【正文】 執(zhí)行不力 的情況也有待改正。中部和東部企業(yè) 嚴格執(zhí)行 培訓計劃的比例相對較高 ,分別達 % 和 %。如果從 準備制定 培訓計劃的數據判斷 , 所有行業(yè)對這一工作有程度不同的認識 , 只有集體企業(yè)“不打算制定”培訓計劃。不同行業(yè)企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上差別明顯。 不同銷售額、資產額企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上表現出很大的差別。國有企業(yè)和國有控 股企業(yè)制定培訓計劃的比例最高 (%), 外資港澳臺資企業(yè)比例較高 (%), 集體、私營企業(yè)最低 ( 60. 7 % 、60 % ) 。二、不同背景公司制定員工培訓計劃情況企業(yè)制定員工培訓計劃的比例較高 ( 69 % ), 但也有 31 % 的企業(yè)在員工培訓中沒有培訓計劃 , 反映出企業(yè)培訓的制度化、規(guī)范化程度有待加強。說明這一類企業(yè)在培訓經費投入上處于高低不穩(wěn)定狀態(tài)。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)培訓經費投入占公司銷售收入千分之35以上的比例為 %, 高于其它性質企業(yè) 個百分點。以上的企業(yè)僅為 8. 7 % , 而占銷售收入 千分之O. 5 。伴隨著知識經濟時代的到來,企業(yè)之間的競爭越來越表現為員工素 質的競爭和學習能力的競爭。要讓員工明確上面職位需要多少人 , 現有多少人 , 有多少職位有待升遷補充。麥當勞公司 1996 年管 理隊伍的流失不到 10% , 部門經理以上層次的人才基本上沒有流失。麥當勞公司培訓課程的設計非常明確 , 開始總是操作性的 , 第二步才是管理性的培訓。 當了三年餐廳經理 , 就有機會去美國 , 得到高級的應用課程培訓,再繼續(xù)升遷 , 就作營業(yè)督導 , 同時管理幾家店。每個 崗位都有一定的上崗標準 , 當新來的員工通過了第一輪培訓 , 就正式通知他上崗,此后的培訓,成績是否合格不通知本人。麥當勞系統(tǒng)在世界上擁有五所大學教授來自世界各地 ,教學設備也很先進。北京麥當勞有限公司人事部經理王國庭 一一從下列數字可以看到培訓工作對于麥當勞公司人才的成長所起的重要作用 :麥當勞公司美國總部的總裁 , 最初干收發(fā)報紙的工作 ,直至升到第一把交椅 ,這完全和公司內部嚴格的訓練制度分不開。派到國外去培訓的時間不宜過長 , 一般不超過半年。這種風氣長不得。在外商投資企業(yè)中也要講政治。如果把企業(yè)當作一個家 ,我們中國人習慣于熱情、好客,家里來了客人那能不熱情呢?家里來的客人并不見得每個人都是給你送錢來的, 有些還可能是來求你幫助的 ,你也得熱情對待。目前博士倫公司經常從專業(yè)性的培訓機構 購買培訓課程,采用送出去,請進來的辦法,努力在提高全體員工的素質上下功夫。博士倫公司的培訓主要有基礎培訓和技能培訓兩大塊。人才問題變起來越顯得重要。聯想集團自1984年創(chuàng)辦以來,發(fā)展速度極為迅速,從開初的幾個人 , 發(fā)展到全公司目前擁有經理級以管理人員300多人 , 在京的企業(yè)員工 1100多人。聯想、集團、北京博士倫眼睛護理產品有限公司、中國大飯店以及北京麥當勞食品有限公司均是具有較高知名度的,京城大型民營、合資企業(yè) , 這些企業(yè)如何看待培訓工作 ? 它們在如何有效地進行著員工培訓 ? 又有何成功的經驗以及面臨的困境?且聽這些企業(yè)資深經理如何說 :聯想集團人事部總經理王振國一一聯想、集 團對員工培訓工作極為重視 , 公司領導層把員工能力開發(fā)工作當作了企業(yè)尋求發(fā)展的根本 ,專門成立了干部管理學院 , 對全體員工進行輪 批培訓 。集團分成各大事業(yè)部 , 一般新進員工由事業(yè)部自行組織崗位和業(yè)務知識、技能培訓。如此快速的發(fā)展速度 , 自然給培訓工作提出了很高的要求,如果不解決好企業(yè)員工的培訓工作問題 , 就會影響企業(yè)的發(fā)展勢頭 ,他認為當前培訓工作志面臨的問題主要是如何做到更具有針對性和可操作性。當今商業(yè)競爭的關鍵 點己不是產品質量的競爭 ,更重要的是服務手 段競爭。企業(yè)成立之初,主要側重于對銷售人員的銷售技能培訓。中國大飯店人事部總監(jiān)下孝一一中國大 飯店在員工培訓上舍得作投入 , 每年的培訓費用大約占人工成本費用的45%, 飯店主要抓了如下四方面的培訓。因此,我們教育員工,樹立“中國情”, 只要來到本飯店的都是客人,都應當熱情對待,給人以幫助。不對員工進行企業(yè)文化培訓 ,企業(yè)就沒有凝聚力 ,職工對企業(yè)沒感情 ,就會有很多人才流失。許多新企業(yè)成立時間不長,尚未形成自己的企業(yè)文化 , 從現在開始注意對員工忠誠心的培養(yǎng)正是時候。三是請進來 , 邀請有關專家來企業(yè)授課培訓。