【正文】 識(shí)?！?你們公司最近還有什么計(jì)劃？我們最近剛完成的一個(gè)事情是，在美國(guó)創(chuàng)建了一個(gè)“萬(wàn)向制造基金”。在資源配置完了以后，你就能夠見(jiàn)到真正的利益最大化，這就變得很有意義?？鐕?guó)公司到中國(guó)來(lái)，就是在全球范圍內(nèi)配置它的資源。你的資源被人家配置了，而你沒(méi)有配置人家的資源，你就沒(méi)有增值。中國(guó)制造業(yè)表面看很熱鬧，但是賺錢的能力還不夠，因?yàn)榇蠖鄶?shù)中國(guó)企業(yè)增值的能力較差。但美國(guó)的企業(yè)也是這些人力成本，為什么有的同行還有很高的利潤(rùn)呢？這說(shuō)明我們的增值能力不夠。□ 中國(guó)的低制造成本優(yōu)勢(shì)難道不能大幅提高企業(yè)利潤(rùn)空間嗎？不絕對(duì)是這樣，凈制造成本部分能創(chuàng)造的利潤(rùn)空間是有限的?！?未來(lái)在哪兒生產(chǎn)取決于增值能力？對(duì)，看增值能力，看資源條件。最缺的就是工藝，要達(dá)到海外工廠的水平，還需要時(shí)間來(lái)消化吸收。洛克福特主要生產(chǎn)重型車輛的傳動(dòng)軸和重型非高速公路車輛的動(dòng)力轉(zhuǎn)向裝置等，市場(chǎng)總體容量很小，如果還在原來(lái)的圈子里打轉(zhuǎn)，不可能有很大的增長(zhǎng)，因此必須往外走。我們現(xiàn)在正幫助洛克福特慢慢轉(zhuǎn)型，它將來(lái)會(huì)轉(zhuǎn)向以技術(shù)增值為核心、以后道加工與裝配為基礎(chǔ)、以客戶服務(wù)為根本目的。在資源鏈中，萬(wàn)向少了這一塊。我們永遠(yuǎn)相信一點(diǎn)：在世界上，交流和溝通是最重要的，尤其在國(guó)際貿(mào)易上更是如此。□ 能具體解釋一下嗎？美國(guó)有一些中小公司不愿意別人認(rèn)為它小，于是設(shè)了很多層次和職位，每天要開(kāi)很多會(huì)，扯一些沒(méi)邊沒(méi)際的問(wèn)題?！?你們收購(gòu)的動(dòng)作越來(lái)越大了。總有一天，萬(wàn)向在美國(guó)會(huì)有更多的上市公司，我們事先需要一個(gè)練習(xí)場(chǎng)，而UAI就是一家在納斯達(dá)克上市的公司。這家公司在2000年前后陷入困境要出售?！酢爸袊?guó)”這兩個(gè)字對(duì)它們意味著什么？意味著可能活下去的一條生命線。慢慢地，我們跟這些客戶建立了較好的關(guān)系?！?你們?nèi)绾卧诤Ｍ鈱ふ疫@些收購(gòu)對(duì)象？這就與我們第一階段的工作有關(guān)了。我前面提到過(guò)，經(jīng)銷商不是求低價(jià)，而是求差價(jià)。另外，我們?nèi)Χǖ目蛻羰怯邢薜?。我們認(rèn)為，價(jià)格只是市場(chǎng)所有因素中一個(gè)很小的組成部分，市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)實(shí)際上比價(jià)格更重要。如果買進(jìn)來(lái)一分錢，賣出去只有兩分錢，它還不如買進(jìn)來(lái)一塊錢，賣出去兩塊錢。所以，在萬(wàn)向集團(tuán)，海外市場(chǎng)一直非常重要?！鋈f(wàn)向集團(tuán)的OEM萬(wàn)向集團(tuán)在20世紀(jì)80年代初從出口和OEM代工起步，90年代中期開(kāi)始陸續(xù)收購(gòu)美國(guó)和歐洲的一些品牌企業(yè)，與中國(guó)本土的制造基地整合，形成自己的全球資源鏈，逐漸贏得全球競(jìng)爭(zhēng)的主導(dǎo)地位。