【正文】 建設(shè)性的建議,為公司取得最佳經(jīng)濟(jì)效益出謀劃策。其優(yōu)勢(shì)在于：①?gòu)倪x拔的有效性和可信度來(lái)看，管理者和員工之間的信息是對(duì)等的，不存在逆向選擇問(wèn)題、甚至是道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。盡管內(nèi)部選拔有許多優(yōu)勢(shì)，但其本身也存在著明顯的不足：①內(nèi)部選拔需要競(jìng)爭(zhēng)，而競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果必然有成功與失敗，并且失敗者占多數(shù)。外部招聘不可避免地存在如下不足：①篩選難度大，所費(fèi)成本高。能夠與公司發(fā)展趨于同步增長(zhǎng)的人才是長(zhǎng)期留下來(lái)為我所用的可能性較大，個(gè)人超前于公司太多或個(gè)人滯后于公司都會(huì)留下人才難以長(zhǎng)期留下來(lái)的隱患。公司員工培訓(xùn)培訓(xùn)是指公司為了實(shí)現(xiàn)組織自身和工作人員個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，有計(jì)劃地對(duì)公司全體人員進(jìn)行訓(xùn)練，使之提高與工作相關(guān)的知識(shí)、技藝、能力，以及態(tài)度等素質(zhì)，以適應(yīng)并勝任職位工作。㈡績(jī)效管理公司實(shí)施的績(jī)效管理就是將公司的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或整合，以獲得公司效率的一種過(guò)程?？?jī)效考核工作績(jī)效考核可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和年度考核?？?jī)效合同是進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)，包括工作結(jié)果考核和工作行為評(píng)價(jià)兩個(gè)方面，其中，工作結(jié)果考核是對(duì)考核期內(nèi)員工工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的測(cè)量和評(píng)價(jià)，一般由公司員工的直接上級(jí)按照績(jī)效合同中的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的每一個(gè)工作目標(biāo)實(shí)際完成情況進(jìn)行等級(jí)評(píng)定；工作行為的評(píng)價(jià)工具是工作行為評(píng)價(jià)問(wèn)卷，該問(wèn)卷可以是以工作崗位要求的勝任特征模型中所包含的勝任特征為結(jié)構(gòu)維度編制而成，一般采用自評(píng)和360度 評(píng)定相結(jié)合的方式，再公司董事會(huì)、總裁或人力資源部門的主導(dǎo)下由員工本人及其上級(jí)、同事、下級(jí)、客戶對(duì)被考核的員工在考核期內(nèi)的可觀察到的具體行為進(jìn)行等級(jí)評(píng)定。它是根據(jù)一組事先確定好的標(biāo)準(zhǔn)，在公司實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗時(shí)對(duì)應(yīng)聘人員的特定工作知識(shí)、技術(shù)水平、能力結(jié)構(gòu)以及工作態(tài)度等方面進(jìn)行測(cè)量和評(píng)價(jià)的一種科學(xué)的綜合選才方法體系。踏包括能力因素、動(dòng)力因素、人格因素、知識(shí)和技能、道德因素等。①報(bào)酬激勵(lì)。與公司所有者具有剩余索取權(quán)相對(duì)應(yīng)，經(jīng)理人員具有經(jīng)營(yíng)控制權(quán)。公司高層經(jīng)理人員一般都非常注重自己長(zhǎng)期職業(yè)生涯中的聲譽(yù)，強(qiáng)烈的事業(yè)成就欲以及由事業(yè)成功而得到的良好的職業(yè)聲譽(yù)、社會(huì)榮譽(yù)及地位是激勵(lì)經(jīng)理人員努力工作的重要因素。經(jīng)營(yíng)有方，公司贏利，經(jīng)理層就會(huì)得到高報(bào)酬，地位進(jìn)一步鞏固，職業(yè)聲望也會(huì)提高；反之，經(jīng)理層就會(huì)遭到懲罰或解聘，被競(jìng)爭(zhēng)者取而代之。職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制是在兩權(quán)分離條件下，股東(所有者)約束經(jīng)理為公司資產(chǎn)增值而努力的重要約束機(jī)制。公司要形成這樣一種機(jī)制，在人事制度上必須實(shí)現(xiàn)公司職業(yè)經(jīng)理人的選擇市場(chǎng)化。④公司組織內(nèi)部監(jiān)督約束。