淺談目標管理在產(chǎn)險經(jīng)營上之運用(存儲版)
【正文】 對應的策略及行動計劃，以產(chǎn)險公司的車險部門為例，每年需收集市場新車銷售臺數(shù)及舊車續(xù)保率預測汽車保險的簽單保費及合作通路的傭金成本，并以公司對汽車險往年的損失率經(jīng)驗加以預估后，即可提出汽車保險損益目標。行動計劃，使高階經(jīng)理人藉由當下對市場現(xiàn)況的透析，了解季經(jīng)營結果及達成進度的合理性，對往后各季采取經(jīng)營改善或維持穩(wěn)定經(jīng)營等策略。再者，迅速的保費成長，亦非我們所樂見，以下方的基分表，即可明顯了解公司希望在保費成長及險種利潤上取得平衡。5. 黃憲仁，目標管理實務，1999，憲業(yè)企管發(fā)行。3. 胡大鑫，目標管理之理論與實際─我國公民營企業(yè)推行目標管理成效之研究，1984。以營業(yè)部門而言，保費達標率及損失率成績皆是評定的重點，若能藉由利潤中心的概念，分別產(chǎn)出各營業(yè)部門的利潤成績，配合該單位的保費達標率，兩者交叉比對，作為績效考核的標準，在基本年終獎金之外，搭配激勵獎金的手段作為達成目標的誘因，對于落實營業(yè)目標管理實是一大助力。此模式結合損益實績的分析及對后季損益的預估，完成現(xiàn)階段推估至年底的損益成果，此與年度損益目標相比較時，非但對于各項目標的達成進度能收「洞燭先機」之效，同時又檢視年度營運計劃的「適切性」。它就像一根線，串聯(lián)起人員、策略與營運，并且能轉(zhuǎn)換為下一年度的目標與任務分派。設定目標時可評估過去一～二年的達成狀況及短期內(nèi)市場環(huán)境的變化(如：經(jīng)濟成長率、競爭者動態(tài)等)，同時應考慮公司內(nèi)部的努力(如：新產(chǎn)品研發(fā)、新通路開發(fā)、加強核保經(jīng)驗)及外部的努力(如：策略聯(lián)盟、合并)，首先，以預測年度實績?yōu)槌霭l(fā)點，考慮過去二年的平均達標率作為目標設定的依據(jù)。反觀，產(chǎn)險業(yè)大部份的商品兼具短期且每年需續(xù)約的業(yè)務特性，相當適合導入「目標管理」的經(jīng)營概念，一方面可在市場固定的基礎下，鞏固公司的市場占有率，另一方面又確保公司每年業(yè)務穩(wěn)定成長。行動計劃，而商品部門設定核保準則、洽定再保合約及開拓營銷通路，另外后勤部門對于前線的營業(yè)及商品部門的支持，需講求服務的效率和質(zhì)量，并促進員工及客戶滿意。此項目標將作為下一年度的經(jīng)營方向及執(zhí)行控管的依據(jù)。圖(3) 損益計劃相對指標推估絕
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