【正文】 定機構人員、制定管理制度、決定內部分配。 總部不注重對下屬業(yè)務組合的協(xié)調和規(guī)劃。 具體的監(jiān)控體系包括： 戰(zhàn)略管控 企業(yè)戰(zhàn)略管理體系包括三個環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制，集團的戰(zhàn)略管控主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略控制展開： 戰(zhàn)略規(guī)劃 集團戰(zhàn)略規(guī)劃體系包括： 集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃； 事業(yè)部戰(zhàn)略計劃； 子公司年度經營計劃。通過投資分析、生產分析、財務分析、資產分析和綜合分析，形成集團的綜合數(shù)據(jù)指標體系，并提出對策建議。 業(yè)績評估。 各級財務總監(jiān)的權責定位可參考如下： 職位 職責 職權 集團財務總監(jiān) 組織并監(jiān)控日常的財務、會計工作 貫徹集團的財務政策 建立全面預算制度，組織編制和監(jiān)督執(zhí)行全面預算方案 建立成本管理制度，組織進行成本的費用的預測、計劃、控制、核算、分析和考核 建立內部控制制度，組織進行企業(yè)業(yè)績評估 建立產 權管理制度，組織進行產權的基礎管理和變動管理 定期向董事會報告經濟情況和財務狀況 對經批準的年度全面預算執(zhí)行過程進行監(jiān)督和檢查 對對外投資、產權轉讓、資產重組的執(zhí)行過程進行監(jiān)督和檢查 對下屬企業(yè)的財務會計和資金收支情況進行監(jiān)督和檢查 及時制止違反國家財經法律法規(guī)和制度的行為 完成董事會和總經理交辦的其他工作 參與生產經營、新產品開發(fā)、技術改造、產品定價、工資福利等具體方案的制定 參與對外投資、產權轉讓、資產重組、貸款擔保、財產抵押等重大問題的分析和決策 參與重大經濟合同和協(xié)議的研究和審查 事業(yè)部財務總監(jiān) 協(xié)助事業(yè)部總經理加強事業(yè)部的全面預算管理；適時監(jiān)控全面預算執(zhí)行過程，并按月、季檢查、報告；組織評價全面預算執(zhí)行結果，并按年報告；預警或即時報告全面預算執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的經營風險及重大財務事項 按月匯編事業(yè)部所屬企業(yè)的會計報表 參與事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和資源配置 參與事業(yè)部各項重大決策 組織所屬企業(yè)的結算業(yè)務統(tǒng)一納入集團財務管理體系，加強企業(yè)資金管理。對本公司內部財會機構設置、財務部門負責人和其他財會人員的職務設計、任用、晉升、調動、獎懲、和聘用提出建議 制止權。其主要職責權限為： 審查、稽核集團及下屬企業(yè)的各項財務活動是否符合法律法規(guī)的規(guī)定，針對問題提出糾正意見； 檢查有關會計資料、憑證、帳冊和手續(xù)是否足夠和完備，記錄是否正確和齊全，收支是否正當和符合集團的各項規(guī)定，針對問題提出審計意見和建議； 對生產經營、采購和物資管理等活動的經濟效益進行監(jiān)督和評價； 協(xié)助管理層建立和加強內部控制系統(tǒng)，通過對內部控制制度執(zhí) 行情況的循環(huán)審計，找出系統(tǒng)中的薄弱環(huán)節(jié)； 協(xié)助管理層對企業(yè)的重要政策、程序、手冊和規(guī)定進行定期修訂； 定期向董事會和總經理提出內部審計報告； 在董事會會議上提出年中和年度內部審計報告； 與集團外部審計師進行聯(lián)系和溝通； 必要時參加法律訴訟。 因此，恒豐集團事業(yè)部制的轉變的關鍵之一是強化總部作為規(guī)劃、服務和監(jiān)控平臺的職能建設，尤其是強化總部戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)控的職能；轉變的關鍵之二是加強事業(yè)部作為獨立利潤中心運轉的職能建設，尤其是強化其銷售、市場策劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的職能建設。 人事監(jiān)控 主要有下屬企業(yè)高中 層管理人員選拔和任用、崗位回避和輪換、業(yè)績考核等制度。一事一報 定期向集團監(jiān)事會、事業(yè)部財務總監(jiān)報告本公司資產運作和財務情況，并接受質詢 完成集團總部、事業(yè)部財務總監(jiān)、本公司總經理交辦的企業(yè)任務 聯(lián)簽權。 