公司經(jīng)營(yíng)管理人員行為一般受到企業(yè)家市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)三方面競(jìng)爭(zhēng)的約束：企業(yè)家市場(chǎng)的優(yōu)勝劣汰競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制保持了公司經(jīng)理層的危機(jī)感；資本市場(chǎng)的信息披露制度及公司的市場(chǎng)價(jià)值在一定程度上反映了公司高層經(jīng)營(yíng)管理人員的能力和努力程度，而資本市場(chǎng)的兼并破產(chǎn)及接管機(jī)制直接危及公司高層經(jīng)理的控制權(quán)；產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的失敗，直接反映公司的財(cái)務(wù)收益率，與報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制直接相關(guān)。要以利益激勵(lì)機(jī)制為核心建立激勵(lì)機(jī)制，以監(jiān)督機(jī)制為核心建立約束機(jī)制，對(duì)上述各種激勵(lì)約束機(jī)制進(jìn)行有效組合。同時(shí)，使用金錢激勵(lì)、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)、榮譽(yù)和提升激勵(lì)、負(fù)激勵(lì)（如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開(kāi)除激勵(lì)）等也是公司極為有效的激勵(lì)方式。公司稀缺人才的激勵(lì)方法⑴福利激勵(lì)這些福利可以包括：公司與人才建立起“長(zhǎng)遠(yuǎn)契約關(guān)系”，除薪酬等硬手段外，還得有效地運(yùn)用福利措施，如出差計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、醫(yī)療福利、退休福利、固定獎(jiǎng)金、失業(yè)保險(xiǎn)、超時(shí)工作補(bǔ)助政策、工傷保險(xiǎn)、非固定獎(jiǎng)金、住房基金等。這可以再某一合理范圍內(nèi)讓員工自己管理和選擇自己的福利方案，這樣一方面可以大大減少公司為員工設(shè)計(jì)福利方案的繁雜任務(wù)，另一方面可以讓員工自己選擇更個(gè)性化的福利方案，從而更有效地提高員工滿意度、加強(qiáng)員工忠誠(chéng)度。除了讓員工參加到自身的福利設(shè)計(jì)以外，還可以按照員工的福利需要推出“福利組合”，其中包括健康咨詢、心理咨詢、健身運(yùn)動(dòng)、特色保險(xiǎn)、購(gòu)物卡、出國(guó)旅游等，員工可以根據(jù)擁有的額度自由選擇。贊美員工需符合“即時(shí)”的原則，例如，管理者應(yīng)能做到在每天結(jié)束前，花短短幾分鐘寫個(gè)便條紙或說(shuō)幾句化對(duì)表現(xiàn)好的員工表示稱贊；透過(guò)走動(dòng)式管理的方式看看員工，及時(shí)鼓勵(lì)員工；抽空與員工吃個(gè)午餐、喝杯茶；公開(kāi)表?yè)P(yáng)、私下指責(zé)等。公司的晉升和淘汰都要有公平、量化的標(biāo)準(zhǔn)，不同職級(jí)人員要根據(jù)其重要性由不同部門或人員決定。因此，能否公平有效地進(jìn)行全員績(jī)效考核以及對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行充分利用，使員工有危機(jī)感和緊迫感，從而激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性為公司保值增值，是薪酬體系改革成功的關(guān)鍵和重要保障，也是公司激勵(lì)人才最為重要的手段。此外還應(yīng)確定考評(píng)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)（通常是董事會(huì)或?qū)ｉT設(shè)立的考評(píng)委員會(huì)）和協(xié)助部門（包括人力資源部和其他相關(guān)部門）之間的職責(zé)劃分。在激勵(lì)方式上，要強(qiáng)調(diào)個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和組織激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。此外，參與決策、更多的責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作和多樣化的工作活動(dòng)等等對(duì)知識(shí)型員工有更大的吸引力。其中獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制包括知識(shí)薪酬支付制度、知識(shí)股權(quán)期權(quán)制度、知識(shí)晉升制度、知識(shí)署名制度和知識(shí)培訓(xùn)制度等，懲罰機(jī)制有知識(shí)老化型員工淘汰制度等。通常是公司在年初確定業(yè)績(jī)目標(biāo)，如果激勵(lì)對(duì)象在年末達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，則公司授予其一定數(shù)量的股權(quán)或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購(gòu)買公司股份。C、股期權(quán)：股期權(quán)是以股為標(biāo)的物的一種合約，期權(quán)合約的賣方也稱立權(quán)人，通過(guò)收取權(quán)利金將執(zhí)行或不執(zhí)行該項(xiàng)期權(quán)合約的選擇權(quán)讓渡給期權(quán)合約的買方，也稱持權(quán)人。