【正文】 因子在等待發(fā)作。然而，在西方，孩子們從幼兒園起，就被鼓勵(lì)要勇于發(fā)問、勇敢的秀出自己。但事實(shí)并非如此。除了豐富的肢體語(yǔ)言外，她還善于創(chuàng)造話題，騎馬、唱歌劇、變裝等，勇于秀出自己。白崇亮適時(shí)的做了結(jié)論：各位，你們的工作就像這個(gè)人蓋房子一樣，你可以為老板蓋房子，也可以為自己蓋一棟將來(lái)可以住進(jìn)去的房子。世界上也有成功的表演操縱者，但這種成功并不能長(zhǎng)久。”臺(tái)灣英華達(dá)的OKWAP手機(jī)大受年輕人歡迎，他們從不閉門造“機(jī)”，研發(fā)創(chuàng)意的來(lái)源，很多時(shí)候來(lái)自網(wǎng)絡(luò)社群的聚會(huì)活動(dòng)。對(duì)待員工要心誠(chéng)，并且要記住向他們表達(dá)感謝。美國(guó)伍索紙業(yè)公司曾是業(yè)績(jī)慘淡的非涂布紙生產(chǎn)商。此外，為了滿足想要繼續(xù)購(gòu)買其普通產(chǎn)品的客戶的需要，伍索公司開始成卷地購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的普通紙張，然后裁剪、重新包裝，作為總體供應(yīng)的一部分。各外貿(mào)公司在海外競(jìng)相殺價(jià)，市場(chǎng)非?；靵y。因此，我們?nèi)フ逛N會(huì)，但是不參展。后來(lái)，除了幫助中國(guó)的母公司做好市場(chǎng)拓展以外，萬(wàn)向美國(guó)開始逐漸形成新的業(yè)務(wù)模式，陸陸續(xù)續(xù)做了一些收購(gòu)和投資項(xiàng)目。美國(guó)的制造企業(yè)必須走全球化的道路，全球化的道路有很多種，大規(guī)模的企業(yè)自己去走，小規(guī)模的企業(yè)只能和別人結(jié)盟。這是當(dāng)初的一個(gè)主要目的。這家公司過(guò)去幾年一直虧損，2003年開始贏利，今年增長(zhǎng)速度大概可以超過(guò)30％。比如說(shuō)，從產(chǎn)品線的角度、從新項(xiàng)目?jī)?yōu)先程度的角度、從技術(shù)支持的角度、從市場(chǎng)的角度。我覺得在國(guó)際貿(mào)易中，信息不完整造成的隔離墻是最大的障礙，這個(gè)障礙永遠(yuǎn)不可能完全克服，但是我們一定要盡量減少。成本永遠(yuǎn)不是惟一的因素。很多中國(guó)企業(yè)不愿意提供這樣的服務(wù)，因?yàn)檫@樣做沒有利潤(rùn)空間，如果多了這個(gè)服務(wù)，就虧本了。你并沒有全球化。對(duì)?！觥竟芾硭伎肌刻蕴l(shuí)，重用誰(shuí)下面5種人，該淘汰哪一個(gè)？A：文章寫得頂呱呱，公司大小文件報(bào)告都要?jiǎng)谒麆?dòng)筆，但工作責(zé)任心不強(qiáng)，一有時(shí)間就干私活；B：大事干不了，小事又不干，倚仗后臺(tái)硬而為所欲為。簡(jiǎn)潔為上策！如果你花很長(zhǎng)的時(shí)間才說(shuō)到重點(diǎn)，更有甚者，講到不知所云，即使聽眾盡力保持禮貌，眼神也會(huì)開始渙散。對(duì)于即將離職的員工，跨國(guó)公司的普遍做法是在通知員工離職前便凍結(jié)員工在公司的所有權(quán)限。出版工作沒有受到影響，第二天，《商業(yè)周刊》如期面世。馮諼主動(dòng)承擔(dān)了這項(xiàng)任務(wù)，帶著券契來(lái)到了薛國(guó)。沒過(guò)一會(huì)，韓琦就后悔了，因?yàn)樗剿貫槿苏?