【正文】 建立具有敬業(yè)精神的忠誠(chéng)員工隊(duì)伍的有效措施這些措施包括：對(duì)斗志激昂的員工設(shè)立高期望值；授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)；提供經(jīng)濟(jì)保障；多表彰員工；輔導(dǎo)員工發(fā)展個(gè)人事業(yè)；教育員工；減少一些控制，但責(zé)任不變（責(zé)任與個(gè)人成就）；增加個(gè)人對(duì)自已工作的責(zé)任（責(zé)任與認(rèn)可）；給個(gè)人一個(gè)完整、自然的工作單位，例如公司的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目、部門(mén)領(lǐng)域等（責(zé)任、成就和認(rèn)可）；對(duì)員工自已的活動(dòng)授以額外的權(quán)力（責(zé)任、成就和認(rèn)可）；使員工自己而非主管能定期直接看到工作報(bào)告（內(nèi)部認(rèn)可）；引進(jìn)以前沒(méi)有做過(guò)的難度更大的任務(wù)（成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)）；給個(gè)人分配特殊和專(zhuān)門(mén)的任務(wù)，使他們成為專(zhuān)家（責(zé)任、成長(zhǎng)和進(jìn)步）。其股份包括受讓方所持有的全部實(shí)股和用期股紅利購(gòu)得的那部分期股所形成的股份。集團(tuán)公司建立員工持股計(jì)劃可以改善公司的治理機(jī)制。業(yè)績(jī)單位支付的是現(xiàn)金，而且是按考核期期初市盈率計(jì)算的股價(jià)折算的現(xiàn)金?！　、管理層收購(gòu)：管理層收購(gòu)又稱“經(jīng)理層融資收購(gòu)”，指當(dāng)代集團(tuán)的管理者或經(jīng)理層利用借貸所融資本購(gòu)買(mǎi)本公司的股份，從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司目的，并獲取預(yù)期收益的一種收購(gòu)行為?！　、股權(quán)增值：股權(quán)增值是指公司可以給予被激勵(lì)對(duì)象一種權(quán)利，經(jīng)營(yíng)者可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)獲得規(guī)定數(shù)量的股價(jià)上升所帶來(lái)的收益，但不擁有這些股份的所有權(quán)，自然也不擁有表決權(quán)、配股權(quán)。②知識(shí)績(jī)效機(jī)制　　知識(shí)績(jī)效機(jī)制的作用是能對(duì)員工申報(bào)的知識(shí)管理成果進(jìn)行審查和評(píng)定，以確定其業(yè)績(jī)和效果。 針對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)①激勵(lì)知識(shí)型員工的因素激勵(lì)知識(shí)型員工的因素包括個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢(qián)財(cái)富等。⑸考評(píng)系統(tǒng)建立健全和執(zhí)行的激勵(lì)方法在建立健全階段，首先要明確考核目標(biāo)，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)單元、職級(jí)等設(shè)置量化的、可操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。⑷績(jī)效考核制度的激勵(lì)考核可分為若干層次，包括對(duì)公司整體的考核，對(duì)業(yè)務(wù)單元的考核，對(duì)部門(mén)的考核，對(duì)個(gè)人的考核等。管理者只要多花一些心力，員工卻能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升?！　⌒浇鹨话惚豢闯晒緦?duì)人才勞動(dòng)的補(bǔ)償，而福利則表示公司對(duì)人才的重視。公司普通員工的激勵(lì)方法①員工激勵(lì)的一般方法員工激勵(lì)的一般方法有：為員工提供一份挑戰(zhàn)性的工作；確保員工得到相應(yīng)的工具，以便把工作做到最好；為員工出色完成工作提供信息；聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，邀請(qǐng)他們參與制訂與其工作相關(guān)的決策，并與之坦誠(chéng)交流；建立便于各方面交流的問(wèn)題、訴說(shuō)關(guān)心的事，或者獲得問(wèn)題答復(fù)；當(dāng)員工完成工作時(shí)，當(dāng)面表示祝賀；寫(xiě)張便條，贊揚(yáng)員工的良好表現(xiàn)；當(dāng)眾表?yè)P(yáng)員工；開(kāi)會(huì)慶祝，鼓舞士氣；經(jīng)常與手下員工保持聯(lián)系。各種市場(chǎng)的充分信息顯示和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制都可以構(gòu)成對(duì)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理人員的監(jiān)督約束，這種監(jiān)督約束機(jī)制的效果取決于市場(chǎng)的完善程度。現(xiàn)代企業(yè)制度存在法人治理結(jié)構(gòu)，這種權(quán)力制衡機(jī)制體現(xiàn)了所有者及其他利益相關(guān)者對(duì)公司高層經(jīng)理人員的要求，形成了公司高層經(jīng)理人員的組織監(jiān)督約束機(jī)制。③預(yù)算約束。職業(yè)的安全是經(jīng)理層首要的效用目標(biāo)。