【正文】 何進(jìn)行改變？【案例分析】：可口可樂（中國）飲料有限公司中國地區(qū)的員工數(shù)量：飲料廠15000人，其中銷售人員5000中國地區(qū)的廠家數(shù)量：24家（22家飲料廠，2家濃縮飲料廠）飲料廠所在城市：北京、天津（2家）、哈爾濱、沈陽、西安、成都、武漢、昆明、青島、大連、南寧、太原、鄭州、合肥、南京、杭州、上海（2家）、廈門、廣州、珠海、海南產(chǎn)品：濃縮軟飲可樂、保健可樂、雪碧、芬達(dá)、甜土地、醒目可口可樂公司今年遇到了一些困難。飲料公司管理飲料廠，這些廠是由飲料廠、可口可樂和當(dāng)?shù)毓窘M成的合資企業(yè)，生產(chǎn)著名的可口可樂產(chǎn)品可樂、芬達(dá)、雪碧以及兩種當(dāng)?shù)氐男庐a(chǎn)品甜土地（由茶和水混合而成）和一種名叫醒目的果汁。確定培訓(xùn)的需求可口可樂公司在中國最近的培訓(xùn)策略始于1996年，那時公司建立了一支飲料特別隊伍，為飲料廠提供培訓(xùn)。Stemple解釋說：眾所周知，我們從零開始，然后開設(shè)了一系列培訓(xùn)課程，并且還擁有了一批授課的教員，但這仍不能滿足企業(yè)的需要。包括將許多課程和方法傳授給我們的員工。因此他們不能培訓(xùn)他們的自己的員工，因為他們?yōu)槲唇邮苓^培訓(xùn)。例如，建立和協(xié)團(tuán)隊的技能其實對經(jīng)營并不重要。眾所周知，這種改變是必要的。該學(xué)院并未采用超前的方式，而是采用一種反應(yīng)性的方式進(jìn)行管理。建立多層次的培訓(xùn)系統(tǒng)客戶隊伍建立起來了，在COLA每一家飲料廠都有一名直接的客戶經(jīng)理，負(fù)責(zé)了解該廠的培訓(xùn)計劃及其企業(yè)組織文化。此外，還幫助他們開發(fā)新形象。我們不再是一所商業(yè)學(xué)校，一個學(xué)院，而是一個為您服務(wù)的機構(gòu)。但是一開始也有障礙。當(dāng)教員聽到大家對他們的期望時，害怕便油然而生。一些可口可樂的教員決定在開始時不進(jìn)行太多的培訓(xùn)，把大部分培訓(xùn)工作交給AchieveGlobal的教員去做。這不是他們的錯。若你不把你們的策略告訴Edelman，這對他們來說是不公平的。兩家供應(yīng)商在客戶關(guān)系方面極其謹(jǐn)慎。1999年1月和2月教員們講授的課程比1998年全年還多。Stemple承認(rèn)要把企業(yè)變成為一個學(xué)習(xí)文化的機構(gòu)還有很長的路要走。一旦那個目標(biāo)實現(xiàn)以后，那么最終目標(biāo)是使學(xué)習(xí)機構(gòu)向教學(xué)機構(gòu)發(fā)展。 杜邦培訓(xùn)為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨具特色。二、平等的培訓(xùn)機會：公司中每個員工的教育背景、工作經(jīng)驗都有所不同，因而要根據(jù)員工不同的需要給予不同的培訓(xùn)。三、特殊的培訓(xùn)教員：杜邦公司的培訓(xùn)教員一部分是公司從社會上聘請的專業(yè)培訓(xùn)公司的教師或大學(xué)的教授、技術(shù)專家等，而更多的則是杜邦公司內(nèi)部的資深員工。它發(fā)展了兩個特別的計劃，JohnChen認(rèn)為是非常獨特的，即新雇員發(fā)展計劃（NEDP）和領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展計劃。發(fā)展新雇員IBM的方法1998年新雇員發(fā)展計劃（NEDP）進(jìn)行了四次，遲續(xù)四個月，主要針對新大學(xué)畢業(yè)的雇員。沒有一個專人負(fù)責(zé)他們。