虛擬股：高科技企業(yè)的常用模式　　D、虛擬股：虛擬股是指公司授予被激勵(lì)對(duì)象一種“虛擬”的股，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益，此時(shí)的收入即未來(lái)股價(jià)與當(dāng)前股價(jià)的差價(jià)，但沒(méi)有所有權(quán)，沒(méi)有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開(kāi)企業(yè)時(shí)自動(dòng)失效。和業(yè)績(jī)股相比，業(yè)績(jī)單位減少了股價(jià)的影響。這些股份的來(lái)源由公司或原股東無(wú)償贈(zèng)送給受益人；由公司補(bǔ)貼、受益人購(gòu)買；公司強(qiáng)行要求受益人自行出資購(gòu)買。延期支付也稱延期支付計(jì)劃，是指公司將管理層的部分薪酬，特別是年度獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)收入等按當(dāng)日公司股價(jià)折算成股份，存入公司為管理層人員單獨(dú)設(shè)立的延期支付賬戶。員工持股制度為企業(yè)員工參與企業(yè)所有權(quán)分配提供了制度條件，持有者真正體現(xiàn)了勞動(dòng)者和所有者的雙重身份。J、期股：期股激勵(lì)是指經(jīng)營(yíng)者在一定期限內(nèi)，有條件地以約定價(jià)格取得或獲獎(jiǎng)所得適當(dāng)比例的企業(yè)股份的一種激勵(lì)方式；也指借用期股形式，對(duì)經(jīng)營(yíng)者獲得年薪以外的特別獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)行延期兌現(xiàn)的激勵(lì)方式。除受讓方在任職期滿或正常調(diào)離崗位時(shí)，可按公司章程規(guī)定轉(zhuǎn)讓其所持有的全部股份外，受讓方在其任職期內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓其持有的股份。這種期權(quán)往往是無(wú)償贈(zèng)與的，也通常是不可再轉(zhuǎn)讓的。企業(yè)整體有效激勵(lì)可以通過(guò)產(chǎn)權(quán)合約、組織設(shè)計(jì)以及各種報(bào)酬與補(bǔ)償計(jì)劃的制定等三種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。㈠集團(tuán)公司進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的重要性和必要性我們公司所要建立的“企業(yè)文化”不同于一般的社會(huì)文化，也不是社會(huì)文化的簡(jiǎn)單分解，它有著嚴(yán)格的內(nèi)涵和外延，其實(shí)質(zhì)就是以人為中心，以文化為引導(dǎo)手段，以激發(fā)職工自覺(jué)行為的獨(dú)特文化現(xiàn)象和管理思想為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)方法，它是我們?cè)谝欢ǖ纳鐣?huì)經(jīng)濟(jì)管理實(shí)踐中逐步形成的帶有本公司特征的基本觀點(diǎn)形態(tài)、文化形式和價(jià)值體系的總和。 企業(yè)文化作為公司一種管理手段，是公司戰(zhàn)略實(shí)施的重要支柱，是公司經(jīng)營(yíng)管理的靈魂，是公司未來(lái)的不可。它不僅代表著我們公司的精神風(fēng)貌，更蘊(yùn)涵著我們公司的指導(dǎo)思想和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，它是一種以價(jià)值為核心的對(duì)公司全體職工進(jìn)行企業(yè)知識(shí)教育的文化體系，它滲透在公司企業(yè)管理的各個(gè)方面，其主要表現(xiàn)在公司的企業(yè)哲學(xué)、價(jià)值觀念、企業(yè)標(biāo)志、品牌、特色及企業(yè)精神、企業(yè)目標(biāo)、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營(yíng)管理行為上。八、集團(tuán)公司在現(xiàn)代企業(yè)制度下的企業(yè)文化建設(shè)集團(tuán)公司的企業(yè)文化是公司在十多年來(lái)長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理實(shí)踐活動(dòng)中形成的企業(yè)精神、價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、職業(yè)道德、文化氛圍及其他精神和物質(zhì)文明建設(shè)的總和，是公司企業(yè)精神的深化和豐富，是一種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)理念的延伸。顧名思義，復(fù)合模式是指綜合采用了多種股權(quán)激勵(lì)模式。