【正文】 如果派A前往支援，有可能再與B產(chǎn)生問題。 工作愉快 d. 相符原理e. 順序原理 1993年包括美國三大汽車公司和美國質(zhì)量管理協(xié)會在內(nèi)的，美汽車工業(yè)行動集團組織采用、編制了FMEA參考手冊，2001年7月發(fā)布了FMEA第三版。彎腰動作⑿ 作業(yè)動作停止④ 將新方法付諸實施，一直用到下一次改善之前 B、合并的注意事項這里所謂的合并，是指對于細目的必要合并，而并不是指物品的合并。計品質(zhì)是否能通過設(shè)計或施工說明的變更來改良？通過設(shè)計的少許變更能否節(jié)省材料或時間？公差是否需要？安 分解共同作業(yè)的工作時，要按個人別來劃分細目，或在摘要欄記錄個人要做的事項。 細目分得愈細致，對細目的核檢就會愈徹底， 結(jié)、具體化、數(shù)字化；，用全局的觀念去解決；，找出關(guān)鍵因素；、現(xiàn)狀、現(xiàn)物分析。 說自己，不說別人； 對待問題的態(tài)度：(7)老實型： 行為上「態(tài)度」良好，但知能不足， 應(yīng)多花時間在基礎(chǔ)知識上研習(xí)，反復(fù)做練習(xí)， 多與別人一起工作磨練。在行為上他欠缺「技能」和良好「態(tài)度」～應(yīng)認真聽他本人意見， 用理論說明他的想法那里不對， 多讓他做演練或參與競賽， 否則這種人不太會按主管的期待做事。做得正確就加以贊賞；如果不符合要求，就再要求他一面試做一面體會正確的狀態(tài)應(yīng)該是怎么樣的。盡量在現(xiàn)場教導(dǎo)，不得已時，可以帶他到較為清靜的 (三)教育的四個階段：(1)學(xué)習(xí)的準備(心理面與實體面)→(2)作業(yè)說明→(3)實際工作→(4)結(jié)果檢討。 說給他聽 對于學(xué)習(xí)能力較強的人，要點提煉一定要精準。如果表述語言與實際動作不一致，或者過于啰嗦，語義含混，都將會使學(xué)習(xí)者感到迷惑難解。決定主要步驟時的注意事項主要步驟就是能促進工作順利完成的主要作業(yè)程序。工作教導(dǎo)的準備你的員工需要掌握哪些技能?你認為最優(yōu)秀的員工都會啥？選取一個你熟悉的班組:規(guī)劃一下這個班組的員工需要掌握的技能?電池線IPQC崗位技能一覽表電池線IPQC技能培訓(xùn)預(yù)定表工作分解員工的個人素質(zhì)能力終究是有差異的，由于這種差異存在的必然性，員工在工作學(xué)習(xí)中總會出現(xiàn)各類不同的問題，尤其是對一些員工不宜掌握的技能，我們培訓(xùn)前，需要將工作做詳細的分解，對其主要步驟和主要注意事項詳細注明。數(shù)167。 進度控制控制的重點：經(jīng)常問題不愿做難做第一次控制的方法：記錄看板組件生產(chǎn)進度表：167。 新產(chǎn)品量產(chǎn)的準備：設(shè)計時是否考慮到生產(chǎn)?制作樣品是否做了總結(jié)與改善?小批量試產(chǎn)工程師們有全程跟蹤嗎?小批量試產(chǎn)是否做了總結(jié)與改善?新產(chǎn)品量產(chǎn)的準備是否比平時上升了一級來要求?新產(chǎn)品量產(chǎn)是否有一個團隊來負責(zé)?新產(chǎn)品量產(chǎn)有總負責(zé)人嗎?新產(chǎn)品項目團隊開展工作的方式是什么?新產(chǎn)品量產(chǎn)時工程師們有現(xiàn)場輔導(dǎo)任務(wù)嗎?生產(chǎn)過程控制167。 安全生產(chǎn)的機制一想：生產(chǎn)過程中存在哪些安全隱患，可能會發(fā)生什么事故，如何預(yù)防？二查：工作中使用的機器、設(shè)備、工具、材料是否符合安全要求，工序上有無事故隱患，如何排除？本崗位的操作是否會影響周圍人的人身和設(shè)備安全，如何預(yù)防？三嚴：嚴格按照安全要求；嚴格按照工藝規(guī)程；嚴格遵守勞動紀律。 他們受過培訓(xùn)并受到了TWI項目的影響，把傳播這些方法作為他們一生的職業(yè)，TWI在日本工業(yè)管理中的滲透以及影響直到今天還在繼續(xù)。 曾在美國戰(zhàn)爭期間擔(dān)任TWI指導(dǎo)員的Lowell Mellon領(lǐng)導(dǎo)這一項目。