【正文】 共同體，而更為重要的是他們的命運(yùn)共同體。外部招聘具有如下優(yōu)勢(shì)：①新員工會(huì)帶來(lái)不同的價(jià)值觀和新觀點(diǎn)、新思路、新方法。主要是相互不服氣、誰(shuí)都不服誰(shuí)以及盲目排外情結(jié)。要切實(shí)搞好企業(yè)員工的培訓(xùn)工作，全面提高全員綜合素質(zhì)，應(yīng)從以下幾個(gè)方面抓好企業(yè)的員工培訓(xùn)工作：建立科學(xué)的培訓(xùn)系統(tǒng)和有效的培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)要有系統(tǒng)性、前瞻性、針對(duì)性，要有廣泛的員工參與，要有反饋與交流；搞好企業(yè)員工培訓(xùn)應(yīng)處理好兩個(gè)關(guān)系即近期效益和長(zhǎng)遠(yuǎn)效益的關(guān)系、在崗員工的職業(yè)教育與員工的職務(wù)、職稱升遷的聯(lián)系；制定適合企業(yè)的培訓(xùn)方法與技術(shù)，包括在崗培訓(xùn)、脫產(chǎn)培訓(xùn)、部門互動(dòng)式培訓(xùn)、崗位復(fù)訓(xùn)、導(dǎo)師帶徒、專題案例討論以及內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等等。我們?cè)诳己似陂_始時(shí)可以簽訂績(jī)效合同或協(xié)議，在其中規(guī)定績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)。這樣，通過(guò)人才測(cè)評(píng)，公司就可以確定應(yīng)聘人員中哪些更有資格來(lái)承擔(dān)公司提供的競(jìng)爭(zhēng)崗位的工作。這種充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，能夠激勵(lì)和約束經(jīng)理行為長(zhǎng)期化，并在經(jīng)營(yíng)管理中不斷創(chuàng)新，大體上按所有者的意志行事。經(jīng)理層的收入、權(quán)利、聲望和特權(quán)以及退休后的優(yōu)厚待遇等，大多植根于職業(yè)。公司預(yù)算約束軟化，使得公司經(jīng)理層處處依賴股東，不能完全按市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方式生存和發(fā)展。這種約束既表現(xiàn)為諸如《公司法》之類的法律約束，也表現(xiàn)為公司章程、內(nèi)部管理制度等管理約束。此外，公司文化的影響也不容易忽視，公司要是缺少積極向上的工作環(huán)境，不防把以下措施融合起來(lái)，善加利用：了解員工的實(shí)際困難與個(gè)人需求，設(shè)法滿足；以業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)提拔員工并制訂一整套內(nèi)部提拔員工的標(biāo)準(zhǔn)；公司要洋溢社區(qū)般的氣息；員工的薪水必須具有競(jìng)爭(zhēng)性。如果集團(tuán)公司能很好地運(yùn)用福利手段，則在建立“長(zhǎng)遠(yuǎn)契約關(guān)系”上公司可能達(dá)到事半功倍的效果。⑶合理有效的薪酬制度激勵(lì)薪酬可分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬，其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動(dòng)薪酬可包括獎(jiǎng)金、傭金等短期激勵(lì)和長(zhǎng)期服務(wù)年金、股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)。對(duì)公司整體的考核確定公司本年度可供分配的總薪酬，對(duì)部門的考核確定該部門應(yīng)得的薪酬份額，對(duì)個(gè)人的考核確定其個(gè)人薪酬和職級(jí)升降。其次要確定考評(píng)體系，根據(jù)公司具體情況、時(shí)間和財(cái)力限制選用360度反饋考評(píng)體系或其他考評(píng)體系。與其他類型的員工相比，知識(shí)型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成公司交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。知識(shí)績(jī)效機(jī)制包括員工知識(shí)成果稽核制度、知識(shí)成果價(jià)值的專家計(jì)算機(jī)聯(lián)合評(píng)價(jià)系統(tǒng)等。按照合同的具體規(guī)定，股份增值權(quán)的實(shí)現(xiàn)可以是全額兌現(xiàn)，也可以是部分兌現(xiàn)。