，從無(wú)此類行為。不要以為越多的人給出越多的意見就是好事，其實(shí)往往適得其反，由于每個(gè)人看問題的角度不同，給出意見的動(dòng)機(jī)也不盡相同，所以太注重聽取別人的意見很容易讓自己拿不定主意。甚至可以直接與人力資源主管溝通，直接就應(yīng)征的事情進(jìn)行討論。免費(fèi)贈(zèng)品非關(guān)個(gè)人需求，而是滿足人們的欲望，例如流行、樂趣、驚訝、愉快或悲傷；免費(fèi)贈(zèng)品提供的是“額外的東西”。要變成市場(chǎng)上真正的“紫?！?，不能只是與眾不同，還要出類拔萃，變成頂尖者。豐田汽車公司推出新款Scion小型客貨車時(shí)，同時(shí)推出普通款式設(shè)計(jì)的xA和超嬉皮設(shè)計(jì)的xB兩種車型，結(jié)果，xB的銷售量比xA的銷售量多出一倍。“小瓦人貝蒂”（通用食品旗下的蛋糕粉品牌）一直無(wú)法成功說(shuō)服家庭主婦購(gòu)買完全調(diào)配妥當(dāng)?shù)牡案夥?，直到它改變蛋糕粉配方，把加入蛋的這道手續(xù)留給家庭主婦們，這才使銷售業(yè)績(jī)顯著成長(zhǎng)。奉勸那些想藉由創(chuàng)造免費(fèi)贈(zèng)品，以創(chuàng)造市場(chǎng)“紫?！钡钠髽I(yè)，把更多注意力放在那些不滿意的顧客，及尚未獲得滿足的消費(fèi)者身上，那才是更大片的商機(jī)所在。他的上一本書《紫?！费b在一只牛奶盒里出售?！?人體工程學(xué)。如果你開餐廳，“免費(fèi)贈(zèng)品”是與眾不同的服務(wù)人員，那就找超美、超帥，或雙胞眙，那才夠顯著突出，只有一點(diǎn)點(diǎn)吸引力不足以創(chuàng)造免費(fèi)贈(zèng)品優(yōu)勢(shì)，不足以使你的餐廳變成“紫牛”。這不是說(shuō)研發(fā)創(chuàng)新不重要，但是談到市場(chǎng)占有率、獲利、非大宗商品化，你需要的是其它工夫：人人都能從事的軟性創(chuàng)新。微軟人才招募專員祖結(jié)果顯示有24種口味的攤位吸引的顧客較多：242位經(jīng)過(guò)的客人中，60%會(huì)停下試吃；而260個(gè)經(jīng)過(guò)6種口味的攤位的客人中，停下試吃的只有40%。 無(wú)名老兵——?jiǎng)?chuàng)造性地不完成任務(wù) 北宋時(shí)，韓琦曾擔(dān)任樞密副使（軍隊(duì)高官），有一次在軍營(yíng)中宴客?！銎髽I(yè)需要三類人羅文——忠誠(chéng)地工作 自《把信送給加西亞》一書泊來(lái)我國(guó)后，企業(yè)老板奉為圭臬，紛紛購(gòu)買，發(fā)給員工，希望借此能讓企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生一批羅文式的人?！龉景踩?：備份備份再備份美國(guó)時(shí)間2003年8月14日下午四點(diǎn)，北美大部分地區(qū)突然停電。另外，IBM公司還規(guī)定，每個(gè)員工只有三次查閱同一文檔的機(jī)會(huì)，并且這三次查看的時(shí)間、地點(diǎn)、原因都會(huì)被嚴(yán)格的記錄下來(lái)。如果多加幾個(gè)字，它會(huì)更加有力嗎？林肯總統(tǒng)的蓋茨堡演說(shuō)詞一共226個(gè)字。我們?cè)诤Ｍ饨?jīng)營(yíng)比較成功，但是速度不夠快、規(guī)模不夠大，因?yàn)橘Y金有限，受到制約。如果我們的資源鏈形成了，我們也可以開始配置了。