【正文】 ? 握開會藝術(shù)的人卻不多。 當(dāng)時有只工 6 500人，固定資產(chǎn) 1． 2億元。 ? ① 改編自徐 _BJqt編， (管理學(xué)教學(xué)案例精選 )，復(fù)旦大學(xué)出版社，1998年，第 35—40i ? “一個廠長不時時想到為工人服務(wù)，就沒有資格當(dāng)廠長。王本人每周僅召集 2次會：廠長辦公會和總調(diào)度會。 ? 僅僅一年光景，新班子和王業(yè)震初試鋒芒即見成效。 成功容易卻艱辛?！彼鞒种朴喌谋緩S勞動管 理制度規(guī)定：不準遲到早退，違者重罰。步鑫生先是不 為所動，繼而辦起了一個領(lǐng)帶車間，最后終于作出了興辦西裝分廠 的決策。與此同時，市場上 一度十分搶手的西裝也出現(xiàn)了滯銷跡象。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨于破產(chǎn)窘境而被免去廠長之職。1992年初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長，實際上挑起了負責(zé)全廠的重任。進行完競選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。張得勝等人去 職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。而職工認為這次選舉是一個絕好的發(fā)表意見的機會，能引起總公司的關(guān)注，并希望能換一個工作作風(fēng)不一樣的廠長。P但是，一般認為作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必然，具備一些基本素質(zhì)。戴爾著，中國社會科學(xué)出版社， 1994年。科特，華夏出版社， 1997年。另外總公司由于帳篷廠效益獨樹一幟，因而從各方面都相當(dāng)支持王廠長。 ? 王展志受到的打擊是沉重的，他準備擬寫辭職報告。經(jīng)過征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見，并在車間和班組進行了摸底，總公司又于 3月 14日招標答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會 主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成績主要應(yīng)歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力，因為廠長身體長期不佳，基本上不管事。半年之后，他退學(xué)回廠，決心以 3年時間挽回企業(yè)的頹勢。宏觀經(jīng)濟過熱急劇降溫，銀根緊縮，國家開始 壓縮基建規(guī)模。開會的時間一般不超過 15分鐘。步鑫生常對廠里職工說：“上班要拿出打老虎的勁頭。到 1983年，該廠已擁有固定資產(chǎn)凈值 107萬元， 600多名職工，當(dāng)年工業(yè)總產(chǎn)值 1 028萬元，實現(xiàn)利潤 52． 8萬元?！蹦闶菑S里的全權(quán)代表，可以作主，不要遇事請示，那里的事你相機定奪嘛。全廠必須召開的 15個例會，時間、地點、出席人員都通過制度固定下來。此外，專設(shè) 3個“廠長信箱”，隨時了解職工的意見和建議。會議的成本應(yīng)納入企業(yè)經(jīng)濟核算體系之內(nèi)進行考核，借以提高開會的效率，節(jié)約領(lǐng)導(dǎo)者和與會者的寶貴時間。表 16． 4是根據(jù)我國一些優(yōu)秀廠長經(jīng)驗列出的，一般來說，這樣的時間分配是比較合理的。 ? (一 )記錄自己的時間消耗 ? 有許多領(lǐng)導(dǎo)者忙了一天、一周或者是一個月，往往說不出究竟做了哪些事，哪些是自己應(yīng)該做的，哪些是自己不該做的。領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得，很多人工作上犯錯誤、出毛病，都是想多做工作、做好工作而無意；造成的，所以領(lǐng)導(dǎo)者對下屬工作上的錯誤要勇于承擔(dān)責(zé)任，即使自 ]己并不沾邊，也應(yīng)主動承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)或指導(dǎo)責(zé)任。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要特別警惕，不僅不能以權(quán)謀私，而且要在政治、思想、業(yè)務(wù)、生活等多方面關(guān)心他人。既不要輕易發(fā)脾氣、耍態(tài)度、訓(xùn)斥人，也不要講無原則的話，更不能隨便表態(tài)、許諾。但是，不管領(lǐng)導(dǎo)者自己的觀點和情緒如何，都必須加以控制，始終保持冷靜的態(tài)度，讓對方暢所欲言。對方找你談話是要談他的感受，領(lǐng)導(dǎo)者傾聽下屬意見的目的在于了解對方的想法，而不是擺出“權(quán)威”的架勢去說服、教育對方，打通對方的思想。交流信息可以通過正式的文件、報告、書信、會議、電話和非正式的面對面會談等方式進行。企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該只抓重中之重、急中之急，并且嚴格按照“例外原則”辦事。 第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) ? 領(lǐng)導(dǎo)者的工作效率和效果在很大程度上取決于他們的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。對低 ? LPC型領(lǐng)導(dǎo)來說，他比較重視工作任務(wù)的完成。