公司管理層和員工也可以共同出資成立職工持股會(huì)或公司管理層出資成立新的公司作為收購(gòu)主體，一次性或多次通過(guò)其授讓原股東持有的公司股份，從而直接或間接成為公司的控股股東。在業(yè)績(jī)單位方案下，集團(tuán)公司高層管理人員的收入是現(xiàn)金或者是市值等于現(xiàn)金的股，除了有期初市盈率這一價(jià)格影響的痕跡外，不再受到股價(jià)的其它影響。在目前的經(jīng)濟(jì)背景下，員工持股計(jì)劃作為一種激勵(lì)機(jī)制，在人才競(jìng)爭(zhēng)中具備明顯的作用。另外，期股受讓方轉(zhuǎn)讓股份所應(yīng)得的現(xiàn)金應(yīng)在離崗時(shí)在過(guò)一定過(guò)渡期后才可全部?jī)冬F(xiàn)，如在此過(guò)渡期中發(fā)現(xiàn)由于其在職期間遺留問題造成公司損失的，經(jīng)查實(shí)后，公司可以視情況按比例在兌現(xiàn)中扣除。八、集團(tuán)公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)文化建設(shè)集團(tuán)公司的企業(yè)文化是公司在十多年來(lái)長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理實(shí)踐活動(dòng)中形成的企業(yè)精神、價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、職業(yè)道德、文化氛圍及其他精神和物質(zhì)文明建設(shè)的總和，是公司企業(yè)精神的深化和豐富，是一種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)理念的延伸。企業(yè)整體有效激勵(lì)可以通過(guò)產(chǎn)權(quán)合約、組織設(shè)計(jì)以及各種報(bào)酬與補(bǔ)償計(jì)劃的制定等三種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。除受讓方在任職期滿或正常調(diào)離崗位時(shí)，可按公司章程規(guī)定轉(zhuǎn)讓其所持有的全部股份外，受讓方在其任職期內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓其持有的股份。員工持股制度為企業(yè)員工參與企業(yè)所有權(quán)分配提供了制度條件，持有者真正體現(xiàn)了勞動(dòng)者和所有者的雙重身份。和業(yè)績(jī)股相比，業(yè)績(jī)單位減少了股價(jià)的影響。虛擬股：高科技企業(yè)的常用模式　　D、虛擬股：虛擬股是指公司授予被激勵(lì)對(duì)象一種“虛擬”的股，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益，此時(shí)的收入即未來(lái)股價(jià)與當(dāng)前股價(jià)的差價(jià)，但沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。通常是公司在年初確定業(yè)績(jī)目標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象在年末達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股權(quán)或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購(gòu)買公司股份。此外，參與決策、更多的責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作和多樣化的工作活動(dòng)等等對(duì)知識(shí)型員工有更大的吸引力。贊美員工需符合“即時(shí)”的原則，例如，管理者應(yīng)能做到在每天結(jié)束前，花短短幾分鐘寫個(gè)便條紙或說(shuō)幾句化對(duì)表現(xiàn)好的員工表示稱贊；透過(guò)走動(dòng)式管理的方式看看員工，及時(shí)鼓勵(lì)員工；抽空與員工吃個(gè)午餐、喝杯茶；公開表?yè)P(yáng)、私下指責(zé)等。除了讓員工參加到自身的福利設(shè)計(jì)以外，還可以按照員工的福利需要推出“福利組合”，其中包括健康咨詢、心理咨詢、健身運(yùn)動(dòng)、特色保險(xiǎn)、購(gòu)物卡、出國(guó)旅游等，員工可以根據(jù)擁有的額度自由選擇。