房地產開發(fā)企業(yè)多項目管理體系設計方案(存儲版)
【正文】 示例：銷售部 ? 1． 參與項目的可行性研究 ， 提供市場特別是同質物業(yè)的數據資料 ，進行銷售價格預測 ， 為項目投資決策提供依據 。 注意：不是全部職責 A， 是在 “ 項目管理 ” 方面的職責 B， A＞ B 方式 2： 接口關系表 部門 相關部門職責 項目部 /公司職責 辦公室 財務部 1 2 3 4 1 2 3 4 注意：有接口關系的職責 C一般少于 B， 即： A＞ B≥C 方式 3：某一流程的職責 例：《設計變更控制程序》職責分配 —— 100多個流程，一個都不能少！ 現場工程師 提出 A類變更 ， 簽署 B類變更意見； 通知監(jiān)理公司 、 施工單位 ， 并監(jiān)督設計變更的實施 。 施工單位 提出 B類變更；實施變更 。 根據項目實際情況所必需的其他條件 。 ?發(fā)放辦法：房屋銷售完成后，核算出利潤后延期支付（ 40%+20% +20% +20% ）。 職務降級 ：項目后考核得分低于 70分的 ， 給予項目經理 、 副經理行政降級處理 ， 一年內不得提升 。 （五）項目后評價 ?項目經理提交總結報告 ?所有文件資料歸檔 ?人員分流與解聘 ?評價 ?持續(xù)改進 六、開發(fā)流程管理 項目可行性研究與評估、決策管理 項目前期市場調查與可行性研究控 制規(guī)程 項目報批管理 項目證照手續(xù)辦理流程 項目報批報建手續(xù)辦理規(guī)定 設計控制與管理 委托設計單位控制 “ 設計招標 、 委托文件 ” 的編制 設計過程的控制 設計 （ 內部 ） 評審控制 設計變更管理辦法 設計測量 、 分析與改進 項目招投標管理與合同管理 公開招標 邀請招標 指定供方管理 項目合同管理 合同糾紛處理 項目資金管理 項目資金預算管理辦法 項目成本核算管理辦法 資金審批與報銷管理辦法 項目進度控制管理辦法 工程質量控制管理辦法 項目檔案管理辦法 項目銷售管理辦法 行政管理與后勤保障實施細則 應急事件處理規(guī)程 1信息管理 信息收集、傳遞與反饋：“金字塔” 會議管理制度：信息交流 請示規(guī)程 信息披露：公告、網站、雜志、新聞發(fā)言 人制度等 有問題嗎? 演講完畢，謝謝觀看！ 。 績效考核 考核原則 公司對項目部的考核應遵循以下原則： 以績效為導向原則； 定性與定量考評相結合原則； 公平 、 公正 、 公開原則； 多角度考評原則 。 D、 超額利潤分享 ?目的：鼓勵項目經理承擔利潤責任，超額完成項目的利潤目標。如果認為認為不合理、不必要的，或設計變更會導致嚴重增加造價的，可予以否決，退回申請人；如果認為可行的，可簽署“造價與進度關聯性評審”變更意見。 副總經理 提出 A類變更；簽署重大變更意見 總工、工程部 提出 A類變更；協助解決技術問題 。 ? 8． 項目部解散后 ， 負責項目剩余單位的銷售和租賃 。 ? 工程管理部 為各項目部提供設計 、 施工技術 、 造價等的服務和管理 。 解決思路：建立以項目制為核心， 以高層決策 、 職能部門服務和管理的組織體系 矩陣制組織管理架構 分層分類的項目制運行方案 各機構的職能定位 各崗位的職能定位 二、組織機構設計 組織體系設計的總體思路 設計原則 ★ 按照有利于整合資源、降低成本、提高效率、增強競爭力的原則對現有的組織架構進行調整。 —— 采用單項目的垂直管理模式顯然是不行的。 在快速擴張下，企業(yè)的資金、人員、資源等已明顯出現極限狀態(tài)下的不適應性！ ——是否象炮彈一樣升得快，也炸得快？ 產品開發(fā)模式可以復制， 但企業(yè)管理模式不能沿襲！ ——您能體會到一個 100KG的大胖子仍穿著 50KG時的衣服的感覺嗎？ 二、單項目管理與多項目管理的異同 單項目管理 單項目管理比較簡單，從總經理到副總經理、職能部門經理、主管、辦事員，幾乎都是采用扁平化的垂直管理模式。 ?華新國際 ：在沈陽、北京、成都、重慶、上海、廣州等現有 12個開發(fā)項目。 部分明星企業(yè)多項目開發(fā)情況： ?萬科股份 ：在 深圳、廣州、上海、南京、武漢、北京、天津、沈陽等城市共有 20多個開發(fā)項目。 多項目開發(fā)存在的 “成長的煩惱” 接口關系不明確、爭權普遍 內部制度不健全 資金鏈出現問題 公司指令執(zhí)行變異 與合作單位關系緊張 對品牌貢獻率不大 與預期利潤率偏差率較大 同時運作 3個項目最能實現資金、人員配置的最優(yōu)化，最易實現自有資金的投資價值最大化。 垂直管理的缺點： A、 職能部門權利集中 ， 易產生權力 “ 尋租 ” ； B、 職能人員責任大 ， 對人員的素質要求非常高 ， 一旦離職會造成工作嚴重脫節(jié)； C、 職能人員多頭管理 、 工作繁忙 ， 易顧此失彼 、 親疏有別 D、 項目總經理權利過小 ， 受多頭管理 ， 積極性不高； E、 實際工作中定是：問題集中于總經理 ， 使總經理成為不斷開會和協調的機器 。 C、 要建立對管理及管理體系的測量 、 分析和改進措施 ， 以確保管理體系的充分 、 適宜 、持續(xù)有效 示例： 某上市公司的多項目管理體系設計 一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 ?公司的優(yōu)勢是什么？
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