【正文】 公司 控制方式 采用相對集權(quán)管理 對高層管理人員實行委派制 相對集權(quán)式管理 相對分權(quán)式管理 采取分級獨立審計 網(wǎng)絡(luò)化管理 采取集權(quán)管理 對高層管理人員實行委派制 集權(quán)式管理 集權(quán)式管理 采取分級獨立審計 網(wǎng)絡(luò)化管理 管理方式 計劃外實行審批制，計劃內(nèi)自行控制 實行年度考核制 一律實行審批制 計劃外實行審批制，計劃內(nèi)自行控制 母子公司定期審計 采取授權(quán)信息共享 一律實行審批制 實行年度考核制 一律實行審批制 計劃外實行審批制，計劃內(nèi)自行控制 母子公司定期審計 采取授權(quán)信息分享 備注 戰(zhàn)略型母子公司組建形式 分權(quán)型：戰(zhàn)略型） A B1 C1 B2 C2 B3 C3 D E 成本中心 利潤中心 投資中心管理中心 核心層企業(yè) 子公司 參股公司 董事會 總經(jīng)理 提名委員會 薪酬委員會 審計委員會 戰(zhàn)略委員會 投資融資委員會 規(guī)劃信息部 投資部 融資部 審計部 資本交易部 管理委員會 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 生產(chǎn)型企業(yè) 各職能部門 戰(zhàn)略發(fā)展部 產(chǎn)品研發(fā)中心 銷售中心 財務(wù)部 采購部 投資部 審計部 參股子公司 參股子公司 戰(zhàn)略型母子公司組建形式 （混和分權(quán)型：戰(zhàn)略型） A B1 C1 B2 C2 B3 C3 D E 成本中心 利潤中心 投資中心管理中心 核心層企業(yè) 子公司 參股公司 董事會 總經(jīng)理 提名委員會 薪酬委員會 審計委員會 戰(zhàn)略委員會 投資融資委員會 規(guī)劃信息部 投資部 融資部 審計部 資本交易部 管理委員會 控股子公司 事業(yè)部 控股子公司 生產(chǎn)型企業(yè) 各職能部門 戰(zhàn)略發(fā)展部 產(chǎn)品研發(fā)中心 銷售中心 財務(wù)部 采購部 投資部 審計部 參股子公司 參股子公司 操作型母子公司組建形式 （混合集權(quán)型：操作型） A B C D 核心層企業(yè) 子公司 參股公司 董事會 總經(jīng)理 提名委員會 薪酬委員會 審計委員會 戰(zhàn)略委員會 投資融資委員會 參股子公司 控股子公司 控股子公司 各職能部門 戰(zhàn)略發(fā)展部 產(chǎn)品研發(fā)中心 銷售中心 財務(wù)部 采購部 投資部 審計部 參股子公司 控股子公司 混合型母子公司管控模式特點 母公司 子公司 定位 權(quán)利 定位 權(quán)利 直線職能式 戰(zhàn)略管理 投資中心 管理中心 利潤中心 全面負(fù)責(zé)子公司的戰(zhàn)略方案制定 、過程監(jiān)控 、 效果評估等 成本中心 負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實施 資產(chǎn)管理 全面負(fù)責(zé)母子公司的資產(chǎn)保值 、 增值以及子公司新項目投資論證 負(fù)責(zé)子公司的資產(chǎn)管理 ， 確保資產(chǎn)的保值增值 、 利用率和產(chǎn)值率 人力資源管理 負(fù)責(zé)子公司的人事安排 接受母公司的人事安排 財務(wù)管理 財務(wù)實行集權(quán)制 ， 對子公司財務(wù)決策和財務(wù)管理進(jìn)行監(jiān)控 根據(jù)子公司情況設(shè)立相應(yīng)的財務(wù)核算部門 審計管理 負(fù)責(zé)母子公司的全面審計 不設(shè)立或設(shè)立審計部門 ， 接受母公司或?qū)I(yè)審計機構(gòu)的全面審計 信息管理 負(fù)責(zé)建立信息數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò) ， 信息收集 、整理 、 分析和研究 ， 為集團(tuán)經(jīng)營決策服務(wù) 每月向母公司上報經(jīng)營管理相關(guān)信息 事業(yè)部式 戰(zhàn)略管理 投資中心 管理中心 