【正文】 ，缺的只是‘義’，所以我把‘義’給你買回來了?！毕⒑?，韓琦命帳下一老兵前去召這營妓。他們的做法比照搬命令更加符合孟嘗君和韓琦（即企業(yè)）的整體利益或根本利益。對于管理者，太多的意見也會混淆視聽。許多優(yōu)秀的人才目前沒有換工作的意愿，也不愿主動投遞簡歷表或是在人力網(wǎng)站登錄。透過企業(yè)的專業(yè)社區(qū)，對這家企業(yè)有興趣的人可以自由地與內(nèi)部員工討論，更深入了解這家企業(yè)的內(nèi)部情況。把全部廣告經(jīng)費投入于使產(chǎn)品／服務(wù)變得更好，乃是異端之見。免費贈品有兩項重要特性：它是你的產(chǎn)品、服務(wù)或組織值得人們談?wù)摗①徺I的東西（可惜的是，大多數(shù)軟性創(chuàng)新未能變成“免費贈品”，因為它們不夠突出、顯著）。德州大學(xué)的一位教授研究腦力激蕩法長達十四年，他發(fā)現(xiàn)，四個人個別獨立思考所提出的構(gòu)想數(shù)量，是四個人一起腦力激蕩所產(chǎn)生數(shù)量的兩倍。所以，差異化是一種零和游戲，差異化并不代表你的產(chǎn)品顯著突出。財力雄厚、有足夠時間的市場龍頭可以訴諸品質(zhì)，但對大多數(shù)企業(yè)而言，品質(zhì)已經(jīng)變成“今天我比較好，明天你比較好，大家的品質(zhì)一樣好”的戰(zhàn)場，已經(jīng)近似價格戰(zhàn)的本質(zhì)?！?吸引公眾注目。節(jié)省顧客時間或讓顧客等待，都可能創(chuàng)造突出產(chǎn)品。視覺、味覺、嗅覺、聽覺、口感，全都是可以創(chuàng)造免費贈品的領(lǐng)域，不然，怎么會有那么多小吃店，讓師傅在店門口秀工夫？□ 做更少。戴森牌吸塵器不像一般吸塵器那樣附有裝塵袋，它附的是透明的塑膠容器，讓你清清楚楚看見這臺小機器，為你清除掉哪些臟東西?！?。嘉信理財?shù)氖召M與服務(wù)方式顛覆了證券經(jīng)紀業(yè)；西南航空決定不供應(yīng)餐點，把降低的成本還給乘客；吉列公司免費送給顧客刮胡刀，從刮胡刀片上賺錢。包裝可以創(chuàng)造顯著突出的“免費贈品”效果，許多產(chǎn)品的顧客不是想買產(chǎn)品本身，而是為了包裝而購買產(chǎn)品。這兩家唱片行都很成功。重新設(shè)計你的產(chǎn)品或接口、重新定義使用者經(jīng)驗，使你的產(chǎn)品變得顯著突出?！?品質(zhì)。關(guān)于創(chuàng)造免費贈品，以使產(chǎn)品／服務(wù)變成“紫?！保袔c迷思值得一提：□“尖鋒優(yōu)勢”是要找出免費贈品，不是創(chuàng)造差異化。如何產(chǎn)生軟性創(chuàng)新？一談到創(chuàng)意構(gòu)想，絕大多數(shù)人都會想到腦力激蕩法。軟性創(chuàng)新指洞察、了解顧客想要什么，把它變成附加在產(chǎn)品中的“免費贈品”。一年前，亞馬遜書店宣布全面停止廣告活動，決定把廣告經(jīng)費轉(zhuǎn)為回饋顧客，提供免運費服務(wù)。葛德林說，“我可以透過這個人在網(wǎng)站上所張貼的文章，以及他與網(wǎng)友的討論，了解這個人的個性、思想、以及各種信息，這是簡歷表無法達到的功能。透過企業(yè)網(wǎng)站投遞簡歷的人寥寥無幾，而經(jīng)由人力網(wǎng)站媒介的應(yīng)征者，又常常不符企業(yè)所需。