在這種競(jìng)爭(zhēng)壓力下，經(jīng)理層承擔(dān)職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，必須首先把盈利作為主要的目標(biāo)。經(jīng)理層的約束機(jī)制具有界定經(jīng)理層行為、維護(hù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)秩序的功能，是公司運(yùn)行、市場(chǎng)活動(dòng)等不可缺少的機(jī)制條件。依據(jù)特定工作的要求，對(duì)參加測(cè)評(píng)人員的測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。公司員工的工作績(jī)效考核是一個(gè)按照事先確定的工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)，考查員工實(shí)際完成的績(jī)效情況的過(guò)程。其主要內(nèi)容大體上可分為知識(shí)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和心理素質(zhì)培訓(xùn)三種。⑥外聘人才之間、外聘人才和內(nèi)部人才之間往往存在復(fù)雜的矛盾。因?yàn)閱T工的歷史資料是有案可查的，管理者也對(duì)內(nèi)部員工的工作態(tài)度、溝通能力、工作能力以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬗斜容^準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)和把握；②從公司企業(yè)文化角度來(lái)分析，員工與公司在同一個(gè)目標(biāo)基礎(chǔ)上形成的共有價(jià)值觀、信任觀和創(chuàng)造力，體現(xiàn)了員工和公司的集體責(zé)任及整體關(guān)系。比較而言,董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)模式,由于它的領(lǐng)導(dǎo)層次較少,地位超脫,相對(duì)獨(dú)立性最強(qiáng)。從審計(jì)的獨(dú)立性、有效性來(lái)講,領(lǐng)導(dǎo)層次愈高,愈有保障。㈣現(xiàn)代企業(yè)制度下的內(nèi)部審計(jì)建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的內(nèi)部審計(jì)模式財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的分設(shè)，可遵循以下原則：凡涉及貨幣收支方面的業(yè)務(wù)，由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，使財(cái)務(wù)部切實(shí)負(fù)起財(cái)務(wù)收支的把關(guān)守口責(zé)任；凡涉及信息處理、指標(biāo)核算、分析、考核、審計(jì)等方面的業(yè)務(wù)，由會(huì)計(jì)部負(fù)責(zé)，使其切實(shí)保證會(huì)計(jì)對(duì)外報(bào)告的質(zhì)量及有效滿足公司經(jīng)營(yíng)管理的需要。搞管理，不能只憑覺(jué)悟，沒(méi)有現(xiàn)代化的手段做不成事。實(shí)際上，在股份結(jié)構(gòu)中，職工持股比例不可能太高，現(xiàn)實(shí)中，公司可從每年凈利中提取一定比例，視職工貢獻(xiàn)大小分配一定股份。 有利于發(fā)揮公司職工主人翁精神。②勞動(dòng)股總額相當(dāng)于當(dāng)年發(fā)放的工資總額。網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題是協(xié)定的廣度、深度、執(zhí)行等難以把握。網(wǎng)狀組織是一種超橫向一體化的組織，是扁平式組織的進(jìn)一步深化，它把扁平式組織的上層完全去掉，取而代之的是虛擬總部、虛擬委員會(huì)，柔性的、靈活的虛擬組織應(yīng)運(yùn)而生。 從以上的分析中可以看出，沒(méi)有一種組織結(jié)構(gòu)形式是十全十美的。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理職權(quán)只是一種不完全的職權(quán)。通常的矩陣組織結(jié)構(gòu)就是運(yùn)用若干項(xiàng)目小組而使組織成為新的結(jié)構(gòu)形式。 模擬分散化組織結(jié)構(gòu)，不是一種非常明確的結(jié)構(gòu)。 ④由于各事業(yè)部都是利潤(rùn)中心，事業(yè)部間存在比較和競(jìng)爭(zhēng)，因而有利于整個(gè)公司效益的增長(zhǎng)。第三是公司優(yōu)秀人力資源的運(yùn)用，即事業(yè)部一級(jí)的管理人員，特別是主管人員的任免、獎(jiǎng)賞等，以及公司的人事政策。這些事業(yè)部，或者是按產(chǎn)品來(lái)劃分，或者是按地區(qū)來(lái)劃分。它象直線職權(quán)，因?yàn)樗忻詈妥鳑Q策的權(quán)限，但是這種權(quán)限只限于參謀人員的專(zhuān)業(yè)范圍之內(nèi)。他感到如果僅僅依*個(gè)人的知識(shí)和時(shí)間已經(jīng)無(wú)法解決繁重的管理任務(wù)，需要有專(zhuān)家的幫助，參謀人員就是這種專(zhuān)家。如果公司的規(guī)模擴(kuò)大了，那么它或者增加管理層次，或者增加每一層次的工作單位。很多其它公司在生死存亡之際，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整走上了再次成功的道路。由于多方面的原因，公司的職工董事監(jiān)事可能有不適應(yīng)的地方，素質(zhì)亟待提高。