí)行中的人為因素，運用信息技術手段，設定硬的軟件程序，把管理制度和公司規(guī)程變成大家共同遵守又誰都無法擅自更改的計算機程序，通過計算機硬授權，用程序來規(guī)范所有人的行為，以保證制度的貫徹執(zhí)行。有些公司職工收入低，很難在短期內(nèi)湊齊較大數(shù)額的資金，有的甚至到銀行申請貸款，否則面臨被辭退危險，從而造成不良的社會影響，使人對泛股制產(chǎn)生懷疑。公司章程中規(guī)定設立股東大會、董事會、監(jiān)事會各種機構，并規(guī)定其相應職責，使公司具備多層次的約束機制，有利于公司各部門管理水平的提高。 勞動股：范圍包括公司決策者、經(jīng)理層、工程技術人員、物業(yè)服務人員①勞動按其包括的技術含量的無形資產(chǎn)入股，即勞動實績、勞動工齡。網(wǎng)狀組織結構的優(yōu)點：可以有效地處理多角化經(jīng)營與專業(yè)化生產(chǎn)的矛盾；可以有效地提高公司的快速反應速度，公司的彈性和可再造性高；可以有效地減少公司運作的成本，特別是沒有總部的固定成本；符合未來社會朝個性化、自由化方向的趨勢。 ㈢未來公司組織結構的演進網(wǎng)狀組織結構未來公司隨著經(jīng)營方式從大規(guī)模生產(chǎn)到敏捷制造、從商品經(jīng)濟到服務經(jīng)濟、從實體經(jīng)營到虛擬經(jīng)營、從競爭到合作、從價值鏈到價值網(wǎng)的發(fā)展，網(wǎng)狀組織結構就成了公司組織機構變革的必然方向。缺點是：項目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間，常常發(fā)生權力之爭，以改善自己一方的工作績效；矩陣組織結構中的成員受橫向與縱向的雙重領導，破壞了命令統(tǒng)一原則；項目小組經(jīng)理相對于部門經(jīng)理的職權差距，使得項目小組成員對小組的工作任務可能要缺乏熱情。 　　項目經(jīng)理相對于縱向的部門經(jīng)理來說，常常存在著一層“職權差距”。它特別適用于技術進步較快、技術要求較高的公司，如計算機和空間產(chǎn)品制造公司等。模擬分散化結構常見于大型鋼鐵聯(lián)合公司、化學工業(yè)公司、制鋁工業(yè)公司等等，在這類公司中，生產(chǎn)活動的連續(xù)性及經(jīng)營活動的整體性都很強，并且規(guī)模又很大，因此，它既不宜采用事業(yè)部制，又不能運用直線參謀制，而適宜運用模擬分散化結構。因為事業(yè)部經(jīng)理必須從整體來組織其各項業(yè)務活動。一般來說，有以下三大領域是必須由公司總部作出決策的重大戰(zhàn)略問題：第一是公司將應用什么樣技術，開發(fā)什么樣產(chǎn)品？公司的基本經(jīng)營觀念是什么？第二，資金的分配及大宗投資決策。事業(yè)部制組織結構形式 　　事業(yè)部制組織結構形式，是在公司總部下，設立若干個自主營運的業(yè)務單位事業(yè)部。其主要劣勢是對外界環(huán)境變化的反應太慢，而這種反應又需要跨部門的協(xié)調(diào)；由于協(xié)調(diào)少導致缺乏創(chuàng)新，每個職員對組織目標認識有限。在職能型組織，縱向控制大于橫向協(xié)調(diào)，正式的權力和影響來自于職能部門的高層管理者。職能職權兼有直線職權和參謀職權兩種特征。 直線參謀組織結構形式 　　隨著公司規(guī)模的擴大，直線組織中直線經(jīng)理的任務就變得越來越復雜。它要求經(jīng)理能夠?qū)Ρ静块T所有的問題做出決策，所以，他必須是個全才。合理而有效的組織結構與公司長期的業(yè)績水平有著正向的關系。努力提高公司職工董事監(jiān)事的素質(zhì)，使之適應參與決策和監(jiān)督的要求。公司運營的模式可以通過以下圖表來形象地表示：由上圖可知，公司要科學地設置運營的程序和流程。