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略方案制定 、 過程監(jiān)控效果評估以及子公司戰(zhàn)略方案審批 、 效果評估等 利潤中心 負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方案的執(zhí)行 資產(chǎn)管理 全面負(fù)責(zé)審查母子公司的資產(chǎn)保值增值情況 ， 審批子公司的項目投資 負(fù)責(zé)子公司的資產(chǎn)利用率 、 產(chǎn)值率以及新項目的投資論證 人力資源管理 負(fù)責(zé)委派子公司高層領(lǐng)導(dǎo) ， 通過子公司董事會進(jìn)行監(jiān)控 定期向母公司董事會或董事長 、 總經(jīng)理進(jìn)行述職報告 財務(wù)管理 對子公司財務(wù)進(jìn)行宏觀管理 ， 定期對子公司的財務(wù)運行進(jìn)行審計 與母公司保持統(tǒng)一的財務(wù)運作體系 ， 定期向母公司進(jìn)行匯報 審計管理 定期對子公司進(jìn)行全面審計 接受母公司或?qū)I(yè)審計機構(gòu)的全面審計 信息管理 負(fù)責(zé)建立內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò) ， 對各子公司和相關(guān)經(jīng)營單位的信息進(jìn)行收集 、整理 、 分析和研究 ， 為集團(tuán)經(jīng)營決策服務(wù) 每月向母公司上報經(jīng)營管理相關(guān)信息；每半年形成相關(guān)經(jīng)營報告 混合型母子公司管控模式優(yōu)缺點對比 特點 優(yōu)點 缺點 適用情況 集權(quán)型 高度集權(quán)式管理模式 。大型集團(tuán)母子公司管理與控制方案 什么是母子公司管控 母子公司發(fā)展路徑 母公司 資本運作 自我積累 業(yè)務(wù)擴張 空間擴張 ? 橫向一體化 ? 縱向一體化 ? 相關(guān)多元化 ? 無關(guān)多元化 ? 控股 ? 收購 ? 兼并 ? 參股 ? 開拓地區(qū)市場 ? 開拓國內(nèi)市場 ? 開拓國際市場 ? 通過自我積累組建新的子公司 母子公司管控體系框架 母公司 治理 結(jié)構(gòu) 職能 定位 控制 系統(tǒng) 業(yè)務(wù) 管理 評估 激勵 子公司 子公司 母子公司管控難題來源！ 跨行業(yè) 跨地域 跨管理模式 組織能力缺位 資源攤薄 母子公司管控的幾個重大問題 1， 為什么要搞母子公司管理 ？ 2， 母公司的價值何在 ？ 3， 母子公司的戰(zhàn)略如何管控 ？ 4， 母子公司之間的管控如何進(jìn)行 ？ 5， 組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計 ？ 6， 人力資源如何管理 ？ 7， 答疑與討論 ! 母子公司管控的幾個重大問題 1， 為什么要搞母子公司管理 ？ 2， 母公司的價值何在 ？ 3， 母子公司的戰(zhàn)略如何管控 ？ 4， 母子公司之間的管控如何進(jìn)行 ？ 5， 組織架構(gòu)和職能如何設(shè)計 ？ 6， 人力資源如何管理 ？ 7， 答疑與討論 ! 案例 紅桃 K的難題 ！ 總部面臨的很多實際問題： ?資源分散 ， 集而不團(tuán) ， 團(tuán)而不強； ?子公司不能主動領(lǐng)會總部的意圖 ， 總部想法貫徹不下去； ?總部淪為財務(wù)中心 ， 總部的戰(zhàn)略設(shè)計不能實現(xiàn)； ?子公司的信息不對稱 ， 使得我們的管理成為騷擾 我們?nèi)狈σ惶坠袒闹贫龋? 子公司面臨的很多實際問題 ?決策受牽制 ， 感覺管理上放不開； ?集團(tuán)的資源沒法共享； ?沒法讓總部了解我們的意圖 ， 對我們的發(fā)展進(jìn)行資源傾斜； ?感覺總部更重視新增長點 ， 對業(yè)績背后的努力考察不夠 。在法律上是獨立的 ， 但實行統(tǒng)一經(jīng)營 、 兩級核算 、 共負(fù)盈虧；從母公司的高層到子公司的最低管理層采取垂直系統(tǒng)進(jìn)行管理；子公司一般不設(shè)立專門的職能部門 機構(gòu)簡單 決策迅速 命令統(tǒng)一 責(zé)任明確 缺乏合理分工和橫向協(xié)調(diào)關(guān)系；領(lǐng)導(dǎo)者事務(wù)易于繁雜忙亂 ， 一切由個人決定 業(yè)務(wù)和產(chǎn)品單一 、規(guī)模小的母子公司 分權(quán)型 分權(quán)式管理模式 。 