以我們公司的一個(gè)樓盤(pán)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)為例，從研發(fā)、論證、施工到推向市場(chǎng)等都要有一個(gè)嚴(yán)格的程序，同時(shí)在實(shí)行責(zé)任制時(shí)，要把技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證、預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)期及風(fēng)險(xiǎn)管理等也都設(shè)計(jì)在其中，以保證整個(gè)工作運(yùn)營(yíng)的可*和有效。為使監(jiān)管有效，董事會(huì)還可以成立審計(jì)委員會(huì)和薪酬委員會(huì)。首先需要形成一個(gè)良好的外部環(huán)境，切實(shí)做好“政企”分開(kāi)，調(diào)整職工結(jié)構(gòu)，建立保障機(jī)制；其次要形成有效的內(nèi)部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，真正做到優(yōu)勝劣汰，取消人為性保護(hù)；第三是要有科學(xué)的內(nèi)部管理。這種又授權(quán)又治理的管理模式將形成當(dāng)代集團(tuán)特有的現(xiàn)代企業(yè)制度法人治理結(jié)構(gòu)。董事會(huì)代表所有權(quán)，行使公司重大問(wèn)題的決策權(quán)，但不負(fù)責(zé)日常管理和經(jīng)營(yíng)；經(jīng)理層行使經(jīng)營(yíng)權(quán)，沒(méi)有所有權(quán)；為保證權(quán)力的正常行使，除設(shè)置監(jiān)事會(huì)外，董事會(huì)又可以向經(jīng)理層派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)，監(jiān)督錢(qián)財(cái)?shù)倪\(yùn)用是否得當(dāng)。㈡現(xiàn)代企業(yè)制度的三重管理機(jī)制　　集團(tuán)公司形成合理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的前提，多元化的投資主體是現(xiàn)代企業(yè)制度的根本屬性，這一屬性要求我們首先解決好公司所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的關(guān)系問(wèn)題。除此之外，公司現(xiàn)代企業(yè)制度的基本內(nèi)容還應(yīng)包括公司破產(chǎn)制度、公司外部保障制度等?？茖W(xué)完善的組織領(lǐng)導(dǎo)制度是集團(tuán)公司現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。首先，公司承擔(dān)對(duì)出資者全部投資的民事責(zé)任，承擔(dān)資產(chǎn)的增值、保值的責(zé)任，承擔(dān)保證投資者享有收益的責(zé)任，承擔(dān)公司加速自身發(fā)展的責(zé)任。私有資產(chǎn)出資人制度穩(wěn)定性是指出資者即使將其向公司的投資轉(zhuǎn)讓給他人，公司的財(cái)產(chǎn)并不因而發(fā)生變動(dòng)，保持了公司財(cái)產(chǎn)的相對(duì)穩(wěn)定。公司法人財(cái)產(chǎn)制度公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)是公司法人與公司經(jīng)營(yíng)權(quán)的有機(jī)結(jié)合。另外，一些必需的相應(yīng)制度尚未建立，或制訂之后得不到有效執(zhí)行?！　?nèi)部人控制問(wèn)題仍未得到解決　　內(nèi)部人控制是在所有權(quán)與控制權(quán)分離的條件下生成的。從較寬的意義上說(shuō)，它包括了集團(tuán)公司組織合理化的含義，如“橫向一體化”、“縱向一體化”、公司結(jié)構(gòu)的各種形態(tài)等。所有者按其出資額，享受資產(chǎn)受益、重大決策和選擇管理者的權(quán)利，對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)相應(yīng)的有限責(zé)任；公司在其存續(xù)期間，對(duì)由各個(gè)投資者投資形成的公司法人財(cái)產(chǎn)擁有占有、使用、處置和收益的權(quán)利，并以全部法人財(cái)產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任；經(jīng)理層受所有者的委托，享有在一定時(shí)期和范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)公司資產(chǎn)及其他生產(chǎn)要素并獲取相應(yīng)收益的權(quán)利；勞動(dòng)者即公司普通職工按照與公司的合約擁有就業(yè)和獲取相應(yīng)收益的權(quán)利。公司中的全部資產(chǎn)所有權(quán)屬于全體股東，公司擁有包括最大股東在內(nèi)的出資者投資形成的全部公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，從而在公司中形成出資者所有權(quán)與公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離。