制造商向中國(guó)轉(zhuǎn)移是一個(gè)客觀的現(xiàn)實(shí)，畢竟中國(guó)的勞動(dòng)力便宜。中國(guó)的很多汽配企業(yè)，用的設(shè)備大部分是海外進(jìn)口的，用海外的技術(shù)，用海外的鋼材?！?在工藝方面洛克福特是不是和中國(guó)工廠有一些交流？那當(dāng)然。轉(zhuǎn)型之后，它沒有重資產(chǎn)，但是優(yōu)勢(shì)很明顯——有很強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力，有很大的測(cè)試中心，它的測(cè)試能力、設(shè)計(jì)能力、工程技術(shù)、售后服務(wù)、物流管理等強(qiáng)項(xiàng)都將發(fā)揮出來(lái)。好的影響有幾個(gè)方面：一是萬(wàn)向的文化滲透。最近收購(gòu)洛克福特公司的金額高達(dá)1000多萬(wàn)美元，這家公司現(xiàn)在情況如何？洛克福特曾經(jīng)是我們的客戶。另一家美國(guó)公司 LSB收購(gòu)了舍勒的工人和廠房，我們則收購(gòu)了“舍勒”品牌，把舍勒的產(chǎn)品全部放到中國(guó)去生產(chǎn)，至少在美國(guó)市場(chǎng)為萬(wàn)向集團(tuán)增加了500萬(wàn)美元的銷售額。它們?cè)絹?lái)越認(rèn)識(shí)到，如果沒有我們的全力支持，或者如果我們轉(zhuǎn)而支持它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它們的業(yè)務(wù)就會(huì)受到很大影響。雖然它可以去買更便宜的產(chǎn)品，但如果沒有差價(jià)的保證，它是絕對(duì)不感興趣的。如果我們直接參加展銷，進(jìn)入市場(chǎng)的層次更深了，但同時(shí)也意味著我們的客戶面更窄了。魯冠球有一個(gè)生動(dòng)的概括：圍棋對(duì)局，判斷一塊棋是否安全，有一個(gè)很簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)，那就是看是否有兩個(gè)“真眼”。伍索公司必須延長(zhǎng)對(duì)手犯糊涂的時(shí)間，這樣他們就不會(huì)采取行動(dòng)，或者采取錯(cuò)誤的行動(dòng)。高科技公司多年來(lái)就一直在使用假動(dòng)作。”他說(shuō)自己對(duì)待員工就是“三心二意”。金車董事長(zhǎng)李添財(cái)經(jīng)常帶著同仁們逛熱門商圈或觀光景點(diǎn)，看看垃圾桶、電話亭里哪種飲料空罐最多，掌握顧客喜好的蛛絲馬跡。這時(shí)里根幽默地說(shuō)：“南茜，我們不是說(shuō)好，如果演講完沒有人鼓掌才來(lái)這一招，你怎么現(xiàn)在就用了呢？”立即化解了這個(gè)局面?！卑壮缌烈采瞄L(zhǎng)用一個(gè)寓意深遠(yuǎn)的小故事，簡(jiǎn)短有力的分享他的工作價(jià)值。也就是說(shuō)，不管是你從事什么行業(yè)，人，都是很重要的行銷題材，即使是科技業(yè)，都要強(qiáng)調(diào)所謂的human touch（人味）。” 表演就是要有個(gè)“樣子” 一家大型計(jì)算機(jī)公司委托獵頭公司找總經(jīng)理，獵頭公司找到一位學(xué)歷、經(jīng)歷、待遇各方面條件都十分符合的人。你的觀眾包括你的員工、上司、客戶或同事。公司應(yīng)該設(shè)法雇用好的人才，把他們培養(yǎng)成明星，而不是直接去挖現(xiàn)成的。畢竟，非顧客總是比顧客多。