公司稀缺人才的激勵(lì)方法⑴福利激勵(lì)這些福利可以包括：公司與人才建立起“長(zhǎng)遠(yuǎn)契約關(guān)系”，除薪酬等硬手段外，還得有效地運(yùn)用福利措施，如出差計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、醫(yī)療福利、退休福利、固定獎(jiǎng)金、失業(yè)保險(xiǎn)、超時(shí)工作補(bǔ)助政策、工傷保險(xiǎn)、非固定獎(jiǎng)金、住房基金等。要以利益激勵(lì)機(jī)制為核心建立激勵(lì)機(jī)制，以監(jiān)督機(jī)制為核心建立約束機(jī)制，對(duì)上述各種激勵(lì)約束機(jī)制進(jìn)行有效組合。公司經(jīng)營(yíng)管理人員行為一般受到企業(yè)家市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)三方面競(jìng)爭(zhēng)的約束：企業(yè)家市場(chǎng)的優(yōu)勝劣汰競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制保持了公司經(jīng)理層的危機(jī)感；資本市場(chǎng)的信息披露制度及公司的市場(chǎng)價(jià)值在一定程度上反映了公司高層經(jīng)營(yíng)管理人員的能力和努力程度，而資本市場(chǎng)的兼并破產(chǎn)及接管機(jī)制直接危及公司高層經(jīng)理的控制權(quán)；產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的失敗，直接反映公司的財(cái)務(wù)收益率，與報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制直接相關(guān)。④公司組織內(nèi)部監(jiān)督約束。職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制是在兩權(quán)分離條件下，股東(所有者)約束經(jīng)理為公司資產(chǎn)增值而努力的重要約束機(jī)制。經(jīng)營(yíng)有方，公司贏利，經(jīng)理層就會(huì)得到高報(bào)酬，地位進(jìn)一步鞏固，職業(yè)聲望也會(huì)提高；反之，經(jīng)理層就會(huì)遭到懲罰或解聘，被競(jìng)爭(zhēng)者取而代之。它是根據(jù)一組事先確定好的標(biāo)準(zhǔn)，在公司實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗時(shí)對(duì)應(yīng)聘人員的特定工作知識(shí)、技術(shù)水平、能力結(jié)構(gòu)以及工作態(tài)度等方面進(jìn)行測(cè)量和評(píng)價(jià)的一種科學(xué)的綜合選才方法體系。績(jī)效考核工作績(jī)效考核可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和年度考核。公司員工培訓(xùn)培訓(xùn)是指公司為了實(shí)現(xiàn)組織自身和工作人員個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，有計(jì)劃地對(duì)公司全體人員進(jìn)行訓(xùn)練，使之提高與工作相關(guān)的知識(shí)、技藝、能力，以及態(tài)度等素質(zhì)，以適應(yīng)并勝任職位工作。能夠與公司發(fā)展趨于同步增長(zhǎng)的人才是長(zhǎng)期留下來(lái)為我所用的可能性較大，個(gè)人超前于公司太多或個(gè)人滯后于公司都會(huì)留下人才難以長(zhǎng)期留下來(lái)的隱患。其優(yōu)勢(shì)在于：①?gòu)倪x拔的有效性和可信度來(lái)看，管理者和員工之間的信息是對(duì)等的，不存在逆向選擇問題、甚至是道德風(fēng)險(xiǎn)問題。(2)總裁領(lǐng)導(dǎo)模式:這種模式有利于提高經(jīng)營(yíng)管理水平,但它難以對(duì)本級(jí)公司的財(cái)務(wù)和總裁的經(jīng)濟(jì)責(zé)任進(jìn)行獨(dú)立的監(jiān)督與評(píng)價(jià)。(3)受公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)。兩個(gè)機(jī)構(gòu)應(yīng)相互平行，相互配合，共同隸屬于企業(yè)最高管理層，分別在各自的范圍內(nèi)履行其職責(zé)，以保證財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)各自的獨(dú)立性。