其對(duì)手已經(jīng)習(xí)慣于使用高速的機(jī)器生產(chǎn)大批量的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品以降低價(jià)格，因此他們不大相信客戶會(huì)愿意支付溢價(jià)，來(lái)購(gòu)買更好的服務(wù)和獲得更多的選擇。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，伍索公司之所以在那里份額高，是因?yàn)樗谀抢镉幸患夜S可以天天為分銷商提供服務(wù)?！錾虉?chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，假動(dòng)作不可少就象體育運(yùn)動(dòng)中少不了一些戰(zhàn)術(shù)性的假動(dòng)作一樣，商界也有類似的假動(dòng)作，只是人們談得不多。另一句是：不可能！他也碰到過(guò)失望的事情，但是處理方式跟一般人不一樣。十年來(lái)，晚上睡覺(jué)都開(kāi)著門？他為什么不關(guān)門？他難道不怕嗎？他是不是不了解現(xiàn)在的治安狀況？那么富的一個(gè)人，他不怕人入室搶劫？不怕綁票？他憑什么不怕？他說(shuō)，“沒(méi)什么可擔(dān)心的，我現(xiàn)在對(duì)待員工，其實(shí)就像是在超度他們。一旁業(yè)務(wù)、行銷、客服和研發(fā)等部門的主管就記下問(wèn)題或及時(shí)討論。臺(tái)灣最長(zhǎng)壽的飲料品牌金車伯朗咖啡相信“直覺(jué)戰(zhàn)勝科學(xué)”。理查德。有一次，里根去參加一所高中的畢業(yè)典禮，當(dāng)?shù)氐拿髡?、校長(zhǎng)、州長(zhǎng)……通通都來(lái)了，正當(dāng)他致詞演說(shuō)到一半，坐在臺(tái)下的總統(tǒng)夫人南茜，突然從座椅上跌落在地上，場(chǎng)面頓時(shí)很是尷尬，大家想笑又不敢笑。不需要長(zhǎng)篇大論、不需要苦口婆心，一個(gè)好故事一旦被植入后，會(huì)不斷在人們心中一而再、再而三地重演，自我重復(fù)，創(chuàng)造出符合你的目標(biāo)的結(jié)果。簡(jiǎn)森說(shuō)：“在二十一世紀(jì)，企業(yè)或個(gè)人所能擁有的最重要技能將會(huì)是──創(chuàng)造以及訴說(shuō)故事的能力。奧美整合行銷傳播集團(tuán)董事長(zhǎng)白崇亮引述一份近期對(duì)腦部功能的研究指出：“情感將引導(dǎo)人們的思緒，并左右人們對(duì)理性事實(shí)的詮釋。美國(guó)惠悅企管顧問(wèn)公司副總經(jīng)理魏美蓉說(shuō)，現(xiàn)在行銷學(xué)已經(jīng)從傳統(tǒng)的4Ｐ，增加了一個(gè)Ｐ，就是people。雅芳董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)鐘彬嫻去年搭專機(jī)從美國(guó)飛到中國(guó)進(jìn)行拜會(huì)時(shí)，就特地從臺(tái)灣找一位造型師，專程飛到上海與北京，讓她在每一個(gè)場(chǎng)合都展現(xiàn)出專業(yè)與自信。潘燊昌提醒：“單靠努力去證明自己，需要花很長(zhǎng)的時(shí)間，等你年紀(jì)大了，公司可能又覺(jué)得你太老，不想給你機(jī)會(huì)了。為什么會(huì)這樣？這份報(bào)告指出，亞太裔在大公司董事會(huì)中人數(shù)極少的原因在于，亞太裔“不顯眼”?！鲎餍闶莻€(gè)好習(xí)慣不管你意識(shí)到?jīng)]有，每天，你都處于聚光燈下，在舞臺(tái)上表演著。在實(shí)行“不要渾蛋”原則的一些企業(yè)，他們對(duì)“渾蛋”的定義更嚴(yán)格，甚至還有些苛刻。