【正文】 0%～90%。這個故事說明領(lǐng)導(dǎo)者要用權(quán)威來鼓舞人們的士氣。納得利因?yàn)橹霸谶\(yùn)輸系統(tǒng)事業(yè)部（韋爾奇經(jīng)常以這個單位做為主管能否繼續(xù)高升的測試）表現(xiàn)良好，得以在1995年接掌電力系統(tǒng)。　　為落實(shí)自己的愿景，他會將其分割為可以逐步完成的任務(wù)。　　　　如何激發(fā)員工的士氣，讓員工更好的去執(zhí)行呢？激發(fā)員工的士氣，可從組織、環(huán)境、心理等多方面著手。日本工薪層的代言人甚至提出這樣的口號：“我們付給公司的并不只同機(jī)器一樣，我們所獲得的也不應(yīng)只是薪水。讓每個部門的員工都覺得自己的崗位對整個公司是舉足輕重，不可或缺的。要直面這種不滿，不惜代價解決這些問題；無能為力的，要向員工解釋清楚。采光、色彩、音響、溫濕度等，讓員工覺得工作時身心愉悅。這位副總走到一個男作業(yè)員旁邊，看到那個男作業(yè)員正在粘焊管線。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。　　聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標(biāo)以宗教的意義，讓路過的每個人，都自覺地對發(fā)揮路標(biāo)功能的敖包進(jìn)行建設(shè)，在祈福中，完成了自己的貢獻(xiàn)。一個企業(yè)乃至一個民族，總是在競爭的環(huán)境中生存和發(fā)展的。戈恩(CarlosGhosn)擔(dān)任執(zhí)行長，戈恩即于當(dāng)年年底展開“日產(chǎn)復(fù)興計劃”（NRP,Nissan RevivalPlan），后又于2002年推動“日產(chǎn)180”三年計劃。四、 提升執(zhí)行力須澄清的幾個問題當(dāng)前，一提到執(zhí)行問題，指責(zé)的對象很容易就指向中基層部門。因?yàn)橄肱c干這兩者本身就是一對緊密聯(lián)系、互為促動的統(tǒng)一體。依照權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的觀點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性不單純?nèi)Q于領(lǐng)導(dǎo)者的個人行為。流程是生產(chǎn)運(yùn)營管理活動中各種執(zhí)行行為的有序連接，對于企業(yè)競爭力和執(zhí)行力的提升具有十分重要的意義。討論這一問題的用意在于指出，企業(yè)在實(shí)施提升執(zhí)行力計劃時，不能盲目地以加強(qiáng)流程管理取代加強(qiáng)過程管理。　　在以上問題上澄清了認(rèn)識，不但有利于企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者更好地反思其不當(dāng)?shù)男闹悄Ｊ?，找到?zhí)行問題的深層次原因，而且也有利于企業(yè)更好地提出相應(yīng)的改進(jìn)建議?！边@就是執(zhí)行組織框架的全部意義。同時，被領(lǐng)導(dǎo)者更不要迎合事物發(fā)展的態(tài)勢和個人，遵守業(yè)務(wù)流程，提高管理效率。　　　　責(zé)、權(quán)、利不清會使管理者出現(xiàn)大量的越位行為。　　人員流程的另外一個重要作用是及時將那些績效差的人員發(fā)現(xiàn)，并區(qū)分出哪些人應(yīng)該離開公司，哪些人應(yīng)該調(diào)換崗位，并為他們制定技能培訓(xùn)計劃。　　5 建立管理機(jī)制　　隨著企業(yè)的發(fā)展、規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人再用類似車間主任管理車間的那種方式來管理企業(yè)已經(jīng)徹底行不通了，要在管理模式和管理機(jī)制上下功夫，要夯實(shí)制度管理的基礎(chǔ)。　　