麥當勞北京公司的總經理,原來僅是一名普通員工,經過短短的五、六年時間升到了總經理職位 ,這也與公司內提供的各種培訓分不開。麥當勞公司的員工訓 練工作和人事工作是分開的訓練系統(tǒng)龐大，北京公司訓練部有8人,人事部僅4 人。麥當勞公司訓練部設有許多課程 , 就經理人員的培訓來說見習經理有一套 4 6 個月的課程,著重于基本應用 , 主要采用開放式、參與式討論 , 培養(yǎng) 不同的行動能力 。再上升是營業(yè)經理,管一個地區(qū)等等每一步晉升總是和 培訓聯在 工起。當升到店經理這一層次 , 就該知道怎樣去創(chuàng)造出自己的團隊 , 怎樣作人員績效考核 , 怎樣去 激勵員工的士氣。認為要想留住人才 ,薪酬福利很重要 ,但發(fā)展機會更加重要。和員工談話時,對離職率、升遷 、調動因素都要用科學的方法計算出來 , 空洞地進行宣傳是沒有什么力度的。造就高素質員工成為企業(yè)參與知識經濟時代競爭的必然選擇。以下的企業(yè)有 % 。說明國有和國有控股企業(yè)執(zhí)行勞動部頒布的《企業(yè)職工培訓規(guī)定》情況較好 , 但培訓經費普遍得不到保障的問題應引起企業(yè)足夠的重視。不同行業(yè)企業(yè)在培訓經費技入的比例上有一定的差距。不同地區(qū)企業(yè)在制定員工培訓計劃的比例上差別不十分明顯 , 但西部企業(yè)制定員工培 訓計劃比要高于東部 4 個百分點 ( 西部企業(yè)72 % 。國有企業(yè)繼續(xù)保持著培訓制度上的某些優(yōu)勢 , 但也表明不同背景企業(yè)的差距正逐步縮小。銷售額、資產額3億元以上企業(yè)制定培訓計劃的比例最高( 分別為 % 和 % )。采掘業(yè)制定員工培訓計劃的比例最高 (%)。三、不同背景公司員工培訓計劃執(zhí)行情況大部分企業(yè)員工培訓計劃執(zhí)行情況不好。 西部企業(yè)比例較低 , 為 34. 2% 。上市公司 嚴格執(zhí)行 培訓計劃的比例要明顯高于非上市公司 , 其中境內外同時上市的公司比例最高 (%), 明顯高于其它上市公司 。銷售額、資產額 3 億元以上企業(yè) 嚴格執(zhí)行 培訓計劃的比例最高 , 分別為 48. 9 % 和 49%。 四、不同背景公司員工培訓的主要方式在所有的培訓方式中 , 企業(yè)采用公司 內部培訓 的比例占 %, 外部短訓 的比例占 %, 學歷教育 %,只有 % 的培訓采用了其它諸如脫產或半脫產、替補、出國考察等方式。中部和西部企業(yè)采用中部和西部企業(yè)內部培訓 方式的比例均為 %, 略高于東部企業(yè) 個百分點 。 集體企業(yè)采用公司 內部培訓 的比例最低 , 為 %。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)比較注重學歷教育 ,說明了 學歷 對員工的晉升發(fā)展作用更大。其它上市公司 3 種培訓方式的需要都比較高 ,但境外上市公司采用公司 內部培訓 方式的比例最低 ( 8 % ), 可能是公司業(yè)務國際化程、度較高 , 依靠內部培訓 , 師資難以滿足現實培訓的需要。五、不同背景公司員工培訓效果的跟蹤與評價 從統(tǒng)計結果上看 , 樣本企業(yè)不太重視培訓效果的跟蹤與評價 , 對培訓效果 進行 跟蹤評價的比例為 %, 沒有進行 跟蹤評價 的比例為 %，“準備進行”跟蹤評價的比例為19. 4 % 。不同地區(qū)間企業(yè)對培訓效果進行跟蹤評價的比例有較明顯的差別。 說明非國有企業(yè)在培訓中更加注重培訓實效。 擬上市公司與僅境內上市公司的情況趨于一致 , 說明上市公司在這一問題上 的優(yōu)勢并不十分明顯 , 擬上市公司的培訓工作 正朝逐漸規(guī)范化方向發(fā)展 , 但需要引導非上市 公司注重培訓實效 , 盡快縮小培訓工作的差距。 建筑業(yè)、公用事業(yè)對培訓效果進行跟蹤評價的比例最低 , 分別為 30. 2% 和 % 。這種結果必然會降低企業(yè)對培訓投入的積極性和關注的熱情 , 如果培訓對改善 和提高員工工作績效作用不大 , 企業(yè)就不會投 入更多的財力、物力對員工進行培訓。 西部企業(yè)認 為培訓 對改善員工工作績效作用 “有一點” 的比例最高 , 為 13 % 。上市公司實施的培訓對改善員工工作績效作用 非常大 和 很大 的比例明顯高于非上市公司。銷售額、資產額在 3 億元以上的企業(yè) , 認 為培訓對改善員工工作績效作用 非常大 和 很大 的比例最高 , 分別為 4% 、 % 和4. 2% 、 %。 七、不同背景公司培訓結果對員工晉升的影響情況 總體上看 , 企業(yè)培訓結果對員工晉升沒有太大的影響 , 影響很大 的比例只占 6. 1 %，有些影響 %,沒有影響的比例也有 27. 5% 。說明中部企業(yè)員工的培訓結果與員工發(fā)展密切相關的程度相對高些。境外上市公司培訓結果對員工晉升 影響很大 的比例最高 ( %), 但 沒有影響 的比例也最高 (%)。銷售額、資產額在 3 億元以上企業(yè) , 培訓 結果對員工晉升 影響很大 的比例均為7. 6%, 相對高于其它銷售額、資產額規(guī)模企業(yè) :