關(guān)于當(dāng)代集團(tuán)建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的提案關(guān)于當(dāng)代集團(tuán)建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的提案 目錄一、當(dāng)代集團(tuán)建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的含義二、集團(tuán)公司建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的必要性三、集團(tuán)公司建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的主要內(nèi)容四、集團(tuán)公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下的組織結(jié)構(gòu)五、集團(tuán)公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下的產(chǎn)權(quán)制度六、集團(tuán)公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下的財(cái)務(wù)管理七、集團(tuán)公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下的人力資源管理八、集團(tuán)公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)文化的構(gòu)筑九、當(dāng)代集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)制度建立與完善的途徑及步驟關(guān)于當(dāng)代集團(tuán)建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的提案一、當(dāng)代集團(tuán)現(xiàn)代企業(yè)制度的含義㈠集團(tuán)公司現(xiàn)代企業(yè)制度的定義公司有依法自主經(jīng)營(yíng)的權(quán)力和自負(fù)盈虧、納稅、對(duì)投資者承擔(dān)保值增值的責(zé)任，公司按照市場(chǎng)的需要組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，有科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體制和領(lǐng)導(dǎo)管理制度。從較窄的意義上說(shuō)，管理科學(xué)要求公司管理的各個(gè)方面，如質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、供應(yīng)管理、銷(xiāo)售管理、研究開(kāi)發(fā)管理、人事管理等方面的科學(xué)化。在兩權(quán)分離的條件下，不具體掌握公司材料采購(gòu)、工程招標(biāo)等經(jīng)營(yíng)權(quán)的股東相對(duì)成為公司的外部成員，工程質(zhì)量、材料價(jià)格等在實(shí)際上可能由經(jīng)理階層所控制，經(jīng)理人員事實(shí)上或依法掌握了公司的此類(lèi)控制權(quán)。㈡當(dāng)代集團(tuán)建立與完善現(xiàn)代企業(yè)制度的原因　　目前，集團(tuán)公司的日常浪費(fèi)嚴(yán)重、激勵(lì)約束機(jī)制軟化、生產(chǎn)效率較低。公司依法享有對(duì)公司財(cái)產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，包括占有權(quán)、使用權(quán)、處置權(quán)以及經(jīng)營(yíng)收益權(quán)。延續(xù)性是指只要公司存在，公司法人就擁有公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，不會(huì)因投資者的變動(dòng)而影響公司法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的行使。其次，責(zé)任制度也是集團(tuán)公司出資者實(shí)行自我保護(hù)的一種有效辦法?，F(xiàn)代公司的組織制度的基本形式是公司制，其基本的領(lǐng)導(dǎo)體制是公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總裁負(fù)責(zé)制。在投資者（無(wú)論名義上的還是實(shí)際上的老板）眾多、不可能每個(gè)人都能直接管理公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的情況下，股東們授權(quán)董事會(huì)代表公司進(jìn)行管理；董事會(huì)在不能管理日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的情況下，派出經(jīng)理層來(lái)直接經(jīng)營(yíng)管理；同時(shí)，股東為了保證董事會(huì)和經(jīng)理層忠于職責(zé)，派出監(jiān)事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督。同時(shí)，兩權(quán)分離后，如何激發(fā)經(jīng)理的積極性將是公司董事會(huì)必須認(rèn)真解決的問(wèn)題，激勵(lì)的方式多種多樣，其中經(jīng)理層持股是一種比較好的激勵(lì)方式，可以刺激經(jīng)理在與自己利益密切掛鉤的情況下，積極擴(kuò)張資本，搞好經(jīng)營(yíng)，做到長(zhǎng)期利益與短期行為的統(tǒng)一。這種規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)是集團(tuán)公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。從當(dāng)前的情形來(lái)看，前兩個(gè)條件已經(jīng)基本具備，現(xiàn)在最需要的是強(qiáng)化內(nèi)部管理，這是完善法人治理結(jié)構(gòu)的重中之重。