不過最終的結(jié)果卻出乎意料：在有6種口味的攤位前停下的顧客30%都至少買了一瓶果醬，而在有24種口味攤位前的試吃者中只有3%的人購買東西。老兵答道：“我想相公一定會后悔，所以沒去。看見一個營妓頭上插了一枝杏花，不由隨口吟了一句：“髻上杏花真有幸。馮諼很快回到了齊國。羅文在接受美國總統(tǒng)分派的給加西亞將軍送一封決定戰(zhàn)爭命運的信的任務(wù)后，沒有任何推諉，而以其絕對的忠誠、責(zé)任感和主動性，完成了這件艱巨的任務(wù)。意外事故不可避免，但我們總會有辦法將損失降到最低。誰也沒有料到這一停就是20多個小時，而8月15日恰好是麥格勞希爾公司旗下《商業(yè)周刊》的出版日。在這之后，麥當勞門店內(nèi)的垃圾都要經(jīng)過自己的處理后才運走。對企業(yè)來講，那些即將離職的員工是極度危險的。它讓你所講的內(nèi)容更顯珍貴。事實上，在蓋茨堡的這場演說，馬薩諸賽州的艾佛瑞特才是主講者，他發(fā)表了長達2個小時的正式演說，而跟在他后面講話的林肯只講了2分鐘。日本公司淘汰對象是A、B、E日本公司講究效忠與服從，公司富有人情味，只要勤懇敬業(yè)，公司會終生留用。搞這個基金，就是為了吸引美國本土的資金，使我們可以發(fā)展得更快一些。每個階段都有客觀存在的合理性。資源鏈怎么形成呢？當然是必須把市場拿過來，把技術(shù)拿到手，把售后服務(wù)等等相關(guān)的因素全都拿過來。你的勞動力被人配置的原因是，你沒有市場、沒有技術(shù)、沒有品牌。我不否認這一點。為什么我們在美國的工廠能賺錢？我們把制造成本控制得跟中國工廠差不多，增值能力這塊的利潤一下子就凸現(xiàn)出來了。它們從哪里賺錢呢？首先是勞動力成本低，第二是把增值空間壓縮了。另一方面，伊朗認為中國的產(chǎn)品跟他們的水平差不多，不愿意出高價。洛克福特是翼形萬向節(jié)的全球老大，他們到萬向中國工廠去，把萬向從維修市場工藝水準一下子提升到全球整車一級供應(yīng)商的工藝水平。洛克福特在美國只有一家工廠，在歐洲有一家小型裝配廠。更重要的是我們可以信息共享。”福特的人說：“我們不畫圖紙，這是你們的事情。我們把萬向在中國行之有效的東西搬到美國，倡導(dǎo)簡單、高效、透明的管理方式，強調(diào)競爭，實行按勞取酬，比如把計酬方式從“大鍋飯”式的計時制改為計件制。外部的原因是他們太保守，全球化的步子邁得太慢。我們?yōu)樗峁┝慵涮?，它再給整車廠提供部件配套。合同規(guī)定，對UAI公司在中國的所有采購業(yè)務(wù)，萬向有第一優(yōu)先權(quán)。□ 你們還收購了美國的—家上市公司UAI？在收購之前，UAI公司并不是我們的客戶。第二是市場，它們可能在中國找到新的市場。這個時候，它們往往也愿意跟我們合作。我們扶持了一些經(jīng)銷商，把它們養(yǎng)大了，形成了品牌?！?萬向美國公司后來的定位又是什么？第一階段我們所做的一切都是圍繞萬向中國的制造基地。我們客戶的下游用戶，也有很多找我們要產(chǎn)品，但是我們把訂單都送到我們的客戶那里。你一旦直接參展，進口商就變成了你的競爭對手，再也不可能向你買貨了。第一，是為了消除客戶的顧慮，市場能夠統(tǒng)一化，保證客戶的利益。企業(yè)要活下去，不僅要比別人多“一口氣”，還必須有“兩只眼”：一只眼是國內(nèi)市場，一只眼是國際市場。