集團化管理模式與優(yōu)勢(存儲版)
【正文】 以什么為標準？管控模式的制定需要從何入手？要解決這些問題，都不可避免地涉及到公司戰(zhàn)略目標。但是不是工作就可以自動有效地進行？目標就一定能順利實現(xiàn)呢？答案顯然是否定的，因為它們還缺乏落實的保障條件?！ 〉?，現(xiàn)在也有一種過于強調(diào)工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的問題就迎刃而解了?！ ×?、復(fù)合型管控模式 對于多業(yè)務(wù)的集團公司，可能會面臨來自不同產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的子公司情形，通常對于不同的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，我們會建議采用復(fù)合型的管理模式進行集團化管理設(shè)計?！ ⌒б姹O(jiān)控：效益監(jiān)控型的子公司通常作為集團的一些衰退產(chǎn)業(yè)，集團對效益監(jiān)控型子公司的管理重點主要是減少虧損，提高資產(chǎn)價值。企業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展和應(yīng)用對企業(yè)、尤其是大型集團公司管理效率的提高影響非常大，甚至是革命性的?！ ⊥ǔ＜瘓F總部實現(xiàn)的職能主要集中戰(zhàn)略管理、風(fēng)險控制、運營協(xié)調(diào)、職能支持四個方面，戰(zhàn)略管理主要是解決集團整體的發(fā)展問題和核心競爭力的培育問題，風(fēng)險控制主要是解決一個集團的可持續(xù)性問題，提高集團的生存質(zhì)量，運營協(xié)調(diào)主要解決整個集團各業(yè)務(wù)的協(xié)同性問題，通過創(chuàng)造集團獨特的母合優(yōu)勢，來實現(xiàn)集團業(yè)務(wù)的價值最大化，職能支持主要是通過集團總部的職能共享和業(yè)務(wù)共享來實現(xiàn)集團運作效率的提高，這些職能支持包括人力資源、信息系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責劃分等等工作就都有了明確的依據(jù)。既糾結(jié)了自己，又打擾了別人。用一些事情，總會看清一些人。比如：集團公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對總經(jīng)理的監(jiān)管缺位而導(dǎo)致總經(jīng)理決策嚴重失誤；集團公司組織結(jié)構(gòu)不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮；管理層次多，經(jīng)營決策官僚化，貽誤商機；總部不能對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導(dǎo)；績效考核指標片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動，等等，這些都是常見的問題。由于集團化管理在國內(nèi)企業(yè)出現(xiàn)的時間很短，集團公司總部的功能定位更是一個新的問題。人是活的，如果工作流程不與員工的激勵與約束機制相配合，流程將無人遵守，制度將無人執(zhí)行，標準將無人參照，再好的流程也將是個擺設(shè)?！ ∨嘤停和ǔＥ嘤偷淖庸緲I(yè)務(wù)是作為集團未來發(fā)展的支柱性產(chǎn)業(yè)，因此集團管理的目標將重點關(guān)注對新興產(chǎn)業(yè)的培育和孵化。公司總部的功能未來將有以下的變化：一是總部的服務(wù)功能將大量外包，以提高總部的成本效率；二是部分總部的功能將更加強化，如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗交流和戰(zhàn)略規(guī)劃；三是弱化在研發(fā)、質(zhì)量、營銷等方面的功能，使之更加貼近市場；四是通過整合內(nèi)、外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的服務(wù)；五是強化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時，應(yīng)給下屬公司帶來更多的附加價值。而優(yōu)化的工作流程，可以將這些制度、標準要素有效地銜接起來，形
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