Wei解釋到：我們大約需要四天時間在講座中和培訓(xùn)班里告訴新雇員公司如何組織和運轉(zhuǎn)的。WEI說：他們需要認(rèn)識誰是他們的競爭對手，他們的戰(zhàn)略是什么？IBM的反擊策略應(yīng)該是什么？學(xué)員評估和定級Wei說到：學(xué)員將被估評和定級，我們采用硬指標(biāo)和軟指標(biāo)的估評方法。新雇員發(fā)展計劃（NEDP）真正的一個目的是提前了解那些我們正在給予投資的個人，我們要保證在培訓(xùn)結(jié)束后他們都有能力繼續(xù)留下來。新雇員發(fā)展計劃（NEDP）僅有三個月，然而對一個學(xué)員來說，能夠有資格進(jìn)入下一個崗位，通常要用九到十二個月。但是對大多數(shù)，它不是一個問題，因為他們知道IBM不是一個國有企業(yè)，是一個以工作表現(xiàn)為基礎(chǔ)的環(huán)境。這不是一個分?jǐn)?shù)，而是一個與工資掛鉤的評估。但是從導(dǎo)師的觀點來看，他們說為什么我要這樣做？這三個人不是我部門的人。在你參加培訓(xùn)以后，對于課程如何被教授，你的第一個反應(yīng)是什么？內(nèi)容實用和有意思嗎？與其目標(biāo)相符嗎？第二，我們對知識進(jìn)行了測驗，我們對表現(xiàn)進(jìn)行衡量。他接著說：目的是準(zhǔn)備高潛質(zhì)的管理候選人以有效和有力地?fù)?dān)企業(yè)未來的管理職責(zé)。然后我們和人事部門共同工作以分辨出高潛質(zhì)的候選者，并且邀請部門經(jīng)理任命。Chen解釋道：一個是發(fā)展，另外一個是做好成為一個經(jīng)理的準(zhǔn)備。評估之后，一些人不及格或者定級結(jié)果很低，然而Xiang謹(jǐn)慎的強調(diào)很低的分?jǐn)?shù)并不肯定意味著他們非常差勁，而是由于他們已經(jīng)被提名參加這些課程（被提名者一般都是較為優(yōu)秀的人才）。時，他們知道我們所說的是什么，因為他們自己早先已經(jīng)被培訓(xùn)過，并且對于如何體察這些能力，他們已經(jīng)得到回饋”，CHEN說?！笔遣皇撬泄径荚敢獍压芾砣藛T培訓(xùn)計劃安排在內(nèi)部而不是外部進(jìn)行？Chen認(rèn)為這要根據(jù)高層管理的贊同程度。我們采用39。在你力圖把這些東西進(jìn)行量化時，它變成了大量書面工作，最終不會有一個很強的目的性。因此讓他們看到價值、讓他們看到是否他們的人員有了變化是非常重要的。“由于培訓(xùn)者是我們自己的管理隊伍，而且非常注重IBM自己的問題，因此很難提供給其它企業(yè)。學(xué)習(xí)、應(yīng)用、分享，IBM正努力經(jīng)營一個全球的業(yè)務(wù)，跨更大地理區(qū)域的分享知識產(chǎn)權(quán)。第二，雇員職業(yè)發(fā)展站點。一些信息是由內(nèi)部發(fā)出的，一些優(yōu)秀實踐的例子來源于外部，比如有關(guān)哈佛大學(xué)商業(yè)管理學(xué)院的信息，來源于KODAK和XEROX的最好的實踐也在網(wǎng)上展示。這將不容易。為鼓勵這種形式，不設(shè)長期的辦公桌把人員推入顧客的環(huán)境中”，Chen解釋說。它是世界上經(jīng)營最、管理最成功的公司之一。培訓(xùn)看起來是有限的然而學(xué)習(xí)是無限的。概念的發(fā)展。如果可以贊美授課的話，那是由于講師可以用他們多年的經(jīng)驗幫助你一起前進(jìn)。的內(nèi)容之中，是非常實用的，非理論的”?！盜BM互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)有三個具體的學(xué)習(xí)領(lǐng)域。1999年3月為IBM職員建立了一個新的內(nèi)部網(wǎng)Intranet服務(wù)。”