強調(diào)文化管理 ? 通過文化的高度一致性，達(dá)到戰(zhàn)略的協(xié)同性和集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，在 2022年與南都合作時，王石單獨強調(diào)的就是企業(yè)文化和價值觀的一致性，比如要求堅決奉行 “ 陽光政策 ” 等 順馳簡介 企業(yè)規(guī)模和發(fā)展簡介 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 企業(yè)優(yōu)勢和特點 “如果在每個已進(jìn)入城市都能實現(xiàn)做市場領(lǐng)導(dǎo)者和主流開發(fā)商這一目標(biāo)，把每個區(qū)域市場加在一起，在全國他一定是 。貝格分析 復(fù)星戰(zhàn)略 復(fù)星集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo) 復(fù)星集團(tuán)投資戰(zhàn)略 目標(biāo)：做全球主流市場的一流企業(yè) 。作為復(fù)星集團(tuán)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的旗艦企業(yè) ,復(fù)星實業(yè)定位于醫(yī)藥行業(yè)的整合者 ,目前擁有藥品制造、化學(xué)原料藥、診斷產(chǎn)品、醫(yī)療器械、研發(fā)等方面的優(yōu)勢 ,形成了完善的醫(yī)藥一體化產(chǎn)業(yè)鏈。 ?主要功能是提升產(chǎn)品核心競爭力，實現(xiàn)“前三名”戰(zhàn)略。 華彩的管理咨詢活動模式是 IMM服務(wù)，是圍繞客戶發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素及主要改進(jìn)點，通過有效的項目管理，整合戰(zhàn)略咨詢、母子公司管控及相關(guān)的心智模式轉(zhuǎn)換培訓(xùn)和知識轉(zhuǎn)移培訓(xùn)，并用顧問的方法幫助客戶實施方案，以實現(xiàn)企業(yè)核心戰(zhàn)略目標(biāo)及持續(xù)提升核心競爭力。豫園商城擁有全國最大的黃金及珠寶零售業(yè) ,參股招金礦業(yè)后 ,將進(jìn)一步加強豫園商城黃金產(chǎn)業(yè)的整體實力 ,健全黃金飾品產(chǎn)業(yè)鏈。 ?上市公司平臺：以包括復(fù)星實業(yè)在內(nèi)的一批上市公司為核心，尋找產(chǎn)業(yè)里最好的資源，形成核心競爭力。 迄今華彩已經(jīng)服務(wù)了一百余家全案咨詢客戶，其客戶的主流都是集團(tuán)型，制造型客戶。 通過招聘選拔 、 績效管理 、 薪酬管理等實現(xiàn) 實施層次 面向?qū)ο?， 圍繞工作程序 ， 實現(xiàn)日常運作系統(tǒng)的常規(guī)化運轉(zhuǎn) ， 使人力資源管理規(guī)范化 建立公司人才發(fā)展規(guī)劃 公司人員發(fā)展規(guī)劃 個人發(fā)展計劃 重點人才培養(yǎng) 業(yè)務(wù)培訓(xùn) ? 指導(dǎo)員工本人制定個人發(fā)展計劃，明確發(fā)展方向。 ?產(chǎn)業(yè)層面主要構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)和資本的互動平臺 ,掌握和整合各產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的資源。以達(dá)到充分利用資本市場來改造和加強產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢。 迄今華彩已經(jīng)服務(wù)了一百余家全案咨詢客戶，其客戶的主流都是集團(tuán)型，制造型客戶。 ?上市公司平臺：以包括復(fù)星實業(yè)在內(nèi)的一批上市公司為核心，尋找產(chǎn)業(yè)里最好的資源，形成核心競爭力。