【正文】 呆法（11個原理）五五法（問5次問什么，5W1H）人機(jī)法（減少機(jī)械設(shè)備閑置現(xiàn)象，平衡機(jī)械或作業(yè)人員負(fù)荷，減少作業(yè)人員等待時間） 　雙手法抽查法（調(diào)查操作者或機(jī)器的工作比率與空閑比率，制定時間標(biāo)準(zhǔn)）流程法常見的12種浪費(fèi)動作：① 移動中變換動作⑨ 1970年晚期，汽車工業(yè)將FMEA作為在對其零件設(shè)計和生產(chǎn)制造的會審項目的一部分。防錯十大原理a. 斷根原理b. 保險原理c. 自動原理 （關(guān)鍵）過程控制 做事業(yè)、有追求Y的工作場所有下屬4人，其中適合于支援的是A一人。 橫向之間的信息清晰化 允許失敗,但不容忍不忠誠常見的激勵方式：□天女散花□表示關(guān)懷□具有特殊意義的禮物□讓工作充滿挑戰(zhàn)性的刺激□頒發(fā)獎狀□和員工一起進(jìn)餐□給員工自已制定工作目標(biāo)的機(jī)會□鼓勵員工的獻(xiàn)身精神□策劃員工之間的競爭□暢通的交流機(jī)制工作關(guān)系問題的處理A與B的矛盾如何處理?98%的矛盾來自于誤會！！背景資料:Y組長所屬的單位是制造汽車零件的。不良影響．問題發(fā)生類型圖了解員工改善人際關(guān)系的基本要決基礎(chǔ)——了解你的員工人員動態(tài)管理：我們要了解員工哪些方面的動態(tài)□人事檔案□性格／愛好／特長／思維方式價值取向／積極性□技能□大事記錄（好事／壞事／缺勤）界定關(guān)鍵崗位員工□培訓(xùn)周期長□難招聘□無準(zhǔn)備□影響大□刺頭改善人際關(guān)系的基本要訣：⑴ 事先決定希望對方應(yīng)如何做⑵ 指導(dǎo)對方使其能做得更好⑴ 隨時注意下屬既少有又感人的工作或行為⑵ 贊賞時機(jī)要把握趁熱打鐵的原則⑴ 如果可能應(yīng)將理由告訴他⑵ 設(shè)法使下屬接受變更，激勵其志⑴ 發(fā)掘下屬潛在的能力⑵ 不要給下屬的發(fā)展設(shè)置障礙有效激勵雙因素理論：馬斯洛的需求層次論：激勵的基本原則： （基礎(chǔ)）自我改善f. 隔離原理g. 復(fù)制原理 b. 任何人都不會搞錯的作業(yè)結(jié)構(gòu)。 RPNRPN = ( S ) x ( O ) x ( D )風(fēng)險順序度數(shù)S=Severity嚴(yán)重度O=Likelihood of Occurrence頻度D=Likelihood of Detection探測度B. 5SC. FMEAFMEA起始于60年代航空航天工業(yè)項目。步行多⑦ ”IE七大手法： 另外，有關(guān)協(xié)助者的姓名也應(yīng)當(dāng)記錄在表中，以承認(rèn)其貢獻(xiàn)。意見來展開。置倒回的次數(shù)是否在最低限度？處理次數(shù)與移動距離是否在最低限度？可利用的場所是否已全部使用？通路的寬度是否足夠？動 料能不能使用更好、更便宜、更容易獲得的材料？此作業(yè)所產(chǎn)生的廢品能否用于其他的生產(chǎn)？不良品或廢品能不能減少到最低限度？材料規(guī)格是否已有明確的規(guī)定？設(shè) 工作分解必須要在現(xiàn)場一面觀察一面進(jìn)行。發(fā)現(xiàn)改善的必要點(diǎn)。 在期望值高的人眼里這個世界充滿了問題問題描述 問題描述的現(xiàn)狀行為中欠缺「知識」， 所以最好將他安排在理論型的人一起工作， 從中吸取基礎(chǔ)的知識， 但這種部屬也不太會按主管所期待的去做事。只懶惰地做些既定的工作，不想多做其它新的工作，對老工作也是固守老知識，不肯多學(xué)習(xí)。(4)唐吉柯德型： 例如，計算需用紙張數(shù)量時的程序如下：對齊；展開；彈開。但是如果學(xué)習(xí)者從最初就接受了什么是感覺、如何去找感覺等這些方面的教導(dǎo)，當(dāng)然就會比不教導(dǎo)他時更快速、更容易地學(xué)會。如下例，見表：2. 嘈雜工作場所的教導(dǎo)方法在嘈雜工作場所，學(xué)習(xí)者很難聽清楚教導(dǎo)者的解說。 由不會到會(KNOWHOW)一個主要步驟如果有四、五個以上的要點(diǎn)時，最好將其再細(xì)分為多個主要步驟，可使學(xué)習(xí)者較容易學(xué)會。