㈢現(xiàn)代企業(yè)制度下財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)職責(zé)的分離財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)職責(zé)分離的模式設(shè)計(jì)：集團(tuán)公司可按下面所述分設(shè)財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)：可以設(shè)一位財(cái)務(wù)總監(jiān)，下設(shè)財(cái)務(wù)部和會(huì)計(jì)部，各設(shè)經(jīng)理一人，財(cái)務(wù)部下面分設(shè)營(yíng)運(yùn)資金管理、成本費(fèi)用管理、營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)及分配管理、財(cái)務(wù)預(yù)算、籌資決策、投資決策、稅務(wù)計(jì)劃和財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)等組（或崗）；會(huì)計(jì)部下面分設(shè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、成本會(huì)計(jì)、稅務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)等組（或崗）。解決這一問題的關(guān)鍵，是加強(qiáng)制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，最大限度地消除制度執(zhí)行中的人為因素，運(yùn)用信息技術(shù)手段，設(shè)定硬的軟件程序，把管理制度和公司規(guī)程變成大家共同遵守又誰(shuí)都無(wú)法擅自更改的計(jì)算機(jī)程序，通過(guò)計(jì)算機(jī)硬授權(quán)，用程序來(lái)規(guī)范所有人的行為，以保證制度的貫徹執(zhí)行。有些公司職工收入低，很難在短期內(nèi)湊齊較大數(shù)額的資金，有的甚至到銀行申請(qǐng)貸款，否則面臨被辭退危險(xiǎn)，從而造成不良的社會(huì)影響，使人對(duì)泛股制產(chǎn)生懷疑。公司章程中規(guī)定設(shè)立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)各種機(jī)構(gòu)，并規(guī)定其相應(yīng)職責(zé)，使公司具備多層次的約束機(jī)制，有利于公司各部門管理水平的提高。 勞動(dòng)股：范圍包括公司決策者、經(jīng)理層、工程技術(shù)人員、物業(yè)服務(wù)人員①勞動(dòng)按其包括的技術(shù)含量的無(wú)形資產(chǎn)入股，即勞動(dòng)實(shí)績(jī)、勞動(dòng)工齡。網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：可以有效地處理多角化經(jīng)營(yíng)與專業(yè)化生產(chǎn)的矛盾；可以有效地提高公司的快速反應(yīng)速度，公司的彈性和可再造性高；可以有效地減少公司運(yùn)作的成本，特別是沒有總部的固定成本；符合未來(lái)社會(huì)朝個(gè)性化、自由化方向的趨勢(shì)。 ㈢未來(lái)公司組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)未來(lái)公司隨著經(jīng)營(yíng)方式從大規(guī)模生產(chǎn)到敏捷制造、從商品經(jīng)濟(jì)到服務(wù)經(jīng)濟(jì)、從實(shí)體經(jīng)營(yíng)到虛擬經(jīng)營(yíng)、從競(jìng)爭(zhēng)到合作、從價(jià)值鏈到價(jià)值網(wǎng)的發(fā)展，網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)就成了公司組織機(jī)構(gòu)變革的必然方向。缺點(diǎn)是：項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理之間，常常發(fā)生權(quán)力之爭(zhēng)，以改善自己一方的工作績(jī)效；矩陣組織結(jié)構(gòu)中的成員受橫向與縱向的雙重領(lǐng)導(dǎo)，破壞了命令統(tǒng)一原則；項(xiàng)目小組經(jīng)理相對(duì)于部門經(jīng)理的職權(quán)差距，使得項(xiàng)目小組成員對(duì)小組的工作任務(wù)可能要缺乏熱情。 　　項(xiàng)目經(jīng)理相對(duì)于縱向的部門經(jīng)理來(lái)說(shuō)，常常存在著一層“職權(quán)差距”。它特別適用于技術(shù)進(jìn)步較快、技術(shù)要求較高的公司，如計(jì)算機(jī)和空間產(chǎn)品制造公司等。