葛羅斯博指出，一家公司不可能通過(guò)挖人而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。哈佛商學(xué)院教授葛羅斯博等人最近分享他們歷時(shí)六年的一項(xiàng)研究成果，指出一個(gè)令人吃驚的發(fā)現(xiàn)：當(dāng)一家公司從外面挖來(lái)一位明星人才之后，不但明星本身的表現(xiàn)下跌，連雇用他們的部門的績(jī)效都會(huì)衰退。管理大師德魯克說(shuō)：“重大變化的最初征兆極少表現(xiàn)在組織內(nèi)部或組織自己的顧客群身上，它們幾乎總是首先表現(xiàn)在非顧客群體上。很快，能夠滿足個(gè)人計(jì)算機(jī)主流市場(chǎng)的要求?！妒澜缃?jīng)理人》雜志總編輯Lan Liu認(rèn)為，至少有三點(diǎn)理由，說(shuō)明企業(yè)不能把顧客當(dāng)作上帝。顧客現(xiàn)在說(shuō)想要，不表示將來(lái)真的要。理由之二：不是所有的顧客需求都應(yīng)該滿足。在巔峰時(shí)期，百貨商場(chǎng)在非食品零售市場(chǎng)中擁有的顧客比例是30%。換了一個(gè)環(huán)境，剔除這些條件之后，明星人才的表現(xiàn)自然會(huì)受到很大的影響?！霾灰獪喌霸瓌t斯坦福大學(xué)教授羅伯特” 薩頓認(rèn)為，“不要渾蛋”原則不僅僅與選擇員工有關(guān)，它更深刻地反映了一個(gè)組織的文化，以及哪一類人將在其中如魚得水。 在東方，“表演”從來(lái)都不是能力的一環(huán)，更不是正面的用語(yǔ)，它代表的是一種矯揉造作。事實(shí)上，在職場(chǎng)只有努力是不夠的。這名候選人百思不得其解，央求獵頭公司一定要問(wèn)出他被拒絕的原因，沒(méi)想到，董事長(zhǎng)只講了一句話：“他沒(méi)有我們公司人的樣子。雅芳有一款口紅還因此被命名為“總裁紅”。而領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格也會(huì)形成雇主品牌，成為吸引人才的重要指針。為許多企業(yè)家擔(dān)任形象顧問(wèn)的白崇亮說(shuō)，東方人的文化里，太低估戲劇、表演、或故事所帶來(lái)的影響力，大家都以為那只是演藝人員的事情。那個(gè)工人想，既然要退休了，就隨便蓋一蓋吧。每個(gè)人、每個(gè)組織都有許多故事，只要經(jīng)過(guò)練習(xí)，每個(gè)人都可以成為說(shuō)故事高手，把平面的人變成立體人。 不過(guò)，無(wú)論表演的技巧再多，有一點(diǎn)核心卻不能少，那就是誠(chéng)實(shí)。新店開(kāi)幕前，他都會(huì)找一臺(tái)空推車在走道上從頭滑到尾。有次他在別的火鍋店看到顧客點(diǎn)水餃，結(jié)果當(dāng)水餃放進(jìn)火鍋，餃皮上的面粉全部浮起來(lái)，顧客馬上皺起眉頭說(shuō)，“會(huì)破壞湯頭的，絕對(duì)不能放。重要的是，你要去想象，永遠(yuǎn)站在顧客的立場(chǎng)，而且要走得比他快。即不要有差別心，要有平常心，要用心。他怎么能夠同時(shí)做那么多事？他說(shuō)，“事情不是一下子來(lái)的，即使手頭上有許多事情，其實(shí)仍舊是一件一件的，方法就是：面對(duì)它、處理它、然后放下它。在汽車工業(yè)中，汽車原型有時(shí)會(huì)被故意改動(dòng)，以擺脫競(jìng)爭(zhēng)。一般的供應(yīng)商交付周期漫長(zhǎng)且不可靠，服務(wù)又差，提供的選擇也少，令分銷商們非常頭痛，于是他們迫不及待地轉(zhuǎn)向了伍索公司，即使要付更高的價(jià)格也不在乎。