她補充說。去年在廣州我們的一些經(jīng)理們反對這個培訓(xùn)計劃。在進(jìn)行銷售技巧的教授中，你可以把它與投資的回報聯(lián)系起來。IT行業(yè)前進(jìn)的步伐不同，并且與石油冶煉工業(yè)的發(fā)展絕然不同。這是一個非常主要的方面?；蛘?9。但是IBM與一個咨詢公司（HAYMCBEER公司）合作，制定了這些能力資格，用以分出高水平的領(lǐng)導(dǎo)與平均水平的領(lǐng)導(dǎo)。我們有許多節(jié)目、團(tuán)隊協(xié)作、團(tuán)隊建設(shè)的練習(xí)、角色表演等非常小并且簡單的活動。項目是以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的，課后作業(yè)是留給個人的，高管理潛質(zhì)的候選者在一個評級過程之后被選出。第三是由于當(dāng)?shù)厝瞬诺穆殬I(yè)成熟水準(zhǔn)非常低。那么培訓(xùn)投資的回報是什么呢？成本利潤分析如何呢？WEI解釋說：這是一個非常難的問題，我們進(jìn)行了各種各樣的調(diào)查研究。去年，我們進(jìn)行了一個跨部門的傳授項目。我們努力盡可能的考慮周全。這很可能在中國引起一些文化上的問題，但是Wei說他不認(rèn)為這本身是一個問題。排名與提升緊密相連，這將影響工資的水平。在課堂培訓(xùn)中，還要采用360度評估。學(xué)員從事兩周的案例研究，學(xué)習(xí)如何分清機遇和使機遇更具有質(zhì)量，如何設(shè)計和開發(fā)一個解決方法，以滿足顧客的需要，以及如何說明一個方法。學(xué)習(xí)方法把自學(xué)（其中包括使用技術(shù)方法以找到材料）、課堂培訓(xùn)和專業(yè)作業(yè)有效的結(jié)合起來。他解釋說：目標(biāo)是提出我們所面對的一些領(lǐng)域上的困難，處理業(yè)務(wù)中我們雇員增長的問題。他說：在中國我們擁有這兩個功能，并且都在增長，但是絕大部分精力放在銷售和服務(wù)上。案例研究：IBM中國有限公司在中國的雇員數(shù)量：2，100全世界的雇員數(shù)量：280，000企業(yè)性質(zhì)：外國獨資企業(yè)，IBM的子公司代表處：北京、上海、廣州、沈陽、深圳、南寧、成都、武漢、西安、福州合資生產(chǎn)廠：深圳三個、北京一個經(jīng)營活動：信息技術(shù)（IT）生產(chǎn)、研究、發(fā)展、銷售和分銷全世界產(chǎn)值：1998年817億美元國際商業(yè)機器公司，即人們所知的IBM，對于在中國的職員和組織擁有一個遠(yuǎn)景。從前臺接待員的“電話英語”到高級管理人員的“危機處理”，每一位公司員工都會在各自職位上有機會接受不同的培訓(xùn)。此份大綱在每年年底前分發(fā)給杜邦各業(yè)務(wù)主管。一年前我對我的員工說過這句話，他們轉(zhuǎn)動著眼睛，不相信我說的話。我們鼓勵他們，讓他們集中精力，充滿信心。為了建立培訓(xùn)單元，我們同企業(yè)員工一起做了大量的工作，因此可以說這些培訓(xùn)單元最終來源于企業(yè)員工。我認(rèn)為這樣做沒有益處。Stemple說。你必須與你信任的人團(tuán)結(jié)起來。了解培訓(xùn)的作用對可口可樂的中國員工而言是一大主要難題。他們對他們能夠做到這一點感到非常驚奇。我們并未真正地解雇員工。而有些教員只習(xí)慣于講授1至2小時的單元課程，而不能獨立講授全部的長達(dá)2天或4天的課程。在內(nèi)部看來，這樣做根本不行。可口可樂公司雇用Edelman公關(guān)公司為他們制定傳播方法。因此將來人們可以在當(dāng)?shù)氐霓k事處接受培訓(xùn)。Stemple解釋說，可口可樂企業(yè)管理學(xué)院根據(jù)人們的需要開設(shè)課程。