模擬分散化結(jié)構(gòu)常見于大型鋼鐵聯(lián)合公司、化學(xué)工業(yè)公司、制鋁工業(yè)公司等等，在這類公司中，生產(chǎn)活動(dòng)的連續(xù)性及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的整體性都很強(qiáng)，并且規(guī)模又很大，因此，它既不宜采用事業(yè)部制，又不能運(yùn)用直線參謀制，而適宜運(yùn)用模擬分散化結(jié)構(gòu)。因?yàn)槭聵I(yè)部經(jīng)理必須從整體來(lái)組織其各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)。一般來(lái)說(shuō)，有以下三大領(lǐng)域是必須由公司總部作出決策的重大戰(zhàn)略問題：第一是公司將應(yīng)用什么樣技術(shù)，開發(fā)什么樣產(chǎn)品？公司的基本經(jīng)營(yíng)觀念是什么？第二，資金的分配及大宗投資決策。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式 　　事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，是在公司總部下，設(shè)立若干個(gè)自主營(yíng)運(yùn)的業(yè)務(wù)單位事業(yè)部。其主要劣勢(shì)是對(duì)外界環(huán)境變化的反應(yīng)太慢，而這種反應(yīng)又需要跨部門的協(xié)調(diào)；由于協(xié)調(diào)少導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新，每個(gè)職員對(duì)組織目標(biāo)認(rèn)識(shí)有限。在職能型組織，縱向控制大于橫向協(xié)調(diào)，正式的權(quán)力和影響來(lái)自于職能部門的高層管理者。職能職權(quán)兼有直線職權(quán)和參謀職權(quán)兩種特征。 直線參謀組織結(jié)構(gòu)形式 　　隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，直線組織中直線經(jīng)理的任務(wù)就變得越來(lái)越復(fù)雜。它要求經(jīng)理能夠?qū)Ρ静块T所有的問題做出決策，所以，他必須是個(gè)全才。合理而有效的組織結(jié)構(gòu)與公司長(zhǎng)期的業(yè)績(jī)水平有著正向的關(guān)系。努力提高公司職工董事監(jiān)事的素質(zhì)，使之適應(yīng)參與決策和監(jiān)督的要求。公司運(yùn)營(yíng)的模式可以通過(guò)以下圖表來(lái)形象地表示：由上圖可知，公司要科學(xué)地設(shè)置運(yùn)營(yíng)的程序和流程。通常，董事會(huì)由執(zhí)行董事和非執(zhí)行獨(dú)立董事兩部分組成(趨勢(shì)是獨(dú)立董事的人員比例呈上升趨勢(shì)，有的要占到60%～70%)，執(zhí)行董事由在公司任職的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任；獨(dú)立董事則由外聘專家學(xué)者或其它公司的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，其職責(zé)是獨(dú)立地、超脫地參與公司董事會(huì)決策并監(jiān)管董事會(huì)和管理層。集團(tuán)公司改革正在向廣度和深度發(fā)展，由于經(jīng)驗(yàn)及資源所限，公司完善的法人治理結(jié)構(gòu)的建立尚需要一個(gè)艱苦、長(zhǎng)期的過(guò)程。太多的股東管不了資本，于是需要對(duì)董事會(huì)又授權(quán)又激勵(lì)；資本經(jīng)營(yíng)的董事會(huì)管不了日常經(jīng)營(yíng)，于是股東對(duì)其又授權(quán)又監(jiān)督；沒有股權(quán)的經(jīng)理容易引發(fā)短期行為，于是公司對(duì)其又激勵(lì)又約束。建立這種三重管理機(jī)制的目的就是為了實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離。集團(tuán)公司現(xiàn)代企業(yè)制度要進(jìn)一步實(shí)行公司內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制及市場(chǎng)鏈，其基本原則是：責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，公司、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人利益相統(tǒng)一，職工薪酬與工作業(yè)績(jī)相聯(lián)系。