這些委員會(huì)的首腦由獨(dú)立董事?lián)巍＂杪毠ざ卤O(jiān)事制度是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求職工代表應(yīng)通過(guò)一定的民主程序和公司法定程序進(jìn)入董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。其表現(xiàn)主要是：對(duì)自己的職責(zé)不明了；對(duì)現(xiàn)代公司經(jīng)營(yíng)決策不熟悉，公司管理知識(shí)欠缺；對(duì)公司的發(fā)展方針、政策和上級(jí)的要求領(lǐng)會(huì)不夠，不能理直氣壯地發(fā)表意見(jiàn)，履行職責(zé)。例如，美國(guó)惠普公司在上個(gè)世紀(jì)80年代曾出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)危機(jī)，于是根據(jù)現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)理論實(shí)施了非常成功的公司組織結(jié)構(gòu)重組，打破了公司舊有的官僚體系，推行扁平化管理，使得惠普公司到90年代中期成為計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)中成長(zhǎng)最快的公司之一。在直線制結(jié)構(gòu)中，直線經(jīng)理和其下屬之間的職權(quán)關(guān)系有以下三個(gè)特點(diǎn)：①直線經(jīng)理被授予的職權(quán)是全面的。這樣，就產(chǎn)生了所謂的直線參謀組織，在直線—參謀制結(jié)構(gòu)中，參謀經(jīng)理的作用是為直線經(jīng)理提供有效管理所需要的在某一方面的建議、服務(wù)和幫助。公司授予參謀經(jīng)理的職能職權(quán)，是為了更好地依*專(zhuān)家和減輕直線經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)。每一個(gè)事業(yè)部都是要對(duì)成本、利潤(rùn)負(fù)責(zé)的利潤(rùn)中心。 　　事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：①它既有利于公司高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力研討公司的重大問(wèn)題，又有利于各事業(yè)單位充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：它容易使各事業(yè)部只考慮自己的利益，而忽視公司整體利益；公司總部及各事業(yè)部都設(shè)有職能部門(mén)，造成職能機(jī)構(gòu)一定程度的重疊，增加了管理的費(fèi)用；如果不注意調(diào)整，事業(yè)部一般總是要龐大起來(lái)的。各“事業(yè)部”只是有模擬性的盈虧責(zé)任，任務(wù)不很明確，目標(biāo)比較模糊，公司總部對(duì)這些單位的考核也比較困難。 　　項(xiàng)目小組是指組內(nèi)人員分別出自組織中的不同部門(mén)，他們具有不同的知識(shí)和技能，為了完成一個(gè)特定的工作任務(wù)而組合在一起。例如：項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)權(quán)給他的人員以獎(jiǎng)勵(lì)或晉級(jí)，而只能提供建議，部門(mén)經(jīng)理則有這種權(quán)力。既不存在最好的組織結(jié)構(gòu)形式，也不存在所謂低級(jí)或高級(jí)的組織結(jié)構(gòu)形式。它突破了組織結(jié)構(gòu)的有形界限，有利于公司內(nèi)部分工合作，也有利于借用外力和整合外部資源。五、產(chǎn)權(quán)制度改革是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵實(shí)行泛股制是集團(tuán)公司改革的重要選擇，泛股制可操作如下： ㈠公司的股份結(jié)構(gòu) 資金股： ①大股東資產(chǎn)優(yōu)先股化。③對(duì)技術(shù)職工盡可能實(shí)行工作量定額工資，管理層及公司其他人員按崗位責(zé)任制考核。泛股制使所有者、經(jīng)理層、普通職工身份合一，有利于消除公司內(nèi)部矛盾，促使職工發(fā)揮主人翁精神，實(shí)現(xiàn)真正的民主管理。 職工“主人翁”概念淡化，不能將自己置身于公司這個(gè)“大家”中，有的職工期望短期利益，在股價(jià)高時(shí)，急于轉(zhuǎn)讓出手。必須把軟件技術(shù)與公司管理實(shí)際結(jié)合起來(lái)，認(rèn)真研究解決財(cái)務(wù)管理信息化過(guò)程中的矛盾和問(wèn)題　　推進(jìn)財(cái)務(wù)管理信息化，建立起一個(gè)規(guī)范、高效、先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，對(duì)公司來(lái)說(shuō)是一項(xiàng)全新的工作。如此，財(cái)務(wù)監(jiān)督只對(duì)所有者負(fù)責(zé)，即財(cái)務(wù)部工作只接受來(lái)自所有者的各種監(jiān)督；會(huì)計(jì)監(jiān)督只對(duì)法律、規(guī)范負(fù)責(zé)，即會(huì)計(jì)工作只接受各種依法監(jiān)督。公司內(nèi)部審計(jì)制度可以有以下幾種模式:一是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的組織模式。因此,這種模式應(yīng)是集團(tuán)公司在建立與完善現(xiàn)代企業(yè)中內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)模式的最佳選擇。公司不僅僅是他們的事業(yè)