6 尋找執(zhí)行工具　　國內(nèi)的很多企業(yè)在學(xué)習(xí)GE，他們在尋找GE的成功因素，并且歸納了很多。　　一個企業(yè)如果能夠建立起這樣的執(zhí)行工具就可以讓它的員工按統(tǒng)一的方式來處理工作中出現(xiàn)的問題，就可以做到用統(tǒng)一的語言來進(jìn)行溝通，而不至于“你講你的，我做我的”。是執(zhí)行的人對策略制定人與事的評估，而非領(lǐng)導(dǎo)人對策略制定人與事的評估，這就是所謂的從群眾中來；將評估的結(jié)果，總結(jié)各方面的得與失，去指導(dǎo)執(zhí)行人的工作，公布優(yōu)秀部門及員工的獎勵。在這種觀點(diǎn)下，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)可說是相當(dāng)愉快的：你高高站在山頂，思索策略性問題，并且以種種美好愿景來激勵下屬，至于一些麻煩的事就交由管理者去處理。貝格咨詢公司為例，凡與其創(chuàng)始人和總裁羅蘭對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，情況都該如此，只有那些參與到企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策?？梢荒晗聛?，紫衣人還是不見減少。很難像像下屬會對工作安排認(rèn)真執(zhí)行，會對問題及時解決。如果象當(dāng)初的齊王一樣，穿著紫衣禁止別人穿紫衣，執(zhí)行力會大打折扣，工作也會極為被動。紫衣制作工藝復(fù)雜，成本很高，這種行為蔓延開后，導(dǎo)致了奢靡之風(fēng)的形成。羅蘭唯有領(lǐng)導(dǎo)人所在的位置才能達(dá)到這樣的了解；而且也唯有透過領(lǐng)導(dǎo)人親自深入?yún)⑴c執(zhí)行的實(shí)質(zhì)面，甚至某些細(xì)節(jié)，才可能讓執(zhí)行力展現(xiàn)出來。　　建立組織執(zhí)行力的內(nèi)容：構(gòu)建執(zhí)行框架；建立有執(zhí)行力的管理團(tuán)隊；明確管理層的責(zé)、權(quán)、利；制定執(zhí)行流程；建立管理機(jī)制；尋找執(zhí)行工具；塑造執(zhí)行文化；進(jìn)行執(zhí)行效果的評估。　　8 進(jìn)行執(zhí)行效果的評估　　執(zhí)行效果的評估用毛澤東的一句話是：從群眾中來，到群眾中去。）等一些非常高效的執(zhí)行工具。制度制定后并不等于達(dá)到了管理的目的，關(guān)鍵是通過制度管理實(shí)現(xiàn)有序管理，使管理有法可依，并在管理過程中不斷完善相關(guān)的制度。韋爾奇把自己工作的一大部分視為人事開發(fā)，“我們造就了不起的人，然后，由他們造就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)”。　　人員流程不僅僅保證企業(yè)能為今天的戰(zhàn)略實(shí)施找到適合的人才，同時也為企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展儲備足夠的未來人才。事實(shí)上，這種尷尬的局面，由于監(jiān)督者匯報的情況和被使用者匯報的情況有一定的出入，經(jīng)常會出現(xiàn)信息不對稱，由此矛盾就產(chǎn)生了，被使用者無法堅持工作，逆反心理增強(qiáng)，此時的執(zhí)行力為“零”。執(zhí)行程序的人要對“事”負(fù)責(zé)，而不是對“人”負(fù)責(zé)，淡化個人的作用，強(qiáng)調(diào)遵守同一條規(guī)則，直接完成工作的終端。