房地產(chǎn)多項目開發(fā)最有效的管理模式是什么(存儲版)
【正文】 設(shè)計。 第三步，進行 流程 設(shè)計，建立項目管理體系 多項目下， 房地產(chǎn)開發(fā) 的流程與多項目下的開發(fā) 流程 有很到的不 11 同。這種雙重身份肯定會不可避免地導(dǎo)致難以控制項目開發(fā)成本和管理費用，難以實施有效的考核，進而導(dǎo)致項目計劃、目標(biāo)的偏差率很大，而無法實現(xiàn)項目投資目標(biāo)。 “項目投資主體虛擬化 +項目管理主體實體化 ”盡管還需要進一步完善，但大量實踐表明，這種開發(fā)管理模式解決了多項目管理的體制問題，也符合國際上 “投資商與開發(fā)商相分離 ”的主流業(yè)態(tài)形式，應(yīng)該是 最適宜、。但企業(yè)采取什么樣的項目體制卻是最核心、最根本的問題 ―― 體制決定機制，機制決定體系（規(guī)章制度 ）。 劃分項目類型是進行項目管理體系設(shè)計的基礎(chǔ)。以 “公司－項目部（項目公司） ”兩級管理機制為例，一般地，公司的定位是決策中心、資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事：（ 1）供地；（ 2）供資金；（ 3）管控與評價。 統(tǒng)一的 VIS。 區(qū)位選擇，就是選擇項目在城市的中觀區(qū)位：是在開發(fā)城市中心區(qū)，還是在城鄉(xiāng)接合部，抑或是在近郊區(qū)、遠郊區(qū)。對于絕大多數(shù)開發(fā)企業(yè)來說，這幾乎是不可能的。再說，萬科的專業(yè)化發(fā)展模式有其歷史的原因，對 萬科 是成功的，但對其他企業(yè)卻不一定適合。 樹立標(biāo)桿企業(yè)可以使企業(yè)在共同愿景下形成共同努力的目標(biāo)，樹 6 立標(biāo)桿企業(yè)的目的是學(xué)習(xí)，但絕不應(yīng)是照搬或盲從。與其他行業(yè)相比， 房地產(chǎn)開發(fā) 企業(yè)在人力資源、資金運作、成本控制、招標(biāo)采購等方面有很大的特殊性和管理的難度。企業(yè)要實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，必須要做到各類資源的最優(yōu)化配置。再比如產(chǎn)品發(fā) 展規(guī)劃，產(chǎn)品模式是什么，項目規(guī)模是多大，各類產(chǎn)品（高檔、中檔、普通商品房等）的比例是多少，產(chǎn)品理念是什么，類似的問題都必須在多項目開發(fā)初期予以明確。 一 家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說： “公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑錢、跑關(guān)系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人、飛人了。 1? 在新的市場政策下，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)很難再通過土地儲備而 “坐享 ”土地增值收益，企業(yè)投資收益越來越依 賴于房產(chǎn)開發(fā)。 這些問題是 “多項目開發(fā)綜合癥 ”的主要特征，所導(dǎo)致的結(jié)果往往是：工作效率低，目標(biāo)偏差率大（特別是計劃成本、利潤目標(biāo)）。在確定了目標(biāo)方向后，還要進一步分析目標(biāo)城市的商品房空置率、第三產(chǎn)業(yè)比重等，以確定進入的先后順序，這些問題也都要一一明確。社會發(fā)展的過程是資源配置的過程，企業(yè)發(fā)展的過程也是資源配 置的過程。 第三，規(guī)章 制度 不健全 企業(yè)要保持持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展必須建立、健全一套全面 、適宜、有效的規(guī)章 制度 。當(dāng)然，更多的企業(yè)還是將萬科視為標(biāo)桿，特別是在馮侖先生發(fā)表《學(xué)習(xí)萬科好榜樣》后，將 萬科 視為標(biāo) 桿企業(yè)的企業(yè)就更多了。另外，多年來，萬科走的是做減法的專業(yè)化之路，而業(yè)界許多企業(yè)走的是相關(guān)多元化之路：不僅自己的銷售公司、物業(yè)公司，甚至還有建筑公 司、綠化公司 ―― 也沒有什么可比性。 確立產(chǎn)品模式是多項目開發(fā)的基礎(chǔ) 在進行多項目開發(fā)時，如果各項目在物業(yè)類型、市場定位等方面有較大的差異性（比如同時開發(fā) 商業(yè)地產(chǎn) 、市區(qū)高層住宅、郊區(qū)低密度住宅項目），那么各項目在報批報建、規(guī)劃設(shè)計、招標(biāo)采購、 營銷策劃 等方面也必然有較大的差異性，這就 意味著此前
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