萬向美國公司已成為美國中西部地區(qū)規(guī)模最大的中資企業(yè)之一，公司所在的伊利諾伊州將每年的8月12日定為“萬向日”。于是，伍索公司的管理人員就對行業(yè)媒體說，公司因為有大量成品存貨，且延長了工作時間，所以提高了交付速度——他們說的都是實情。伍索公司的客戶對這種提供更佳服務(wù)和更多選擇的做法反響熱烈。比如，為了吸引潛在的客戶并分散競爭對手的注意力，軟件公司會煞有介事地宣布它要推出某種軟件，這就是掩人耳目的所謂“霧件”。又拿4萬元，又叫人拿去發(fā)工資。哪三心呢？差別心、平常心、用心。當消費市場從大眾變成分眾，企業(yè)就更像身處濃濃的夜霧中，找不到方向。王品集團火鍋事業(yè)處總經(jīng)理李森斌就連到別家餐廳吃飯，都不忘趁機觀察顧客。在賣場工作四十年，大衛(wèi)習(xí)慣抽絲剝繭找問題。里根能夠成為美國最受歡迎的總統(tǒng)，能力只是原因之一，高明的表演更是關(guān)鍵。如果你能說一個讓自己浮出來的故事，就能在觀眾的心中占據(jù)一個多面向的位置，他們會更專心的聽你說話，因為你已經(jīng)從平面變成一個立體的人物了。不久前，在奧美的主管訓(xùn)練里，白崇亮說了一個故事：有一個建筑工人，工作多年后想要退休，老板要求他，無論如何，請他在退休前再蓋一棟房子。這份研究點出了表演的內(nèi)涵：唯有人們打心底認同你個人后，你的訴求才可能被接納。這時，領(lǐng)導(dǎo)者的形象就是最好的包裝題材，不管你的業(yè)績再好，效率再高，客戶、投資人都不可避免的透過領(lǐng)導(dǎo)者來認識這個公司。重視形象的鐘彬嫻，甚至連口紅的顏色都研究出一套最適合自己身分的搭配。但是該公司董事長與候選人吃完一頓中飯后，否決了這個候選人。《今日美國報》則分析，這是因為亞太裔從不積極推銷自己，或爭取董事職位，僅謙虛的希望自己努力工作能被發(fā)現(xiàn)所造成的結(jié)果。你的目的，可能是銷售產(chǎn)品、推銷自己、傳達愿景、溝通訊息……重點是，不管你的目的是什么，觀眾是否被你感動了，或者，他們根本討厭這出戲，對你的表演哈欠連連。美國鳳凰城的一家律師事務(wù)所向?qū)嵙?xí)生提供這樣的書面指導(dǎo)：“我們有一個‘不要渾蛋原則’，這就是說，你們與其他實習(xí)生以及我們的律師和工作人員和睦相處的能力，將作為最終考評的一項指標。盡管很多公司認為，自己培養(yǎng)人才既花時間，又擔心辛苦培養(yǎng)的人才，可能一下子就被被別人挖走，但他們在行動前總是低估了空降部隊帶來的后遺癥。原因之一，一個人之所以會表現(xiàn)亮眼，除了個人因素外，還離不開原來公司提供的資源、流程、管理風(fēng)格和團隊文化?！钡卖斂艘悦绹陌儇浬虉鰹槔９鹕虒W(xué)院教授鮑爾和克里斯坦森指出：希捷公司失敗在太“貼近客戶”了。尤其是事關(guān)新產(chǎn)品的時候，顧客說想要，不表示真的要。理由之一：顧客說的可能是錯的。希捷公司這時才匆匆推出，卻因為規(guī)模和經(jīng)驗的落后而失去了個人計算機市場。畢竟，非顧客總是比顧客多。而且，盡管是用重金挖角而來，挖來的人才還不會在跳槽的公司待太久。公司應(yīng)該設(shè)法雇用好的人才，把他們培養(yǎng)成明星，而不是直接去挖現(xiàn)成的。芝加哥的一家國際律師事務(wù)所，長期以來始終遵循“不要渾蛋”原則，它規(guī)定“不允許對自己的秘書大聲吼叫或者相互之間大喊大叫”。