韋爾奇曾有一個比喻：“企業(yè)的組織就像是一幢房子，當(dāng)一個組織變大時，房子中的墻和門就越多，這些墻和門就阻礙了部門間的溝通和協(xié)調(diào)。有鑒于此，筆者認(rèn)為企業(yè)必須在原則性規(guī)則與工作和非原則性規(guī)則與工作之間劃清界限，明確企業(yè)內(nèi)的“規(guī)定動作”與“自選動作”，凡是“規(guī)定動作”，企業(yè)上下必須一絲不茍地履行，如有特殊情況，也必須在把握得準(zhǔn)或報請上級同意的前提下進(jìn)行與政策精神不相違背的靈活變通。好的流程和流程意識是過程管理成功的關(guān)鍵。換言之，既要問取得了什么成果，同時也要問成果如何取得，如此方能使執(zhí)行者既關(guān)注最終的目標(biāo)，也關(guān)注執(zhí)行的具體實(shí)踐。缺少了這一制度，上級部門就很可能會在其它事務(wù)的纏繞中失去對此事的關(guān)注，不能夠有效地督促下級貫徹，而下級部門也不會及時報告方案的進(jìn)展情況，最終導(dǎo)致對上級意圖或政策的執(zhí)行大打折扣。　　1 “想”和“干”哪個更重要　　現(xiàn)實(shí)中有人主張“摸著石頭過河”、“干了再說”、“不對再改”，也有人主張“三思而行”，因?yàn)椤胺较蛲笥谂Α?。　　第三，徹底?zhí)行，并橫跨部門的機(jī)能，設(shè)計、制造、營銷等不同部門的人齊聚一堂，一個問題從不同的角度來探討，即從“部分最適”做到“全部最適”。韓國三星對此也有自己的看法：上司是永遠(yuǎn)不可能把執(zhí)行力的細(xì)節(jié)全部講清楚，最不受上司歡迎的是那種沒有創(chuàng)造性和不能自己做判斷的員工。　　3 重視執(zhí)行中的創(chuàng)造性　　創(chuàng)新是一個民族的靈魂，是一個國家興旺發(fā)達(dá)的不竭動力。更何況有那多人貢獻(xiàn)，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。　　　　自檢：　　您能列舉幾個特別能夠提升您的團(tuán)隊的士氣的細(xì)節(jié)問題嗎？　　____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________　　______________________________________________________________________________　　2 培養(yǎng)企業(yè)“執(zhí)行文化”　　　　案例　　一曲“敖包相會”使得內(nèi)蒙古的敖包名聲遠(yuǎn)揚(yáng)?！备叨戎匾晢T工士氣，才是加強(qiáng)執(zhí)行力的明智之舉。　　合理的薪水、福利待遇和各種休假制度，多勞者必能多得。　　堅決消除不滿情緒。讓員工了解企業(yè)的社會價值和存在意義，使他們認(rèn)為自己所從事的工作對別人和社會都是很有價值的。　　要求對組織的目標(biāo)有明確的了解，了解企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營情況，很少有人會繼續(xù)忍受“蒙目拉磨”的狀態(tài)。然而，真正能使愿景成真的領(lǐng)導(dǎo)人，必須能帶動并長期維系員工的士氣。他深人參與業(yè)務(wù)的各個層面，保持高度的好奇心，精力充沛——他是親自參與的典范。　　　　案例　　家庭貨倉（Home Depot）的現(xiàn)任執(zhí)行官納得利（BobNardelli）就是一位善于提升士氣的領(lǐng)導(dǎo)人。　　本來信長的兵力居于劣勢，部下又都主張閉關(guān)自守，但信長利用祭祀神明的機(jī)會，把士氣激發(fā)出來以后，軍隊都愿出城攻擊，而終于獲得奇跡般的勝利。所以關(guān)心員工就是執(zhí)行本身。很難像像若一個企業(yè)的員工士氣低落，該企業(yè)將如何取得成功。