任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負責(zé)程度。如果一個追隨者的獨立性較強，工作水平較高，那么采取民主型或放任型的領(lǐng)導(dǎo)方式比較適合。 ? 從上述不同方式的分析中，顯然可以得出下述結(jié)論：作為一個 領(lǐng)導(dǎo)者，既要發(fā)揚民主，又要善于集中；既要關(guān)心企業(yè)任務(wù)的完成， 又要關(guān)心職工的正當(dāng)利益。但是，由于牢守傳統(tǒng)習(xí)慣，從長遠看，會使企業(yè)落伍。這種領(lǐng)導(dǎo)是一種專權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)，下屬只能奉命行事，職工失去進取精神，不愿用創(chuàng)造性的方法去解決各種問題，不能施展所有的本領(lǐng) . ? 2． 1． 9型方式 (鄉(xiāng)村俱樂部型 )。 ? 坦南鮑姆和施米特認為，上述方式孰優(yōu)孰劣沒有絕對的標準，成功的經(jīng)理不一定是專權(quán)的人，也不一定是放任的人，而是在具體情況下采取恰當(dāng)行動的人。下屬可以在 經(jīng)理提出問題后，提出各種解決問題的方案，經(jīng)理從他自己和下屬 提出的方案中選擇出較為滿意的。在這種方式中，經(jīng)理作出了決策，并期望下屬接受這個決策，但他向下屬提供一個有關(guān)他的 想法和意圖的詳細說明，并允許提出問題，這樣，他的下屬可以更好地了解他的意圖和計劃。 ? 圖 16． 1中列出了七種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式。 ? (2)民主型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。 ? 以上所述的領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)僅是主要方面的。隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展，職工的文化水準在不斷提高，各類組織的各級領(lǐng)導(dǎo)都在向知識型轉(zhuǎn)變 . ? (三 )能力結(jié)構(gòu) ? 領(lǐng)導(dǎo)的效能不僅與領(lǐng)導(dǎo)者的知識有關(guān)，而且與他運用知識的能力有密切的關(guān)系。因此，領(lǐng)導(dǎo)班子中老、中、青結(jié)合，有利于發(fā)揮各自的優(yōu)勢。領(lǐng)導(dǎo)班子的結(jié)構(gòu)，一般包括：年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等。成功之路往往不是簡單地寫在管理大師們的書籍中，而是由企業(yè)家們在一次次失敗中領(lǐng)悟、學(xué)習(xí)出來的。這些時候，領(lǐng)導(dǎo)人肯定要承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任 ? 8．誠實守信。在成功的企業(yè)中，培養(yǎng)他人的能力，是判斷領(lǐng)導(dǎo)成熟度的重要標準。溝通不能總是采取自上而下的模式， 領(lǐng)導(dǎo)者需要成為傾聽大師。領(lǐng)導(dǎo)人必須能夠在充滿不確定性 的模糊情景下進行有效決策，如果你等到狀態(tài)變得清晰，極有可能已經(jīng)失去了最好的機會。 ? 1．建立遠景。 ? 6．知人善任的能力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得組織設(shè)計的原則，如因事設(shè)職、職權(quán)一致、命令統(tǒng)一、管理幅度等，熟悉并善于運用各種組織形式，善于綜合運用組織的力量，協(xié)調(diào)人力、物力和財力。 ? 1．較強的分析、判斷和概括能力。 ? (二 )業(yè)務(wù)素質(zhì) ? 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有管理現(xiàn)代企業(yè)的知識和技能。究竟哪些品質(zhì)是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者所必須具有的呢 ?斯托格第認為，與領(lǐng)導(dǎo)才能有關(guān)的品質(zhì)很多，包括五種身體特征 (如精力、外貌、身高等 )，四種智能特征，十六種個性特征 如適應(yīng)性、進取性、決斷力等 )，六種與工作有關(guān)的特征 (職業(yè)成就、創(chuàng)造性等 )，九種社會特征 (如合作性、人際關(guān)系等 )。 ? 引導(dǎo)不同職工努力的朝向同一個目標，協(xié)調(diào)這些職工在不同時空的貢獻，激發(fā)職工的工作熱情，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中保持高昂的積極性，這便是領(lǐng)導(dǎo)者在組織和率領(lǐng)職工為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力工作的過程中必須發(fā)揮的具體作用。 ? (一 )指揮作用 ? 在人們的集體活動中，需要有頭腦清晰、胸懷全局，能高瞻遠矚、運籌帷幄的領(lǐng)導(dǎo)者幫助人們認清所處的環(huán)境和形勢，指明活動的目標和達到目標的途徑。因此，一個人可能既是管理者，也是領(lǐng)導(dǎo)者，但是，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者兩者分離的情況也是有的。