你的觀眾包括你的員工、上司、客戶或同事。一些白人權(quán)貴人士對亞太裔刻板印象是“沉默的工蜂”，缺乏領(lǐng)導(dǎo)技巧?！? 表演就是要有個“樣子” 一家大型計算機公司委托獵頭公司找總經(jīng)理，獵頭公司找到一位學(xué)歷、經(jīng)歷、待遇各方面條件都十分符合的人。她在中國的第一個公開行程現(xiàn)身時，步下奔馳車的她，一襲紅色名牌套裝、黑色細跟高跟鞋、黑絲襪、大顆珍珠項鏈與耳環(huán)的造型，立即像明星般攫住所有人的目光。也就是說，不管是你從事什么行業(yè)，人，都是很重要的行銷題材，即使是科技業(yè)，都要強調(diào)所謂的human touch（人味）?！币簿褪钦f，人們接受到的訊息，受到大腦右腦（情感）影響的成分，遠大于左腦（理智）?！卑壮缌烈采瞄L用一個寓意深遠的小故事，簡短有力的分享他的工作價值。奧美集團的統(tǒng)計顯示，在一場演講后，一個小時內(nèi)，人們忘掉一半內(nèi)容；一天將忘掉80％內(nèi)容；一周后，95％的內(nèi)容被忘掉，而人們唯一記得的就是演講所舉的故事、例子、或親身經(jīng)歷。這時里根幽默地說：“南茜，我們不是說好，如果演講完沒有人鼓掌才來這一招，你怎么現(xiàn)在就用了呢？”立即化解了這個局面。每次巡視賣場，只要有些缺失，他馬上用手機記錄下來，隔天所有主管的電子信箱里都會收到他在現(xiàn)場拍下來的“犯罪紀錄”。金車董事長李添財經(jīng)常帶著同仁們逛熱門商圈或觀光景點，看看垃圾桶、電話亭里哪種飲料空罐最多，掌握顧客喜好的蛛絲馬跡。因為OKWAP一直增加服務(wù)，讓顧客感覺是買到了一只“活的手機”，可以隨時讓手機內(nèi)容和功能升級?！彼f自己對待員工就是“三心二意”。早些年，有一次，他拿了4萬元叫一個人去給員工發(fā)工資，那人拿了錢就走了，再見不到影子，他沒有去追，也沒有報警。高科技公司多年來就一直在使用假動作。公司以這一點為基礎(chǔ)制定了一項新戰(zhàn)略：向中西部大城市的分銷商提供次日供貨服務(wù)，并鼓勵他們小批量訂貨，有些訂單還允許定制規(guī)格。伍索公司必須延長對手犯糊涂的時間，這樣他們就不會采取行動，或者采取錯誤的行動。2003年，萬向集團銷售收入達152億人民幣，其中經(jīng)海外公司運作的約占五分之一。魯冠球有一個生動的概括：圍棋對局，判斷一塊棋是否安全，有一個很簡單的標準，那就是看是否有兩個“真眼”。在拿到了自營進出口權(quán)之后，我們在1994年成立了萬向美國公司。如果我們直接參加展銷，進入市場的層次更深了，但同時也意味著我們的客戶面更窄了。這就像麥當勞公司設(shè)店，一個街口只能有一家麥當勞，不能有兩家，而且還必須規(guī)定方圓五公里以內(nèi)不許有第二家。雖然它可以去買更便宜的產(chǎn)品，但如果沒有差價的保證，它是絕對不感興趣的。我前面講過，第一階段的工作是解決市場層次和結(jié)構(gòu)的問題。它們越來越認識到，如果沒有我們的全力支持，或者如果我們轉(zhuǎn)而支持它們的競爭對手，它們的業(yè)務(wù)就會受到很大影響。首先它們可以進行成本置換，把成本降下來。另一家美國公司 LSB收購了舍勒的工人和廠房，我們則收購了“舍勒”品牌，把舍勒的產(chǎn)品全部放到中國去生產(chǎn)，至少在美國市場為萬向集團增加了500萬