如果前六項中有重大缺陷，獎勵系統(tǒng)是無法取得預(yù)期的效果的。另外，保持核心業(yè)務(wù)流程中的人員與支持性部門人員的合理配比尤其重要，就如同確保肌肉和脂肪之間的合理配比一樣。我們不能要求員工是全能的，同時也不能希冀能隨時能從外部市場找到足夠的達(dá)到新戰(zhàn)略要求的人。如果僅有方面性的口號，而期待下級員工去自行理解和籌劃行動，將很容易產(chǎn)生大量浪費(fèi)以及執(zhí)行偏差。　　1 戰(zhàn)略產(chǎn)生的過程　　制定戰(zhàn)略時應(yīng)讓那些與此戰(zhàn)略有關(guān)的人員參與，如：將執(zhí)行此戰(zhàn)略的人員、將受到戰(zhàn)略執(zhí)行影響的人員、相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的專家、組織中高中低層的代表員工等。　　6 過度膨脹的企業(yè)　　公司的規(guī)模超過了組織的模型，公司的結(jié)構(gòu)龐大而復(fù)雜，一個高層的小管理團(tuán)隊無法進(jìn)行有效的管理，而公司的很多潛力無法有效地得到發(fā)掘，決策緩慢遲鈍。它能夠獲得成功，但這種成功又總是略帶點(diǎn)缺憾的；盡管這類公司能立于不敗之地，但難免有一定的隱患。　　決定個人執(zhí)行力的因素：個人的執(zhí)行力取決于其本人是否有良好的工作方式與習(xí)慣，是否熟練掌握管人與管事的相關(guān)管理工具，是否有正確的工作思路與方法，是否具有執(zhí)行力的管理風(fēng)格與性格特質(zhì)等。簡單言之就是：片段式的運(yùn)營流程、片面追求執(zhí)行速度的文化。四、個人執(zhí)行力的弊端1 某民營企業(yè)的困惑　　有家企業(yè)發(fā)展速度很快，銷售額每年以30%的速度蓬勃發(fā)展，但是內(nèi)部運(yùn)營系統(tǒng)無法跟上銷售的腳步：研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源系統(tǒng)……企業(yè)高管焦頭爛額，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，卻效果不佳?！盎貓蟆睆?qiáng)調(diào)的是雙向的、自動的溝通和反饋。于是小王用了一周時間將現(xiàn)場工作和開發(fā)的注意事項灌輸給項目組成員，存在任何疑問必須立即在項目團(tuán)隊內(nèi)部進(jìn)行交流，又過了一周，項目的進(jìn)展情況終于得以扭轉(zhuǎn)。　　1 明確負(fù)責(zé)人，并授權(quán)他調(diào)度一切　　企業(yè)的每項工作都應(yīng)確定一個具體的負(fù)責(zé)人，而且要給予該負(fù)責(zé)人足夠的權(quán)力，否則任務(wù)的指派人和責(zé)任人不能夠形成統(tǒng)一，在任務(wù)的執(zhí)行過程中就會遇到重重困難。　　工作資源（how much）：完成工作需哪些資源與條件，分別需要多少。　　周工作會議：總結(jié)本周工作狀況，布置下周工作，聽取屬員意見、想法、要求等。工作日志：通過員工的工作日志（日記）我們可以知道下屬工作進(jìn)度與工作結(jié)果；工作日志與工作日程往往是聯(lián)在一起的。只要有責(zé)任心，80%以上的工作都能得到很好的解決。　　（8）檢查清單　　有效的管理者會針對重復(fù)性的規(guī)律性的工作設(shè)計一份份程序清單，到再次做這件事時，則拿出清單“按部就班”，從而提高工作效率與效果。　　點(diǎn)評：適當(dāng)?shù)氖跈?quán)是成功的一半，一個不論事無巨細(xì)都要親自過問而不懂得授權(quán)的人，永遠(yuǎn)也做不了大事情。弗利辛根是歐洲最富有的人之一，他擁有SHV控股公司。