艾倫是TWI的先驅(qū)。豐田進一步將TWI衍生并與豐田生產(chǎn)系統(tǒng)進一步結(jié)合。出于對人性的尊重以及科學(xué)的研究，TWI代表的生產(chǎn)主管技能在日本廣為應(yīng)用成為其工業(yè)發(fā)展的主要推動力。精弘益一、TWI的準備知識什么是TWITWI（Training Within Industry）即為督導(dǎo)人員訓(xùn)練，或一線主管技能培訓(xùn)；是一套針對生產(chǎn)基層主管設(shè)計的成熟課程，被歐、美與日本等先進國家廣泛應(yīng)用?！毡井a(chǎn)業(yè)訓(xùn)練協(xié)會（JITA）TWI由美國在二戰(zhàn)時期開發(fā)。艾倫曾是個專業(yè)的導(dǎo)師，他在第一次世界大戰(zhàn)中發(fā)展并演說了他的有效指導(dǎo)4階段的方法觀點。他們當時的培訓(xùn)就是用查爾斯這個數(shù)字并不能如實反映接受培訓(xùn)的人數(shù)，因為很多接受認證培訓(xùn)的指導(dǎo)員在培訓(xùn)后回到了他們自己的公司去建立公司內(nèi)部的TWI項目。 企業(yè)班組長的現(xiàn)狀□生產(chǎn)技術(shù)型 工作安全四個階段⑴ 觀察現(xiàn)狀⑵ 調(diào)查紀錄⑶ 詢問看看⑷ 探求物與人⑸ 對照規(guī)則基準⑹ 經(jīng)常保持安全意識⑺ 預(yù)見事故的潛在危機⑻ 更深一層探求⑴ 整理要因，思考要因間的相互關(guān)系⑵ 請教熟悉的人⑶ 思考幾個對策⑷ 確認方針、規(guī)則、基準⑸ 亦需確定次佳對策⑹ 檢討自己的原因⑴ 是否可以自己做⑵ 是否需要向上級報告⑶ 是否需要別人協(xié)助⑷ 立即付諸實行⑴ 常常檢查⑵ 是否確實地執(zhí)行⑶ 要因是否已除去⑷ 有沒有產(chǎn)生新的原因⑸ 事故必有原因切斷災(zāi)害根源167。 工藝文件的準備：生產(chǎn)計劃工序流程圖品質(zhì)標準與檢驗規(guī)范作業(yè)指導(dǎo)書標準工時表物料清單測試標準工程變更通知單記錄表167。計劃趕不上變化快，計劃就是為了應(yīng)對變化。聲震 現(xiàn) 場167。工作物在這里要填入所要指導(dǎo)作業(yè)的主要對象物，例如配線作業(yè)的工作對象物為電線、絕緣板、燈頭和環(huán)。有時為了易學(xué)易懂，對于學(xué)習(xí)能力較差的人，也可以將一個完整動作分解為若干個步驟。尋找要點時也要和決定主要步驟時一樣，要充分考慮學(xué)習(xí)者的能力程度，避免浪費勉強、遺漏等情形。某些不易描述的內(nèi)容，比如手用力的程度、手觸摸的感覺、顏色的程度、聲音的情況等，如果要用文字來表達，就容易啰嗦且表述不清，不如采取展示或者感覺的方式。 CHECK) 由不愿到愿真正了解「教」與「學(xué)」的互動過程人都是從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，不參與或?qū)嵉厝プ龈緹o法體驗真正工作的內(nèi)涵。使用圖片、掛圖、照片、模型等教材、教具， 或者寫出來給他看。告知學(xué)習(xí)者“……的狀態(tài)較好，有的聲音時是……的狀態(tài)”等，并使其親自體會正常的狀態(tài)。下面將“展開”來進行工作分解，具體為一個一個的步驟，然后找出要點的存在。 (6)理論優(yōu)先型： 對很困難的事，他都懂，且充滿著干勁，但太過于理論化，經(jīng)常會失敗。行為三要素中均很完整， 可大幅賦予權(quán)限， 給予高度、重要的工作或?qū)I(yè)， 亦能給予升遷機會， 這類部屬會毫不差錯地按主管所期待的去做事。 想當然而不習(xí)慣還原真像——愛因斯坦問題產(chǎn)生的原因多種多樣，問題往往是多種原因共同作用下產(chǎn)生的結(jié)果。B、細目是什么細目就是細小的事項。G、其他留意點依據(jù)前面提到的《作業(yè)選擇表》來決定要把作業(yè)分解到哪一范圍。備是否利用了適當?shù)脑O(shè)備？作業(yè)員持有哪些設(shè)備？工 在自問之前有了構(gòu)想應(yīng)當怎樣做。 使上司了解新方法 動改法（人體動用原則、工具設(shè)備原則、環(huán)境原則）防