但公司沒(méi)有透露的是，其戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)也發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。近期哈佛《商業(yè)評(píng)論》中文版專訪萬(wàn)向集團(tuán)副總裁、萬(wàn)向美國(guó)公司總經(jīng)理倪頻，下為內(nèi)容輯要?！?萬(wàn)向美國(guó)公司的定位是什么？最初的定位很簡(jiǎn)單，就是把萬(wàn)向在中國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售到美國(guó)去。第二，是為了盡快通過(guò)我們自己的銷售，更大規(guī)模地把中國(guó)產(chǎn)品帶入美國(guó)市場(chǎng)。這就是我們要選擇一家賣還是千家賣的問(wèn)題。這就跟放水養(yǎng)魚一樣，我們今天的很多客戶都是我們一手扶植起來(lái)的。在今天這仍然是一個(gè)核心任務(wù)，但是內(nèi)涵發(fā)生了很多變化。在市場(chǎng)的層次基本上成熟后，接下來(lái)我們就進(jìn)入第二階段了。□ 看來(lái)，現(xiàn)在的市場(chǎng)格局與你們10年前到美國(guó)時(shí)有了很大的變化。在美國(guó)，除了新興的電子技術(shù)系統(tǒng)外，傳統(tǒng)的零部件市場(chǎng)已經(jīng)沒(méi)有增長(zhǎng)空間了，主要有兩個(gè)原因：一是美國(guó)三大汽車公司的產(chǎn)量都在下降；二是由于新技術(shù)的更新，某些傳統(tǒng)的零件在設(shè)計(jì)中被去掉了。當(dāng)時(shí)萬(wàn)向集團(tuán)正在進(jìn)入剎車系統(tǒng)領(lǐng)域，如果一切從頭開(kāi)始，比如花5年時(shí)間發(fā)展到全國(guó)第一，時(shí)間上等不及。 □ UAI如何與萬(wàn)向集團(tuán)的業(yè)務(wù)對(duì)接？UAI是一家分銷性公司，自有品牌“UBP”幾乎涵蓋了所有的美國(guó)大型汽車零部件連鎖店及采購(gòu)集團(tuán)。它是翼形萬(wàn)向節(jié)傳動(dòng)軸的發(fā)明者和整車一級(jí)供應(yīng)商，創(chuàng)立至今已有110多年歷史了。1995年，我去洛克福特洽談業(yè)務(wù)，他們只能在傳達(dá)室見(jiàn)我，因?yàn)楣纠镆磺卸际菣C(jī)密。這些東西理念上很簡(jiǎn)單，但是很管用?！甭蹇烁Ｌ卮蠹s在80年代設(shè)計(jì)過(guò)福特的一種車型，我們就把洛克福特的人叫過(guò)來(lái)：“嘿，你去跟福特談吧。本來(lái)我們?cè)诟髯宰鲎约菏虑榈臅r(shí)候，很多東西看起來(lái)一點(diǎn)價(jià)值都沒(méi)有。萬(wàn)向中國(guó)可以作為它的制造基地，未來(lái)新增的生產(chǎn)能力主要在中國(guó)?！?你們?cè)诿绹?guó)、歐洲收購(gòu)了多家公司，是否就是在復(fù)制萬(wàn)向中國(guó)生產(chǎn)，海外公司銷售的模式呢？不完全是，我們的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)多樣化了。這個(gè)時(shí)候怎么辦？將來(lái)我們很可能在歐洲組裝產(chǎn)品，然后再賣到伊朗去。雖然我們也能賺錢，但是增值能力跟美國(guó)企業(yè)不能比。因此，我們時(shí)刻要想，我們的增值能力在哪里？□ 這的確是值得中國(guó)企業(yè)深思的問(wèn)題。我只是想，我們必須有在全球范圍內(nèi)形成自己資源鏈的能力。沒(méi)有這些東西，你只能代人勞動(dòng)。資源鏈形成了，就看你怎么有效配置。