穆爾從未放棄這一原則，這使他最終成為了凱利穆爾油漆公司的主席。其實(shí)有效的管理者不是像“奴隸”一樣工作的，而是更聰明、更靈活、更有效的工作的，系統(tǒng)的、講究方法的工作是把能力轉(zhuǎn)化為結(jié)果和成就的關(guān)鍵。　　案例　　華為的案例　　華為將它的產(chǎn)品打入美國市場伊始，就碰到了思科這一強(qiáng)大的對手。團(tuán)隊自豪感：團(tuán)隊自豪感是每位成員的一種成就感，這種感覺集合在一起，就凝聚成為戰(zhàn)無不勝的戰(zhàn)斗力。　　點(diǎn)評：下者用己之力，中者用人之力，上者用人之智。　　對管理者而言，真正意義上的成功必然是團(tuán)隊的成功。這就是洛克菲勒的第一份工作，是他自己都記不清被拒絕多少次后得到的工作。每天早上8點(diǎn)，他離開住處，身穿黑色衣褲和高高的硬領(lǐng)西服，戴上黑領(lǐng)帶，去赴新一預(yù)約面試。”一位經(jīng)理在描述自己心目中的理想員工時說：“我們所亟需的人才，是意志堅定、工作 起來全力以赴、有奮斗進(jìn)取精神的人?！安灰晕锵?，不以己悲”，認(rèn)準(zhǔn)的事，無論遇到多大的困難，仍千方面計完成。　　點(diǎn)評：沒有穩(wěn)定的工作，只有穩(wěn)定的能力首先是學(xué)習(xí)的能力。當(dāng)然這里不是指那種很刻板的知識，還包括生活方式的認(rèn)知和品位、感受，這是決定一個人是否幸福的重要方面。眼看大軍追到蜀營軍門以外，守營將領(lǐng)張翼看到敵我懸殊，情勢危急，慌忙要關(guān)閉營門，趙云喝止，一面將弓弩手埋伏到寨外，一面令大開營門，偃旗息鼓，自己單槍匹馬立于營外，魏將張合、徐晃先到，看到這番情景，疑心設(shè)有伏兵，不敢向前，曹操到后，卻催督眾軍，大喊一聲，殺奔營前，這時，趙云大智大勇，依然紋絲不動，魏兵以為確有伏兵，轉(zhuǎn)身就往后逃。可以說，善于分析、快速應(yīng)變能力是在競爭日益積累、變化日益迅速的今天有效執(zhí)行的必要條件。正如孔子所說“言必信，行必果”，即“人無信不立”。　　這樣的小事也要由大老板過問，并且親自動手，豈不把他累死？可就是這樣一個大老板現(xiàn)已擁有1370家連鎖店、兩萬名員工，2002年的銷售額高達(dá)26億歐元。而考慮到細(xì)節(jié)、注重細(xì)節(jié)的人，不僅認(rèn)真對待工作，將小事做細(xì)，而且注重在做事的細(xì)節(jié)中找到機(jī)會，從而使自己走上成功之路。　　密斯　　　老板不在身邊卻更加賣力工作的人，將會獲得更多獎賞。初次聽來，這似乎只是一條普通的定義，但細(xì)細(xì)品讀后，到反而覺得它更像一種面對人生的態(tài)度。如何找到有執(zhí)行力的人？筆者參考了許多書籍，研究了很多案例，結(jié)合工作中的體悟，得出結(jié)論：我們可以從以下九個方面來考察一個人的執(zhí)行力。在這些小風(fēng)小浪面前，有人退卻了，就這么平庸一生，甚或開始怨天尤人；當(dāng)然，也有人在同樣的環(huán)境中脫穎而出，成為了強(qiáng)人或名人。如果你對自己的期望比老板對你的期許更高，那么你就無需擔(dān)心會不會失去工作。他反復(fù)強(qiáng)調(diào)的是，不管你的建筑設(shè)計方案如何恢弘大氣，如果對細(xì)節(jié)的把握不到位，就不能稱之為一件好作品。維爾納白手起家創(chuàng)建了DM連鎖店。當(dāng)然，我不可能每天到所有的分店跑一圈，每一個細(xì)節(jié)都不放過，但是，‘商業(yè)教皇’布魯諾遠(yuǎn)的不說，在證券市場，鼠標(biāo)早擊和遲擊十分之一秒，是否成交或成交價格就有很大區(qū)別。黃忠自告奮勇深入敵后去奪取曹軍糧草。　　　　5 樂于學(xué)習(xí)，追求新知，具有創(chuàng)意　　一位哲學(xué)家曾說過：“未來的文盲不是不識字的人，而是