另外，期股受讓方轉(zhuǎn)讓股份所應(yīng)得的現(xiàn)金應(yīng)在離崗時(shí)在過(guò)一定過(guò)渡期后才可全部?jī)冬F(xiàn)，如在此過(guò)渡期中發(fā)現(xiàn)由于其在職期間遺留問(wèn)題造成公司損失的，經(jīng)查實(shí)后，公司可以視情況按比例在兌現(xiàn)中扣除。公司經(jīng)營(yíng)者期股的獲得方式可以是：在一定期限內(nèi)，經(jīng)營(yíng)者用現(xiàn)金以約定價(jià)格購(gòu)買公司股份；經(jīng)營(yíng)者以賒帳、貼息或低息借款購(gòu)買股份；經(jīng)營(yíng)者獲取崗位股份；經(jīng)營(yíng)者獲取特別獎(jiǎng)勵(lì)的股份等。在目前的經(jīng)濟(jì)背景下，員工持股計(jì)劃作為一種激勵(lì)機(jī)制，在人才競(jìng)爭(zhēng)中具備明顯的作用?！　、員工持股：從勞動(dòng)者走向所有者的激勵(lì)模式。公司實(shí)行經(jīng)營(yíng)者持股，可以是公司以低價(jià)方式補(bǔ)貼受益人購(gòu)買本公司的股份，或者直接由經(jīng)營(yíng)層自行出資購(gòu)買。在業(yè)績(jī)單位方案下，集團(tuán)公司高層管理人員的收入是現(xiàn)金或者是市值等于現(xiàn)金的股，除了有期初市盈率這一價(jià)格影響的痕跡外，不再受到股價(jià)的其它影響。公司管理層和員工也可以共同出資成立職工持股會(huì)或公司管理層出資成立新的公司作為收購(gòu)主體，一次性或多次通過(guò)其授讓原股東持有的公司股份，從而直接或間接成為公司的控股股東。股期權(quán)可以作為公司給予經(jīng)理人員購(gòu)買本公司股份的選擇權(quán)，是公司長(zhǎng)期激勵(lì)制度的一種。按照合同的具體規(guī)定，股份增值權(quán)的實(shí)現(xiàn)可以是全額兌現(xiàn)，也可以是部分兌現(xiàn)。管理者有效激勵(lì)部屬的方法公正、成就感、樹(shù)標(biāo)桿、定目標(biāo)、適當(dāng)授權(quán)、敢于承擔(dān)責(zé)任、培養(yǎng)部屬、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、關(guān)心部屬生活等都是管理者激勵(lì)下屬的有效方法。知識(shí)績(jī)效機(jī)制包括員工知識(shí)成果稽核制度、知識(shí)成果價(jià)值的專家計(jì)算機(jī)聯(lián)合評(píng)價(jià)系統(tǒng)等。在激勵(lì)報(bào)酬設(shè)計(jì)上，要突破傳統(tǒng)的事后獎(jiǎng)酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的事前、事中、事后三個(gè)環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)酬機(jī)制。與其他類型的員工相比，知識(shí)型員工更重視能夠促進(jìn)他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作，并完成公司交給他們的任務(wù)；獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富。此外，再根據(jù)該次考評(píng)情況適度修訂下年度考評(píng)計(jì)劃和體系，使考評(píng)制度趨于完善。其次要確定考評(píng)體系，根據(jù)公司具體情況、時(shí)間和財(cái)力限制選用360度反饋考評(píng)體系或其他考評(píng)體系。對(duì)公司整體的考核確定公司本年度可供分配的總薪酬，對(duì)部門的考核確定該部門應(yīng)得的薪酬份額，對(duì)個(gè)人的考核確定其個(gè)人薪酬和職級(jí)升降。⑶合理有效的薪酬制度激勵(lì)薪酬可分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬，其中固定薪酬根據(jù)不同情況又可包括基薪、津貼、福利等，浮動(dòng)薪酬可包括獎(jiǎng)金、傭金等短期激勵(lì)和長(zhǎng)期服務(wù)年金、股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)。另外公司的文化，公司的名氣，員工在公司的發(fā)展機(jī)會(huì)，公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，有趣及重要的工作，讓資訊、溝通及回饋管道暢通無(wú)阻，參與決策及歸屬感，工作獨(dú)立、自主及有彈性，增加學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)及負(fù)責(zé)的機(jī)會(huì)等都是較好的激勵(lì)方式。平均年齡在28歲上下的公司人才，正值成家立業(yè)之年，購(gòu)房置業(yè)是他們生活中首要考慮的問(wèn)題，公司可推出無(wú)息購(gòu)房貸款，給員工在房?jī)r(jià)高漲之下的購(gòu)房助一臂之力。如果集團(tuán)公司能很好地運(yùn)用福利手段，則在建立“長(zhǎng)遠(yuǎn)契約關(guān)系”上公司可能達(dá)到事半功倍的效果。