豫園商城擁有全國最大的黃金及珠寶零售業(yè) ,參股招金礦業(yè)后 ,將進(jìn)一步加強豫園商城黃金產(chǎn)業(yè)的整體實力 ,健全黃金飾品產(chǎn)業(yè)鏈。具有國家建設(shè)部一級資質(zhì)。 管理模式的制度化和流程化 ? 通過中央集權(quán)的機構(gòu)，簡潔的產(chǎn)品系列，近似標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在戰(zhàn)略基石方面用職業(yè)經(jīng)理人培養(yǎng)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范的制度達(dá)到在幾十個城市同時維持系統(tǒng)的穩(wěn)定性和管理的有效性。 五 、 子公司調(diào)研：除正常的管理稽核以外 ， 集團(tuán)總裁可不定期或定期組織專人或?qū)ｉT工作小組到各子公司調(diào)研 ， 實地了解一線工作情況 ， 和集團(tuán)布置工作的執(zhí)行落實情況 。 信息黑洞和委托意識！ 大量的研究認(rèn)為 多元化 策略是發(fā)展中國家的一種成功選擇 開放型發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體（歐、美） 中等成熟經(jīng)濟(jì)體（韓國） 新興市場 ,發(fā)展中國家 （中國、東盟、印度等） ? 以發(fā)達(dá)的股權(quán)市場為中心，通過信息披露原則和公司控制權(quán)來監(jiān)督 ? 銀行體系發(fā)達(dá) ? 私人投資基金發(fā)達(dá) ? 股權(quán)市場較為發(fā)達(dá) ? 以銀行為中心，通過相互投資和互任董事來監(jiān)督 ? 欠發(fā)達(dá)、流動性差的股權(quán)市場和 ? 低效率的國有化銀行 ? 政府官員監(jiān)管不力 ? 缺乏私人風(fēng)險投資體系 資本市場 ? 有許多商學(xué)院和咨詢公司提供人才，技能認(rèn)證加強了流動性 ? 發(fā)達(dá)的經(jīng)理人市場 ? 商學(xué)院比較少，公司實施內(nèi)部培訓(xùn)，公司有特定的人才培訓(xùn)計劃 ? 較為成熟的經(jīng)理人市場 ? 商學(xué)院少，缺乏培訓(xùn) ? 管理人才稀缺 ? 經(jīng)理人市場不發(fā)達(dá) 勞動力市場 ? 產(chǎn)品責(zé)任法的可靠執(zhí)行 ? 信息的有效傳播 ? 許多積極的消費者 ? 產(chǎn)品責(zé)任法的可靠執(zhí)行 ? 信息的有效傳播 ? 有一些積極的消費者 ? 產(chǎn)品責(zé)任法的執(zhí)行有限 ? 信息傳播欠暢通 ? 積極的消費者不多 產(chǎn)品市場 ? 政府干預(yù)少 ? 腐敗現(xiàn)象相對少 ? 政府干預(yù)程度中等 ? 腐敗現(xiàn)象相對少 ? 政府干預(yù)程度嚴(yán)重 ? 腐敗現(xiàn)象十分普遍 政府監(jiān)管 ? 可預(yù)測 ? 執(zhí)行成本低 ? 可預(yù)測 ? 執(zhí)行成本低 ? 不可預(yù)測 ? 執(zhí)行成本高 合同執(zhí)行情況 ? 多元化集團(tuán)劣勢頗多 ? 專一化企業(yè)占有優(yōu)勢 ? 多元化集團(tuán)具備一定優(yōu)勢 ? 多元化集團(tuán)具備諸多優(yōu)勢 ? 專一化企業(yè)影響力較小 結(jié)果 體制范疇 那么 ,我們管控多元化的手段是什么 ? 外部資源 內(nèi)部吸引力 機遇 頭口水 政策空間 資金 ,人才 ,特殊關(guān)系等等 高速發(fā)展意味著機遇放大 高速使頭口水迅速變現(xiàn) 高速使得特殊事項發(fā)生 類似研究證明 ,發(fā)展中地區(qū)，速度是占有更多稀缺資源的關(guān)鍵 那么 ,我們管控高速成長的手段是什么 ? 時代提出的難題 如何穩(wěn)健 ， 安全 ， 又不浪費機遇的前進(jìn) ？ 如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)組合 ？ 如何管理產(chǎn)業(yè)組合 ？ 如何進(jìn)行資源積累與轉(zhuǎn)移 ？ 如何遠(yuǎn)程管理 ？ 如何協(xié)同關(guān)系企業(yè) ？ 如何強化績效 ？ 研討（二十分鐘）