二是對(duì)公司來(lái)說(shuō)，公司以其經(jīng)營(yíng)的全部法人財(cái)產(chǎn)為限對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任?，F(xiàn)代企業(yè)制度中的責(zé)任制度是公司和投資者雙方所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，也稱有限責(zé)任制度。構(gòu)造公司法人合理機(jī)構(gòu)，就是要在改組公司的過(guò)程中，建立科學(xué)化、規(guī)范化的組織制度和管理制度，使公司既能夠高效運(yùn)轉(zhuǎn)，又能夠適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行機(jī)制。整體性是指公司法人財(cái)產(chǎn)不可分割，無(wú)論公司的出資者有多少或無(wú)論每位出資者的投資額有多大，公司的法人財(cái)產(chǎn)合為一體，由公司法人占有和使用，公司實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理，出資者不能隨意抽回投資。我們建立現(xiàn)代公司法人制度的意義在于有利于明晰公司財(cái)產(chǎn)、盈虧的主體身份，賦予公司管理層真正的自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)力，形成公司內(nèi)外合理的資源配置機(jī)制。此外，公司內(nèi)部基礎(chǔ)管理仍屬薄弱環(huán)節(jié)，有些個(gè)人或部門人浮于事，形式主義等現(xiàn)象在公司管理中仍不少見。經(jīng)常的情況是出了問題則互相推諉，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)更是難以明確到位，管理者及各部門負(fù)責(zé)任的問題仍未得到真正解決，最后所有不良后果不得不全部落到公司股東的頭上。管理科學(xué)　　管理科學(xué)是一個(gè)含義寬泛的概念。權(quán)責(zé)明確　　權(quán)責(zé)明確是指合理區(qū)分和確定公司所有者、經(jīng)理層和勞動(dòng)者各自的權(quán)利和責(zé)任。公司產(chǎn)權(quán)在經(jīng)濟(jì)上的清晰是指公司產(chǎn)權(quán)在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過(guò)程中要是清晰的，它包括產(chǎn)權(quán)的最終所有者對(duì)公司產(chǎn)權(quán)具有極強(qiáng)的約束力，以及公司在運(yùn)行過(guò)程中要真正實(shí)現(xiàn)自身的責(zé)權(quán)利的內(nèi)在統(tǒng)一。出資者擁有有限權(quán)力和有限責(zé)任。公司要進(jìn)一步建立科學(xué)的公司領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度，形成激勵(lì)和約束相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)機(jī)制。內(nèi)部人控制本身是公司制不成熟和不規(guī)范的產(chǎn)物，它也往往會(huì)給集團(tuán)公司的規(guī)范運(yùn)行和健康發(fā)展帶來(lái)一系列弊端。公司存在的這些問題，既不是一個(gè)簡(jiǎn)單的擴(kuò)股、贈(zèng)股就可以解決的問題，也不是一個(gè)單純的經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換問題，而是要從產(chǎn)權(quán)組織形式、領(lǐng)導(dǎo)體制、管理制度、經(jīng)營(yíng)機(jī)制等方面實(shí)現(xiàn)一體化改進(jìn)與優(yōu)化。效益性是指公司法人財(cái)產(chǎn)制度的建立，使公司的財(cái)產(chǎn)所有者不必親自經(jīng)營(yíng)自己的財(cái)產(chǎn)，而是委托給有經(jīng)驗(yàn)、會(huì)管理、善經(jīng)營(yíng)的專職經(jīng)理層。公司的內(nèi)部管理制度包括勞動(dòng)制度、人事制度、分配制度、財(cái)會(huì)制度等一系列的內(nèi)容。這樣就形成了現(xiàn)代企業(yè)制度中股東主導(dǎo)下的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層三個(gè)管理層次。公司在資本運(yùn)營(yíng)層面上要明晰公司產(chǎn)權(quán)，以保障投資者的利益，股東會(huì)、