廢除學(xué)院，建立中國培訓(xùn)amp。據(jù)Stemple所說，這種培訓(xùn)涉及實際管理課程，包括各種技能，例如，怎樣舉辦會議，怎樣把課講好，怎樣進(jìn)行有效的時間管理。Stemple認(rèn)為，此地的工廠沒有對員工職責(zé)或基本能力嚴(yán)格的說明工作的停滯不前。Stemple說：他們?yōu)槿绾胃倪M(jìn)我們的方法、知識、顧戶服務(wù)和課程提供了建議。這兩人以香港為基地，通過培訓(xùn)與發(fā)展來幫助提高市場份額和收益率?？煽诳蓸饭驹黾恿伺嘤?xùn)飲料廠員工的投資，Stemple稱之為飲料廠的聯(lián)盟，我們努力了解他們的經(jīng)營需求，這方面我們在世界范圍都做得不夠好?？煽诳蓸芬院腺Y企業(yè)的形式在中國經(jīng)營?！　∷上鹿静扇〉纳鲜鲞@些措施，對引導(dǎo)職工把公司的事業(yè)看成是“自己的事業(yè)”，從而燃燒起自己的熱情，把首創(chuàng)精神用于工作，“產(chǎn)生著無法想象的偉大力量。但是大企業(yè)往往只能發(fā)揮員工百分之七十的能力，中、小企業(yè)卻能發(fā)揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率?！　∫虼藢Υ弥耍紫染鸵蕾?，并且要抱著寧愿讓對方辜負(fù)我，我也不愿懷疑他的誠意，如此可能更會贏得別人的效勞?？墒?，如果十個人中只有一兩個特別杰出，其余的才識平凡，這些人就會心悅誠服地遵從那一兩位有才知識的領(lǐng)導(dǎo)者，事情后可順利進(jìn)行?！　“?、人才要配合恰當(dāng)　　聚集智慧相等的人，不一定能使工作順利進(jìn)行，往往只有分工合作，才會有輝煌的成果。不要只用頭腦考慮，而要決心去做實際的工作，在處理工作的當(dāng)中，充分運用所具備的知識。　　三、要培養(yǎng)員工的專業(yè)知識和正確的價值判斷　　有足夠的專業(yè)知識，才能滿足工作的需要，如果員工有正確的判斷事物的價值，才能促進(jìn)公司以至社會的繁榮。松下幸之助的“集中智慧的全員經(jīng)營”作為公司的經(jīng)營方針?！彼J(rèn)為，管理者應(yīng)常常思考的重點問題之一就是：到底幫助員工做了什么？例如，他們困難，年輕員工的前程計劃，員工業(yè)務(wù)能力的提高以及他們上班的情緒。海爾很重視這張畫，請來作者交談，原來他擔(dān)心業(yè)務(wù)不熟炒他的鯉魚。虛擬技術(shù)還可以突破時間的限制，一些幾百上千年的歷史流變，通過虛擬現(xiàn)實技術(shù)，可以在很短的時間內(nèi)呈現(xiàn)給培訓(xùn)對象觀察。增強現(xiàn)實性的虛擬現(xiàn)實不僅模擬、仿真現(xiàn)實世界，而且增強參與者對現(xiàn)實中無法感知或不方便的感受。　　一般的虛擬現(xiàn)實系統(tǒng)主要包括計算機系統(tǒng)、頭盔、數(shù)據(jù)手套、六自由度鼠標(biāo)、操縱桿和傳感器等裝置。其形式看起來是被動的，實際內(nèi)涵則是主動的，符合現(xiàn)階段企業(yè)員工培訓(xùn)的規(guī)律，值得借鑒?，F(xiàn)在很多企業(yè)都認(rèn)識到了培訓(xùn)員工的重要性，然而培訓(xùn)設(shè)計卻馬虎了事，不過是聽聽報告、讀讀報紙、講講實用技術(shù)，無論是形式還是內(nèi)容都相當(dāng)簡單，缺乏系統(tǒng)性和針對性。強化對員工的培訓(xùn)是一種長期性、持續(xù)性的系統(tǒng)工程，目的是培養(yǎng)能適應(yīng)并推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的高素質(zhì)人才，因而創(chuàng)造有利于員工學(xué)習(xí)提高的良好的培訓(xùn)環(huán)境是先導(dǎo)。