通常，董事會由執(zhí)行董事和非執(zhí)行獨立董事兩部分組成(趨勢是獨立董事的人員比例呈上升趨勢，有的要占到60%～70%)，執(zhí)行董事由在公司任職的高層領導擔任；獨立董事則由外聘專家學者或其它公司的領導擔任，其職責是獨立地、超脫地參與公司董事會決策并監(jiān)管董事會和管理層。集團公司改革正在向廣度和深度發(fā)展，由于經(jīng)驗及資源所限，公司完善的法人治理結構的建立尚需要一個艱苦、長期的過程。太多的股東管不了資本，于是需要對董事會又授權又激勵；資本經(jīng)營的董事會管不了日常經(jīng)營，于是股東對其又授權又監(jiān)督；沒有股權的經(jīng)理容易引發(fā)短期行為，于是公司對其又激勵又約束。建立這種三重管理機制的目的就是為了實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權相分離。集團公司現(xiàn)代企業(yè)制度要進一步實行公司內(nèi)部的經(jīng)濟責任制及市場鏈，其基本原則是：責、權、利相結合，公司、團隊、個人利益相統(tǒng)一，職工薪酬與工作業(yè)績相聯(lián)系。二是對公司來說，公司以其經(jīng)營的全部法人財產(chǎn)為限對公司的債務承擔有限責任?，F(xiàn)代企業(yè)制度中的責任制度是公司和投資者雙方所承擔的責任和義務，也稱有限責任制度。構造公司法人合理機構，就是要在改組公司的過程中，建立科學化、規(guī)范化的組織制度和管理制度，使公司既能夠高效運轉(zhuǎn)，又能夠適應社會主義市場經(jīng)濟的運行機制。整體性是指公司法人財產(chǎn)不可分割，無論公司的出資者有多少或無論每位出資者的投資額有多大，公司的法人財產(chǎn)合為一體，由公司法人占有和使用，公司實行統(tǒng)一經(jīng)營管理，出資者不能隨意抽回投資。我們建立現(xiàn)代公司法人制度的意義在于有利于明晰公司財產(chǎn)、盈虧的主體身份，賦予公司管理層真正的自主經(jīng)營的權力，形成公司內(nèi)外合理的資源配置機制。此外，公司內(nèi)部基礎管理仍屬薄弱環(huán)節(jié)，有些個人或部門人浮于事，形式主義等現(xiàn)象在公司管理中仍不少見。經(jīng)常的情況是出了問題則互相推諉，承擔風險更是難以明確到位，管理者及各部門負責任的問題仍未得到真正解決，最后所有不良后果不得不全部落到公司股東的頭上。管理科學　　管理科學是一個含義寬泛的概念。權責明確　　權責明確是指合理區(qū)分和確定公司所有者、經(jīng)理層和勞動者各自的權利和責任。公司產(chǎn)權在經(jīng)濟上的清晰是指公司產(chǎn)權在現(xiàn)實經(jīng)濟運行過程中要是清晰的，它包括產(chǎn)權的最終所有者對公司產(chǎn)權具有極強的約束力，以及公司在運行過程中要真正實現(xiàn)自身的責權利的內(nèi)在統(tǒng)一。出資者擁有有限權力和有限責任。公司要進一步建立科學的公司領導體制和組織管理制度，形成激勵和約束相結合的經(jīng)營機制。內(nèi)部人控制本身是公司制不成熟和不規(guī)范的產(chǎn)物，它也往往會給集團公司的規(guī)范運行和健康發(fā)展帶來一系列弊端。公司存在的這些問題，既不是一個簡單的擴股、贈股就可以解決的問題，也不是一個單純的經(jīng)營機制轉(zhuǎn)換問題，而是要從產(chǎn)權組織形式、領導體制、管理制度、經(jīng)營機制等方面實現(xiàn)一體化改進與優(yōu)化。效益性是指公司法人財產(chǎn)制度的建立，使公司的財產(chǎn)所有者不必親自經(jīng)營自己的財產(chǎn)，而是委托給有經(jīng)驗、會管理、善經(jīng)營的專職經(jīng)理層。公司的內(nèi)部管理制度包括勞動制度、人事制度、分配制度、財會制度等一系列的內(nèi)容。這樣就形成了現(xiàn)代企業(yè)制度中股東主導下的董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層三個管理層次。公司在資本運營層面上要明晰公司產(chǎn)權，以保障投資者的利益，股東會、