理由之一：顧客說(shuō)的可能是錯(cuò)的。哈佛商學(xué)院教授鮑爾和克里斯坦森指出：希捷公司失敗在太“貼近客戶”了。原因之一，一個(gè)人之所以會(huì)表現(xiàn)亮眼，除了個(gè)人因素外，還離不開原來(lái)公司提供的資源、流程、管理風(fēng)格和團(tuán)隊(duì)文化。美國(guó)鳳凰城的一家律師事務(wù)所向?qū)嵙?xí)生提供這樣的書面指導(dǎo)：“我們有一個(gè)‘不要渾蛋原則’，這就是說(shuō)，你們與其他實(shí)習(xí)生以及我們的律師和工作人員和睦相處的能力，將作為最終考評(píng)的一項(xiàng)指標(biāo)?！督袢彰绹?guó)報(bào)》則分析，這是因?yàn)閬喬釓牟环e極推銷自己，或爭(zhēng)取董事職位，僅謙虛的希望自己努力工作能被發(fā)現(xiàn)所造成的結(jié)果。重視形象的鐘彬嫻，甚至連口紅的顏色都研究出一套最適合自己身分的搭配。這份研究點(diǎn)出了表演的內(nèi)涵：唯有人們打心底認(rèn)同你個(gè)人后，你的訴求才可能被接納。如果你能說(shuō)一個(gè)讓自己浮出來(lái)的故事，就能在觀眾的心中占據(jù)一個(gè)多面向的位置，他們會(huì)更專心的聽你說(shuō)話，因?yàn)槟阋呀?jīng)從平面變成一個(gè)立體的人物了。在賣場(chǎng)工作四十年，大衛(wèi)習(xí)慣抽絲剝繭找問題。當(dāng)消費(fèi)市場(chǎng)從大眾變成分眾，企業(yè)就更像身處濃濃的夜霧中，找不到方向。又拿4萬(wàn)元，又叫人拿去發(fā)工資。伍索公司的客戶對(duì)這種提供更佳服務(wù)和更多選擇的做法反響熱烈。萬(wàn)向美國(guó)公司已成為美國(guó)中西部地區(qū)規(guī)模最大的中資企業(yè)之一，公司所在的伊利諾伊州將每年的8月12日定為“萬(wàn)向日”。第一，是為了消除客戶的顧慮，市場(chǎng)能夠統(tǒng)一化，保證客戶的利益。我們客戶的下游用戶，也有很多找我們要產(chǎn)品，但是我們把訂單都送到我們的客戶那里。我們扶持了一些經(jīng)銷商，把它們養(yǎng)大了，形成了品牌。第二是市場(chǎng)，它們可能在中國(guó)找到新的市場(chǎng)。合同規(guī)定，對(duì)UAI公司在中國(guó)的所有采購(gòu)業(yè)務(wù)，萬(wàn)向有第一優(yōu)先權(quán)。外部的原因是他們太保守，全球化的步子邁得太慢?！备Ｌ氐娜苏f(shuō)：“我們不畫圖紙，這是你們的事情。洛克福特在美國(guó)只有一家工廠，在歐洲有一家小型裝配廠。另一方面，伊朗認(rèn)為中國(guó)的產(chǎn)品跟他們的水平差不多，不愿意出高價(jià)。為什么我們?cè)诿绹?guó)的工廠能賺錢？我們把制造成本控制得跟中國(guó)工廠差不多，增值能力這塊的利潤(rùn)一下子就凸現(xiàn)出來(lái)了。你的勞動(dòng)力被人配置的原因是，你沒有市場(chǎng)、沒有技術(shù)、沒有品牌。每個(gè)階段都有客觀存在的合理性。日本公司淘汰對(duì)象是A、B、E日本公司講究效忠與服從，公司富有人情味，只要勤懇敬業(yè)，公司會(huì)終生留用。它讓你所講的內(nèi)容更顯珍貴。在這之后，麥當(dāng)勞門店內(nèi)的垃圾都要經(jīng)過(guò)自己的處理后才運(yùn)走。意外事故不可避免，但我們總會(huì)有辦法將損失降到最低。馮諼很快回到了齊國(guó)。老兵答道：“我想相公一定會(huì)后悔，所以沒去。