但是，從決策層的角度講，你要稍微看得遠(yuǎn)一點(diǎn)，你要領(lǐng)導(dǎo)你的公司往下一個(gè)方向走。以前我們靠中國(guó)的資金、美國(guó)的資源，以后不僅用美國(guó)的資源，也用美國(guó)的資金。分析：A對(duì)公司不忠；B不干實(shí)事，游手好閑；E貪圖財(cái)色，追求個(gè)人享受，都不適應(yīng)公司需要。但是很少有人聽(tīng)說(shuō)過(guò)艾佛瑞特?！龉景踩?：小心10%的不忠實(shí)雇員不忠實(shí)雇員竊取企業(yè)的機(jī)密已不是什么新鮮事，但是，即使所有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都知道防范不忠實(shí)雇員是必要的，他們也無(wú)法完全抵擋那些惡意偷盜的員工。因?yàn)椴徽摮鲇谑裁丛?，他們都希望能夠?yàn)樽约阂院蟮墓ぷ鳙@取必要的資源。同樣的事情也發(fā)生在雅芳和玫琳凱化妝品公司之間。當(dāng)時(shí)情況非常緊急，《商業(yè)周刊》第二天能否正常出版得到人們的普遍關(guān)注。除了要像麥格勞希爾公司、Nasdaq公司有備用設(shè)施外，數(shù)據(jù)備份也是保護(hù)信息安全的重要手段。 馮諼——?jiǎng)?chuàng)造性地完成任務(wù) 戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，齊國(guó)宰相孟嘗君好養(yǎng)士，有一個(gè)叫馮諼的人也在他門下混飯。孟嘗君問(wèn)他買了什么東西回來(lái)?！睕](méi)想到這營(yíng)妓應(yīng)聲答道：“枝頭梅子豈無(wú)媒?！?馮諼創(chuàng)造性完成任務(wù)也好，無(wú)名老兵創(chuàng)造性不完成任務(wù)也好，他們的自作主張是建立在對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的深刻了解的基礎(chǔ)上，并非任意所為。太多的選擇容易讓人游移不定，拿不準(zhǔn)主意。這當(dāng)中最大的問(wèn)題在于，不論是透過(guò)人力網(wǎng)站或是企業(yè)網(wǎng)站，企業(yè)只能接觸到愿意主動(dòng)投遞簡(jiǎn)歷表或是目前急需找工作的人。”另一方面，有些公司已開(kāi)始在企業(yè)網(wǎng)站中架設(shè)專業(yè)社區(qū)，對(duì)外開(kāi)放，做為企業(yè)與工作者之間的橋梁，是更為人性化的溝通管道。此舉使行銷界一片嘩然。免費(fèi)贈(zèng)品是“紫?！保ㄖ概c眾不同、出類拔萃的產(chǎn)品——編注）的精髓，內(nèi)含免費(fèi)贈(zèng)品的產(chǎn)品或服務(wù)，就會(huì)變成市場(chǎng)上的“紫?！?。相信大多數(shù)公司都采用過(guò)這個(gè)方法，有效嗎？如果腦力激蕩非常有成效，就不會(huì)有那么多公司天天喊著要?jiǎng)?chuàng)新、創(chuàng)意?；旧?，差異化系指人們已經(jīng)對(duì)你的產(chǎn)品／服務(wù)領(lǐng)域感興趣，他們要拿你和其它競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品／服務(wù)作比較。品質(zhì)是必要，但不是創(chuàng)造免費(fèi)贈(zèng)品的領(lǐng)域，不是帶動(dòng)成長(zhǎng)的引擎。無(wú)線鼠標(biāo)、嬰兒與小孩的奶瓶（也許你沒(méi)有注意到，改良式奶瓶有曲線與凹槽設(shè)計(jì)，小孩的小手不必再使勁握住寬奶瓶）等，就是好例子。□ 時(shí)間。□ 感官?！?把看不見(jiàn)的變成看得見(jiàn)，把看得見(jiàn)的變成