4）利潤控制，事業(yè)部的全部利潤由集團戰(zhàn) 略和目標統(tǒng)一分配。通過常規(guī)審計、抽樣審計、調查審計。 派出董事（或其他高管）報告制度 在參股公司發(fā)生以下情況時，向集團總部提出書面報告： 企業(yè)董事、監(jiān)事和副總經理（含財務總監(jiān)、財務部門負責人）以上領導人員的職務變動情況； 企業(yè)因違法或重大經營失誤造成企業(yè)資產或危及企業(yè) 資產安全的情況，以及企業(yè)涉及的訴訟案件等； 為其他企業(yè)提供擔保的情況； 企業(yè)任何投資計劃、收購計劃及重要資本性支出計劃的情況； 企業(yè)興建新項目的情況； 企業(yè)經營中發(fā)生的重大虧損，或清盤、被收購等情況； 企業(yè)增減擴股計劃、利潤分配方案、及按規(guī)定需提交股東會討論決定的事項； 企業(yè)對固定資產的報廢、報損、核銷和轉讓的情況，但不包括固定資產按規(guī)定正常報廢、核銷的情況； 企業(yè)的合并、分立、解散及被收購等任何涉及產權變動的計劃； 任何可能對集團資產權益造成不良影響的其他事項。對“人”的有效監(jiān)控是通過人事任免和業(yè)績考核掌握對事業(yè)部主要領導人的控制權。 業(yè)績監(jiān)控 按季集中財務和業(yè)務計劃、統(tǒng)計數(shù)據(jù)等，監(jiān)控關鍵的財務運作和方案指標 集團總部以利潤作為考核業(yè)績的唯一指標，按（利潤）底 線管理業(yè)務，達不到預定業(yè)績的事業(yè)部或子、參股公司將被出售或減資 對事業(yè)部、子（參股）公司高級管理層的績效考評也以所屬業(yè)務單位的利潤指標為準 人事管理 制訂和協(xié)調重要的人事政策，如畢業(yè)生招聘，高層人員的選用或裁減等 總部負責招聘或解雇事業(yè)部、子公司最高管理層人員和財務人員 安排參股公司出任董事。 高管提名權 有權對子公司高管及參股公司派出高管提出任免、調整、獎懲的意見，并報集團總部批準。 不斷培養(yǎng)經營管理人才，為集團總部積蓄和提供人才資源。集團總經理定期對工作業(yè)績等作出評價，總部財務部和規(guī)劃協(xié)調部提供依據(jù)，總部行政管理辦公室提供服務 責任方式 目標銷售收入增長率 事業(yè)部管理體系 事業(yè)部管理體系的基本框架 事業(yè)部作為利潤中心管理。因此，集團的人力資源管理功能也應定位于如何為下屬企業(yè)的發(fā)展提供更具有價值和創(chuàng)造性的活動。 集團文化管理 集團總部應通過一個統(tǒng)一、鮮明和符合集團實際的企業(yè)文化理念、政策和戰(zhàn)略，來培養(yǎng)和塑造一個和諧、統(tǒng)一的集團企業(yè)文化氛圍，提高集團的凝聚力。 集團總部組織設 計（治理結構和組織結構）構思如下： 事業(yè)部組織結構 各事業(yè)部的組成概述如下： 化學制品事業(yè)部 化學制品事業(yè)部由惠州盛達化工有限公司、博羅一方液體化工有限公司、博羅永恒運輸有限公司、恒盛集裝箱倉儲有限公司組成。 集團總部對事業(yè)部進行業(yè)績考核，并建立有效的激勵機制。事業(yè)部擁有較大的生產經營自主權，每個事業(yè)部都有自己的產品和市場，能夠完成某種產品或服務的生產經營全過程。由于現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，其中的財務管理便成為管理控制中最為關鍵的一個方面。 核心管理內容。 明確總部和事業(yè)部各自的定位以及職責。 本設計提出的恒豐集團事業(yè)部制的管理結構（事業(yè)部結構）與法律結構（法人結構）并不完全一致，事業(yè)部結構反映的是對經營業(yè)績的責任性，法人結構反映的是法律上的資產擁有權的控制權，兩者是可以分離的。 集團缺乏一套科學、適用、有效、嚴格、嚴密的規(guī)章制度，盡管在子公司中有的具有一定系統(tǒng)性的規(guī)章制度。 事業(yè)部組織形式 事業(yè)部有多種形式：產品事業(yè)部、區(qū)域事業(yè)部、顧客事業(yè)部、渠道事業(yè)部、職能事業(yè)部，以產品事業(yè)部為最多企業(yè)所采用。而且因為每個單元變得更小，因此事業(yè)部式結構更能適應環(huán)境的變化。 各事業(yè)部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴 大。 事業(yè)部制的主要優(yōu)點 每個事業(yè)部都有自己的產品和市場，能夠規(guī)劃 其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應性。這樣，每個事業(yè)部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企