戴爾全球名企ceo談員工激勵之道(存儲版)
【正文】 且不管結(jié)果如何，都要充滿信心地給予支援。那是３５年前，雖然我和妻子都不喜歡大公司的權(quán)力與貪婪。除了花很多時間與所有高級管理人員面談外，我還不斷地向所有雇員和其他相關(guān)人員介紹公司變革的目標(biāo)和措施。我發(fā)現(xiàn)，這種堅持不懈的溝通－－儘管有時聽起來像沒完沒了的破唱片－－是我能夠爲(wèi)雇員、投資者、客戶、媒體和高級管理人員所做的最具鼓勵性的事情。 ，美國美泰公司董事長兼首席執(zhí)行官等到我從海軍陸戰(zhàn)隊退役時，我發(fā)現(xiàn)自己只會做兩件事：寫詩和進(jìn)行夜間巡邏。大多數(shù)人認(rèn)爲(wèi)激勵別人就意味著促使別人去做你希望他們做的事情。堅持自己的價值觀如果他們有了不切實際的舉動，你需要幫助他們腳踏實地，同時又不能使他們灰心喪氣。這次經(jīng)歷告訴我，你不可能也不希望消除一切風(fēng)險。他讓我開誠佈公地談?wù)勥@份工作對我個人和公司有什麼風(fēng)險。ＢＰ石油公司副總經(jīng)理例如，我們有時會讓小組來決定如何分配全組得到的獎金，公司只提供總的指導(dǎo)方針。中層管理人員希望升職，成爲(wèi)高級經(jīng)理，所以他們往往會最積極地應(yīng)對挑戰(zhàn)，抓住機(jī)會展示和磨煉自己的才能。中國的許多國有企業(yè)面臨一個特殊的難題：它們無法給高級管理人員分配股份。一直到今天，我們沒有一位高級經(jīng)理跳槽到別的公司。我們雖然成功地收購了華納，但我們得到的是一家因並購戰(zhàn)而士氣大跌的公司。我們?nèi)〉靡恢乱庖姷膽T常程式這個時候是不管用的。最終，由兩家公司的優(yōu)秀人才組成的幾百個過渡小組形成了一個渾然一體的新輝瑞，在簽訂最後的文件幾個小時後便完全正常運轉(zhuǎn)。幫助別人去嘗試他自己認(rèn)爲(wèi)有風(fēng)險的事情是最
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