第一種：事關(guān)工作成敗的關(guān)鍵者——質(zhì)量；第二種：會發(fā)生危險、使工作人員受到傷害之顧慮者——安全；第三種：某些事項或動作能使工作容易達(dá)成者（秘訣、技巧、恰到好處的時機(jī)、特別的知識，等等）——易做。即使是相同的作業(yè)，也要依照學(xué)習(xí)者的能力大小，來調(diào)節(jié)主要步驟的大小。依照號碼順序裝訂，便于在有作業(yè)指導(dǎo)需要時方便取用。 過程控制的內(nèi)容規(guī)劃表：目視化控制目視化管理適用于工廠的公司的現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)狀的管理。 設(shè)備控制控制的重點(diǎn)：關(guān)鍵設(shè)備隱患設(shè)備控制的內(nèi)容：溫 不關(guān)心結(jié)果就不會對過程進(jìn)行控制。 產(chǎn)品安全生產(chǎn)準(zhǔn)備167。 (只說不做，真領(lǐng)導(dǎo)）二、班組長角色的定位班組長的位置在制造中，生產(chǎn)現(xiàn)場是一切工作的基點(diǎn)，而現(xiàn)場管理人員處于整個生產(chǎn)系統(tǒng)中的樞紐位置，掌握著作為公司生命線的現(xiàn)場的生殺大權(quán)，對他們進(jìn)行教育是完成生產(chǎn)任務(wù)的關(guān)鍵！班組長的現(xiàn)狀班組長的產(chǎn)生：期望和職責(zé)：培訓(xùn)的必要性：★自身能力欠缺★負(fù)有培訓(xùn)責(zé)任★提高自身能力★增強(qiáng)職場資本我們與TWI：TWI是一套針對我們班組長進(jìn)行的系統(tǒng)的理論知識，科學(xué)的培訓(xùn)方法，是企業(yè)生產(chǎn)管理不可缺少的法寶。(個人魅力、魄力型）□公關(guān)型 (霸道，我一切我說了算)□受氣型 TWI的特點(diǎn)□高度定型化、標(biāo)準(zhǔn)化，具有很強(qiáng)的可復(fù)制性；□把現(xiàn)場的問題和實習(xí)素材帶入教室，通過討論和實際操作進(jìn)行，具體，實踐性強(qiáng)；　　□比起知識更強(qiáng)調(diào)技術(shù)，比起“應(yīng)知”，更重視“應(yīng)會”。在Mellon離開后，一些政府的機(jī)構(gòu)繼續(xù)在日本工業(yè)中傳播TWI培訓(xùn)。很明顯地，如果美國參戰(zhàn)，這樣的情況將更加嚴(yán)重。——Jeffrey K Liker 密歇根大學(xué)《豐田之路》作者TWI產(chǎn)生的背景與發(fā)展在第一次世界大戰(zhàn)期間, 美國航運(yùn)局緊急艦隊急需制造大量船只，因為造船工人數(shù)量10倍的增長，只能招收到大量沒有任何經(jīng)驗的工人，而這些人亟待培訓(xùn)，所以他們實施了一項支持造船工人的緊急培訓(xùn)。從1950年開始，日本產(chǎn)業(yè)訓(xùn)練協(xié)會擔(dān)負(fù)了在日本推動TWI使命。TWI 現(xiàn)場管理者能力提升（JS、JI、JM、JR）原創(chuàng)此外，日本工業(yè)界亦大力的推動了TWI在整個亞洲的應(yīng)用。通過有規(guī)律的培訓(xùn)讓主管們承擔(dān)培訓(xùn)員工的職責(zé)，這是多數(shù)精益生產(chǎn)實施中缺失的一環(huán)。很多公司收到了對于現(xiàn)有和新產(chǎn)品不斷增長的訂單需求，漸漸地這些訂單已經(jīng)超過了這些公司的響應(yīng)能力。Mellon和另外三個指導(dǎo)員一起用了6個月，培訓(xùn)了35個“指導(dǎo)員大師”并給倍增原則奠定了基礎(chǔ)。TWI培訓(xùn)通過班組長角色轉(zhuǎn)換、工作教導(dǎo)技能、改善技能、用人技能和工作安全等方面對一線管理人員進(jìn)行教導(dǎo)，使之能夠高效指導(dǎo)一線操作員工，從根本上解決生產(chǎn)中的各種問題，達(dá)到生產(chǎn)效率提高、品質(zhì)改善、成本控制的企業(yè)目標(biāo)。 工作安全一個事情不能等到有了不好的結(jié)果之后才去補(bǔ)救。 人員控制控制的重點(diǎn)：新員工問題員工關(guān)鍵崗位員工控制的內(nèi)容：工藝紀(jì)律情緒狀態(tài)作業(yè)環(huán)境167。 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：167。NO. 作業(yè)：外觀檢驗工作物：硅片