這些能力或力量包括由組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職位和權(quán)力，也包括領(lǐng)導(dǎo)者個人所具有的影響力。④ 真正的例外及特殊事件 。 ? 做最重要工作的四條原則 : ? 。 ? 第二 ,必須對上級的長處有所了解 ,并調(diào)整自己以適應(yīng)其長處 。 三 、 發(fā)揮自己 、 上級 、 同事 、 下級以及周圍環(huán)境的長處 ? 組織本身就是一種工具 ,用來發(fā)揮成員的長處 ,中和成員的短處 ， 并使其短處盡可能不發(fā)揮作用的工具 。 這事需要處理嗎？ 可以訂立制度嗎？ 需要親自處理嗎？ 能不能同其他事合并處理？ 能不能用簡便的方法？ 取消它！ 訂立制度！ 另請別人處理！ 是 否 否 是 否 是 ? 對于第二類原因，管理者要檢查： ? 。 ①任務(wù)導(dǎo)向型； ②關(guān)系導(dǎo)向型； ①領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系； ②工作任務(wù)結(jié)構(gòu)； ③職位權(quán)力 ①處于有利的情景及最為不利的情況，任務(wù)導(dǎo)向型效果較好； ②處于中間狀態(tài)的情景，關(guān)系導(dǎo)向型較好。 三、 領(lǐng)導(dǎo)的作用 指揮 協(xié)調(diào) 激勵 第二節(jié) 理想的領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體 一、 領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)與條件 思想素質(zhì) 業(yè)務(wù)素質(zhì) ?業(yè)務(wù)知識 ?業(yè)務(wù)技能 身體素質(zhì) 吉利沙的品質(zhì)理論 品質(zhì) 重要性 品質(zhì) 重要性 監(jiān)督能力 100 人際關(guān)系 47 職業(yè)成就 76 創(chuàng)造性 34 智力 64 不慕財富 20 自立 63 對權(quán)力的追求 10 自信 62 成熟 5 決斷力 61 男性化或女性化 0 冒險 54 二、 經(jīng)濟全球化對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出的新要求 1. 建立遠景 2. 信息決策 3. 配置資源 4. 有效溝通 5. 激勵他人 6. 人才培養(yǎng) 7. 承擔(dān)責(zé)任 8. 誠實守信 9. 事業(yè)導(dǎo)向 10. 快速學(xué)習(xí) 三、領(lǐng)導(dǎo)者集體的構(gòu)成 1. 年齡結(jié)構(gòu) 2. 知識結(jié)構(gòu) 3. 能力結(jié)構(gòu) 4. 專業(yè)結(jié)構(gòu) 5. 性格結(jié)構(gòu) 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)方式及理論 發(fā)展階段 主要觀點 代表理論 素質(zhì)理論 領(lǐng)導(dǎo)者具有與生俱來的生理上、心理上的超群素質(zhì)，并且領(lǐng)導(dǎo)者具有共同的素質(zhì)和特征。 ? 領(lǐng)導(dǎo)一定要與群體或組織中的其他人員發(fā)生聯(lián)系（ 或心甘情愿 ， 或屈服于權(quán)力的壓制 ） ? 權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)者和組織其他成員中存在著不平等的分配 ? 領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)M織成員產(chǎn)生各種影響 ， 使其表現(xiàn)出某種所期望的行為或表現(xiàn) ? 領(lǐng)導(dǎo)是手段而不是目的 ， 不可為領(lǐng)導(dǎo)而領(lǐng)導(dǎo) 二、領(lǐng)導(dǎo)者和管理者 ①管理者的職權(quán)是通過組織的正式任命獲得的，其對下屬命令行為是建立在合法的、有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上。 三分法理論 四種管理方式 管理方格論 領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論 權(quán)變理論 在 a 條件下， x 領(lǐng)導(dǎo)方式是合適的，而領(lǐng)導(dǎo)方式 y 則適合于條件 b ，領(lǐng)導(dǎo)方式 z 則適合條件 c 。 下屬 的成熟程度：工作的熟練程度和心理的熟練程度 隨著下屬由不成熟向逐漸成熟過渡，領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)當(dāng)按著命令→說服→參與→授權(quán)逐步推移 環(huán)境類型 1 2 3 4 5 6 7 8 領(lǐng)導(dǎo)－員工關(guān)系 好 差 任務(wù)結(jié)構(gòu) 高 低 高 低 職務(wù)權(quán)力 職 弱 強 弱 強 弱 強 弱 順利的環(huán)境 中等順利環(huán)境 不順利的環(huán)境 好 差 部門 業(yè)績 任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者 關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)者 中等 LPC 菲德勒的隨機制宜領(lǐng)導(dǎo)理論 高關(guān)系 低任務(wù) 高任務(wù) 高關(guān)系 高 關(guān)系行為 低 低 任務(wù)行為 高