海爾集團(tuán)每月進(jìn)行的各級人員的動態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現(xiàn)：部下的升遷，反映出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng)理就是不稱職。在海爾的每個單位，幾乎都有一個小型的培訓(xùn)實踐中心，員工可以在此完成諸多在生產(chǎn)線上的動作，從而為合格上崗進(jìn)行充分的鍛煉。在內(nèi)部，建立了內(nèi)部培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò)。他不畏困難，一年后就使這個企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過了同行業(yè)二十年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭雁，也因此成為海爾吃“休克魚”的典型，被美國哈佛大學(xué)收入其工商管理案例庫?！　?，也是海爾培訓(xùn)的一大特點。海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”?！　〖寄芘嘤?xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識。海爾自陳員工培訓(xùn)海爾集團(tuán)從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。 試作 240。例如: 你有跨部門的學(xué)習(xí)機會,這包含了公司任何一個部門,如企劃,采購,訓(xùn)練,人力資源,會計或不動產(chǎn)開發(fā)等,只要你有興趣皆可以有機會進(jìn)到不同的部門學(xué)習(xí)及發(fā)揮所學(xué)。例如在臺灣的訓(xùn)練中心稱為麥當(dāng)勞顧客滿意學(xué)院，而在中國又分為華中、華東、華北、華南區(qū)域來培訓(xùn)人才，使得麥當(dāng)勞的員工能夠持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)、成長。漢堡大學(xué)的訓(xùn)練課程，是針對餐廳經(jīng)理及以上的中、高階主管所設(shè)計。所有漢堡大學(xué)的餐廳管理與中階管理課程都已獲得美國教育委員會（American Council on Education）的認(rèn)證?！溉藛T」「顧客」「組織成長」是麥當(dāng)勞達(dá)成愿景的三大策略, 而「人員」更是麥當(dāng)勞最最重要的資產(chǎn)，麥當(dāng)勞的產(chǎn)品是經(jīng)由「人」傳遞給顧客的，所以麥當(dāng)勞是個非常重視「人」的事業(yè)。這七所漢堡大學(xué)分別以地區(qū)性語言作為主要教學(xué)語言，以達(dá)到最佳訓(xùn)練效果。為培訓(xùn)管理人才有國際觀的視野，特別安排餐廳經(jīng)理以上的員工到漢堡大學(xué)接受訓(xùn)練，以提升整體經(jīng)營水準(zhǔn)。 計時人員的訓(xùn)練以現(xiàn)場工作為主， 營運中心的管理人員隨著職位則有各項管理課程， 如基本營運課程、 值班管理課程、 基本管理課程、 中級營運課程、 進(jìn)階營運課程, 除此之外, 還有機器課程與各種工作室，如訂貨工作室、排班工作室、 食品安全工作室、 單店行銷工作室與中心經(jīng)理工作室，當(dāng)員工晉升到中階主管之后， 如顧問或部門主管以上，將派外接受國際化的訓(xùn)練， 依不同的職能分別有營運顧問課程、 訓(xùn)練顧問課程、 人力資源顧問課程、區(qū)域行銷