透過(guò)企業(yè)網(wǎng)站投遞簡(jiǎn)歷的人寥寥無(wú)幾，而經(jīng)由人力網(wǎng)站媒介的應(yīng)征者，又常常不符企業(yè)所需。一年前，亞馬遜書店宣布全面停止廣告活動(dòng)，決定把廣告經(jīng)費(fèi)轉(zhuǎn)為回饋顧客，提供免運(yùn)費(fèi)服務(wù)。如何產(chǎn)生軟性創(chuàng)新？一談到創(chuàng)意構(gòu)想，絕大多數(shù)人都會(huì)想到腦力激蕩法?！?品質(zhì)。這兩家唱片行都很成功。嘉信理財(cái)?shù)氖召M(fèi)與服務(wù)方式顛覆了證券經(jīng)紀(jì)業(yè)；西南航空決定不供應(yīng)餐點(diǎn)，把降低的成本還給乘客；吉列公司免費(fèi)送給顧客刮胡刀，從刮胡刀片上賺錢。戴森牌吸塵器不像一般吸塵器那樣附有裝塵袋，它附的是透明的塑膠容器，讓你清清楚楚看見這臺(tái)小機(jī)器，為你清除掉哪些臟東西。節(jié)省顧客時(shí)間或讓顧客等待，都可能創(chuàng)造突出產(chǎn)品。財(cái)力雄厚、有足夠時(shí)間的市場(chǎng)龍頭可以訴諸品質(zhì)，但對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，品質(zhì)已經(jīng)變成“今天我比較好，明天你比較好，大家的品質(zhì)一樣好”的戰(zhàn)場(chǎng)，已經(jīng)近似價(jià)格戰(zhàn)的本質(zhì)。德州大學(xué)的一位教授研究腦力激蕩法長(zhǎng)達(dá)十四年，他發(fā)現(xiàn)，四個(gè)人個(gè)別獨(dú)立思考所提出的構(gòu)想數(shù)量，是四個(gè)人一起腦力激蕩所產(chǎn)生數(shù)量的兩倍。把全部廣告經(jīng)費(fèi)投入于使產(chǎn)品／服務(wù)變得更好，乃是異端之見。許多優(yōu)秀的人才目前沒有換工作的意愿，也不愿主動(dòng)投遞簡(jiǎn)歷表或是在人力網(wǎng)站登錄。他們的做法比照搬命令更加符合孟嘗君和韓琦（即企業(yè)）的整體利益或根本利益。馮諼說(shuō)：“我考慮到你珍寶、犬馬、美人都不缺，缺的只是‘義’，所以我把‘義’給你買回來(lái)了。摩根斯坦利在9雅芳就曾經(jīng)雇傭私人偵探收集了玫琳凱的丟棄物，并且進(jìn)一步破解了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新化妝品配方。2003年6月底，微軟公司的員工理查德C和D或勤奮工作，或堅(jiān)持正義，盡管自身有小問題，但瑕不掩瑜口香港公司淘汰對(duì)象是A、B、D香港公司的管理高效靈活，中西合璧，一方面辦事講求效率，追求效益，凡事以高度實(shí)用為原則?？梢灶A(yù)見，你被人家資源配置，也只能被配置一段時(shí)間。人家給你定好了利潤(rùn)空間，你不能超過(guò)，如果超過(guò)了人家就不要你了，反正愿意做的企業(yè)有的是。在我看來(lái)，在全球化的過(guò)程中，中國(guó)的企業(yè)是“被”全球化，而不是全球化，并沒有真正進(jìn)入國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈。因此，我們的業(yè)務(wù)沒有固定的模式，完全是根據(jù)市場(chǎng)整體的變化，獲取效益最大化?！?有沒有將現(xiàn)有的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移到中國(guó)的計(jì)劃？