【正文】 是花了不少 , 但有沒有效果就不得而知。2. 制定與實施培訓計劃制定周密的培訓計劃有助于企業(yè)有條不紊地開展培訓 , 提高培訓效益。在培訓后,組織應盡量創(chuàng)造一個良好的環(huán)境是 受訓者盡快盡多地把所學運用到工作中去。2. 建立嚴格的人才選拔、聘用租考接制度。在現代社會 ,企業(yè)文化正在發(fā)揮著越來越重要的作用。在優(yōu)秀的企業(yè)文化引導下 , 員工通過接受培訓 ,不僅豐富了知識 , 提高了技能 ,還實現了人生價值 , 這能夠極大地激發(fā)員工的工作熱 情 , 增強員工的凝聚力、忠誠感和歸屬感。勞動法規(guī)定 : 勞動者在試用期內 , 可以隨時通知用人單位解 除勞動合同。對于違反培訓協(xié)議的員工 , 可上訴至勞動爭議仲裁委員會 , 若員工不履行勞動爭議仲裁委員會的裁決 , 可向有管轄權的人民法院申請執(zhí)行。企業(yè)要想在現代社會的競爭中立于不敗之地 , 就必須要重視對組 織內部的員工的培訓。即通過必要的培訓手段 , 使其更新觀念、增長知識和能力 , 重新適應職位的要求 。企業(yè)要注意的是 , 擬訂對等條款 , 一定要慎之又慎 , 并且要不折不扣的執(zhí)行 , 否則將使自己處于劣勢地位。此外,企業(yè)在加強職業(yè)道德教育、重視各類人才、增強內在凝聚力的 同時 , 應著手建立各種合理防范措施 , 運用現有法律和制度,限制不合理的人才流動 , 降低企業(yè)的培訓風險。優(yōu)秀的企業(yè)文化指導下的培訓 , 把員工的 利益與企業(yè)的長遠利益更加緊密地聯(lián)系起來 , 培訓得到領導和員工的普遍重視 , 員工有參加 培訓的欲望和動力 , 也能享受培訓帶來的成功 和喜悅。培訓制度一旦確立,包括總經理在內的每個人都 必須嚴格遵守。1．完善人才制度。培訓轉化是指受訓者有效且持續(xù)將所學到的知識和技能運用到工作中的過程。得到培訓信息之后就要對培訓需求進行分析。這就是企業(yè)做好培訓管理 , 從培訓前的計劃好培訓后的考 核 , 都要合理規(guī)劃并加強管理。 如果此時企業(yè)進行戰(zhàn)略調整,如轉產、工藝改 造等就會使培訓完全沒有回報。企業(yè)競爭對手的風險企業(yè)職工培訓的目的就是為企業(yè)所用。目前 , 一些 企業(yè)高層領導存在著對培訓的不正確的認識 , 如認為 培訓會增加企業(yè)的運營成本 ，“培訓會使更多的員工跳槽 ,造成大量人才流失 ,企業(yè)效益好無需培訓 等等 , 這些無 疑會影響著培訓的效果。 3 0 元 。39。即通過必要的培訓手段 , 使其更新觀念、增長知識和能力 , 重新適應職位的要求 。二是強調人力資本和學習的重要性。 有面授、函授、自修 。二、我國企業(yè)員工培訓應注意的幾個問題 企業(yè)員工 培訓與企業(yè)的發(fā)展方向、規(guī)劃 扭結合。改進培訓方法。 而且 , 很多公司只有基本的崗位培訓，沒有連續(xù)的培訓方案 , 進入公司后完全依靠個人的自覺性學習。因此 , 只讓 那些沒什么事的工作人員參加培訓豆于是培訓 就集中在某些人身上。 雖然采掘業(yè)和農林牧漁業(yè)企業(yè)的培訓結果對員工晉升 影響很大 的比例為0, 但是 有些影響 的比例卻高達 % 和 % 。境外上市公司培訓結果對員工晉升 影響很大 的比例最高 ( %), 但 沒有影響 的比例也最高 (%)。 七、不同背景公司培訓結果對員工晉升的影響情況 總體上看 , 企業(yè)培訓結果對員工晉升沒有太大的影響 , 影響很大 的比例只占 6. 1 %，有些影響 %,沒有影響的比例也有 27. 5% 。上市公司實施的培訓對改善員工工作績效作用 非常大 和 很大 的比例明顯高于非上市公司。這種結果必然會降低企業(yè)對培訓投入的積極性和關注的熱情 , 如果培訓對改善 和提高員工工作績效作用不大 , 企業(yè)就不會投 入更多的財力、物力對員工進行培訓。 擬上市公司與僅境內上市公司的情況趨于一致 , 說明上市公司在這一問題上 的優(yōu)勢并不十分明顯 , 擬上市公司的培訓工作 正朝逐漸規(guī)范化方向發(fā)展 , 但需要引導非上市 公司注重培訓實效 , 盡快縮小培訓工作的差距。不同地區(qū)間企業(yè)對培訓效果進行跟蹤評價的比例有較明顯的差別。其它上市公司 3 種培訓方式的需要都比較高 ,但境外上市公司采用公司 內部培訓 方式的比例最低 ( 8 % ), 可能是公司業(yè)務國際化程、度較高 , 依靠內部培訓 , 師資難以滿足現實培訓的需要。 集體企業(yè)采用公司 內部培訓 的比例最低 , 為 %。 四、不同背景公司員工培訓的主要方式在所有的培訓方式中 , 企業(yè)采用公司 內部培訓 的比例占 %, 外部短訓 的比例占 %, 學歷教育 %,只有 % 的培訓采用了其它諸如脫產或半脫產、替補、出國考察等方式。上市公司 嚴格執(zhí)行 培訓計劃的比例要明顯高于非上市公司 , 其中境內外同時上市的公司比例最高 (%), 明顯高于其它上市公司 。