②利用員工自我激勵(lì)的本能激勵(lì)員工阻礙員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)的重要原因包括：公司氛圍中充滿政治把戲；公司對(duì)員工業(yè)績(jī)沒(méi)有明確的期望值；設(shè)立許多不必要的條例讓員工遵循；讓員工參加拖沓的會(huì)議；在員工中推行內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)； 沒(méi)有為員工提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以完成工作；提供批評(píng)性，而非建設(shè)性的反饋意見(jiàn)；容忍較差業(yè)績(jī)的存在，使業(yè)績(jī)較好的員工覺(jué)得不公平；對(duì)待員工不公正；未能充分發(fā)揮員工的能力。此外，公司文化的影響也不容易忽視，公司要是缺少積極向上的工作環(huán)境，不防把以下措施融合起來(lái)，善加利用：了解員工的實(shí)際困難與個(gè)人需求，設(shè)法滿足；以業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)提拔員工并制訂一整套內(nèi)部提拔員工的標(biāo)準(zhǔn)；公司要洋溢社區(qū)般的氣息；員工的薪水必須具有競(jìng)爭(zhēng)性。除上述幾個(gè)方面之外，還有法律約束、道德約束、責(zé)任約束等機(jī)制的作用。這種約束既表現(xiàn)為諸如《公司法》之類的法律約束，也表現(xiàn)為公司章程、內(nèi)部管理制度等管理約束。公司預(yù)算約束軟化，使得公司經(jīng)理層處處依賴股東，不能完全按市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方式生存和發(fā)展。經(jīng)理層的收入、權(quán)利、聲望和特權(quán)以及退休后的優(yōu)厚待遇等，大多植根于職業(yè)。這種充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，能夠激勵(lì)和約束經(jīng)理行為長(zhǎng)期化，并在經(jīng)營(yíng)管理中不斷創(chuàng)新，大體上按所有者的意志行事。①競(jìng)爭(zhēng)約束。因而，根據(jù)公司業(yè)績(jī)決定控制權(quán)的授予與否、何時(shí)授予、授予多少，就形成了一種激勵(lì)機(jī)制。其中工資是穩(wěn)定可*的收入，沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，起到基本的保障作用，但激勵(lì)作用不大；獎(jiǎng)金與其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密相關(guān)，有一定的風(fēng)險(xiǎn)，也有較強(qiáng)的激勵(lì)作用，但易引發(fā)經(jīng)理的短期化行為；股票和股票期權(quán)使經(jīng)理享有一定的剩余索取權(quán)，激勵(lì)作用最大，風(fēng)險(xiǎn)也大。人才選拔中的測(cè)評(píng)方法與技術(shù)人才選拔中的測(cè)評(píng)方法歸為五種，分別為材料法、訪談法、測(cè)驗(yàn)法、評(píng)價(jià)中心法及其他方法（如筆跡法、相面術(shù)、星相學(xué)等方法）。這樣，通過(guò)人才測(cè)評(píng)，公司就可以確定應(yīng)聘人員中哪些更有資格來(lái)承擔(dān)公司提供的競(jìng)爭(zhēng)崗位的工作。實(shí)用的績(jī)效考核工具包括：①swot分析法（strengths：優(yōu)勢(shì)； weaknesses：劣勢(shì)；opportunities：機(jī)會(huì)；threats：威脅 ）；②pdca循環(huán)規(guī)則（plan：制定目標(biāo)與計(jì)劃；do：任務(wù)展開(kāi)，組織實(shí)施 ；check：對(duì)過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查 ；action：糾正偏差，對(duì)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目標(biāo)，制定下一輪計(jì)劃）；③5w2h法（what：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo)； why：做這項(xiàng)工作的原因； who：參加這項(xiàng)工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人 ； when：在什么時(shí)間、什么時(shí)間段進(jìn)行工作； where：工作發(fā)生的地點(diǎn) ；how：用什么方法進(jìn)行 ；how much：需要多少成本 ）；④smart原則 （s：specific 具體的 ；m：measurable可測(cè)量的； a：attainable 可達(dá)到的 ；r：relevant 相關(guān)的 ； t：time based 時(shí)間的）；⑤ 時(shí)間管理重要與緊急；⑥任務(wù)分解法（wbs：work breakdown structure任務(wù)分解法）；⑦二八原則等等。我們?cè)诳己似陂_(kāi)始時(shí)可以簽訂績(jī)效合同或協(xié)議，在其中規(guī)定績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效