三、不同背景公司員工培訓計劃執(zhí)行情況大部分企業(yè)員工培訓計劃執(zhí)行情況不好。銷售額、資產額3億元以上企業(yè)制定培訓計劃的比例最高( 分別為 % 和 % )。不同地區(qū)企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上差別不十分明顯 , 但西部企業(yè)制定員工培 訓計劃比要高于東部 4 個百分點 ( 西部企業(yè)72 % 。說明國有和國有控股企業(yè)執(zhí)行勞動部頒布的《企業(yè)職工培訓規(guī)定》情況較好 , 但培訓經費普遍得不到保障的問題應引起企業(yè)足夠的重視。造就高素質員工成為企業(yè)參與知識經濟時代競爭的必然選擇。認為要想留住人才 ,薪酬福利很重要 ,但發(fā)展機會更加重要。再上升是營業(yè)經理,管一個地區(qū)等等每一步晉升總是和 培訓聯(lián)在 工起。麥當勞公司的員工訓 練工作和人事工作是分開的訓練系統(tǒng)龐大，北京公司訓練部有8人,人事部僅4 人。三是請進來 , 邀請有關專家來企業(yè)授課培訓。不對員工進行企業(yè)文化培訓 ,企業(yè)就沒有凝聚力 ,職工對企業(yè)沒感情 ,就會有很多人才流失。中國大飯店人事部總監(jiān)下孝一一中國大 飯店在員工培訓上舍得作投入 , 每年的培訓費用大約占人工成本費用的45%, 飯店主要抓了如下四方面的培訓。當今商業(yè)競爭的關鍵 點己不是產品質量的競爭 ,更重要的是服務手 段競爭。集團分成各大事業(yè)部 , 一般新進員工由事業(yè)部自行組織崗位和業(yè)務知識、技能培訓。聯(lián)想集團自1984年創(chuàng)辦以來,發(fā)展速度極為迅速,從開初的幾個人 , 發(fā)展到全公司目前擁有經理級以管理人員300多人 , 在京的企業(yè)員工 1100多人。博士倫公司的培訓主要有基礎培訓和技能培訓兩大塊。如果把企業(yè)當作一個家 ,我們中國人習慣于熱情、好客,家里來了客人那能不熱情呢?家里來的客人并不見得每個人都是給你送錢來的, 有些還可能是來求你幫助的 ,你也得熱情對待。這種風氣長不得。北京麥當勞有限公司人事部經理王國庭 一一從下列數字可以看到培訓工作對于麥當勞公司人才的成長所起的重要作用 :麥當勞公司美國總部的總裁 , 最初干收發(fā)報紙的工作 ,直至升到第一把交椅 ,這完全和公司內部嚴格的訓練制度分不開。每個 崗位都有一定的上崗標準 , 當新來的員工通過了第一輪培訓 , 就正式通知他上崗,此后的培訓,成績是否合格不通知本人。麥當勞公司培訓課程的設計非常明確 , 開始總是操作性的 , 第二步才是管理性的培訓。要讓員工明確上面職位需要多少人 , 現有多少人 , 有多少職位有待升遷補充。以上的企業(yè)僅為 8. 7 % , 而占銷售收入 千分之O. 5 。說明這一類企業(yè)在培訓經費投入上處于高低不穩(wěn)定狀態(tài)。國有企業(yè)和國有控 股企業(yè)制定培訓計劃的比例最高 (%), 外資港澳臺資企業(yè)比例較高 (%), 集體、私營企業(yè)最低 ( 60. 7 % 、60 % ) 。不同行業(yè)企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上差別明顯。中部和東部企業(yè) 嚴格執(zhí)行 培訓計劃的比例相對較高 ,分別達 % 和 %。不同銷售額、資產額企業(yè)在 嚴格執(zhí)行 培訓計劃的比例上有比較明顯的差別。同時,企業(yè)對 學歷教育 仍有一定的需求 , 但需要在辦學方式、課程設計上進行必要的調整和探索。導致不同所有制企業(yè)培 訓方式上的差別 , 可能是企業(yè)培訓需要不同引起的。雖然培訓方式的選擇主要是培訓需要決定的 , 并不能 作為判斷培訓效果的指標 , 但如果綜合分析還 是可以看出不同銷售額、資產額企業(yè)間存在的 差距。外資港澳臺資企業(yè)、私營企業(yè)、非國有股份和有限責任公司 , 對培訓效果 進行 跟蹤評價的比例分別為 % 、 % 和50%, 明顯高于國有企業(yè)和國有控股企業(yè) 1 1 個百分點。 銷售額、資產額 億元3000 萬元企業(yè) , 對培訓效果 進行 跟蹤評價的比例最低 , 分別為 % 和 %通訊與信息技術 ( IT) 、批發(fā)零售餐飲、 采掘業(yè)等對培訓效果 進行 跟蹤評價的比例最高 , 分別為 % 、% 和 %。中部企業(yè)認為培訓對改善員工 工作績效作用 很大 的比例最高 , 為 %,明顯高于東部 (%) 和西部 (%) 企業(yè)東部企業(yè)認為培訓對改善員工工作績效作用 一般 的比例最高 , 為 %。需要加強企業(yè)對培訓目的、作用的認識。中部企業(yè)培訓結果對員工晉升 影響很 大 和 有些影響 的比例最高 , 分別為 %和 %, 明顯高于東部 ( 5. 5% 和 %) 和西部 ( 6. 3% 和 %) 企業(yè)。擬上市和非上市公司 影響很大 的比例最低 , 分別為 3. 3% 和 %, 可以大體說明上市公司培訓結果對員工晉升的 影響程度