【正文】 轉(zhuǎn)率9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 3) 效率控制 如果利潤分析揭示了公司在若干產(chǎn)品 、 地區(qū)或者市場方面的盈利情況不妙 ， 效率控制要解決的問題就是 ， 是否存在更有效的方法來管理銷售隊伍 、 廣告 、 促銷和分銷等績效不佳的營銷實體活動 。 ● 每一期新的顧客數(shù)目。 但是至少要掌握下述統(tǒng)計資料： ● 每一種媒體類型 、 每一個媒介工具觸及每千人的廣告成本 。 為了提高促銷效率 ， 管理當(dāng)局應(yīng)該堅持記錄每一次促銷活動及其成本和對銷售的影響 。這將導(dǎo)致顧客對公司有意見并最終使銷售下降。關(guān)于營銷審計的幾個重要論點是：營銷審計是對企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的營銷環(huán)境、目標(biāo)、戰(zhàn)略和營銷活動諸方面進行的獨立的、系統(tǒng)的、綜合的定期審查，以發(fā)現(xiàn)營銷機會，找出問題所在，提出改善營銷工作的行動計劃和建議，供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策時參考。在營銷目標(biāo)和目的方面，需要分析公司和營銷目標(biāo)是否用明確的目的陳述出來，以便指導(dǎo)營銷計劃和執(zhí)行實績的衡量；營銷諸目標(biāo)是否與公司的競爭地位、資源和機會相適應(yīng)。在營銷計劃系統(tǒng)方面，需要分析計劃工作系統(tǒng)是否經(jīng)過很好的構(gòu)思，是否有效；銷售預(yù)測和市場潛量衡量是否正確地加以實施等等。在價格方面，主要應(yīng)知道價格目標(biāo)、政策、戰(zhàn)略和定價程序分別是什么；價格政策與分銷商和供應(yīng)商的要求以及政府法令相一致的程度如何等等。 從 1981年組建以來 ， TCL集團的發(fā)展 ， 特別是以彩電為代表的家電產(chǎn)品的營銷 ， 是與其營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和不斷完善密切相關(guān)的 。在鞏固、完善和拓展國內(nèi)市場，保持國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)同行業(yè)領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)上， TCL目前還正計劃有步驟地開拓海外市場。 TCL認為在營銷網(wǎng)絡(luò)中，廠、商是一個利益共同體，一損俱損，一榮俱榮。 1998年 TCL還著手加強 “ 航空港營銷 ” 平臺的改造，充分發(fā)揮企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的兼容力和擴張力。在強化管理，改善營銷網(wǎng)絡(luò) “ 軟件 ” 的同時， TCL集團也注意了對營銷網(wǎng)絡(luò)硬件條件的建設(shè)。 。 TCL承諾，哪里有王牌彩電，哪里就有王牌服務(wù)；三年免費保修，終身維護，一律免收服務(wù)費； 24小時內(nèi)城內(nèi)服務(wù)到位，邊遠地區(qū)特約服務(wù)； 24小時全天候電話服務(wù)，節(jié)假日照常服務(wù)。 TCL的家電營銷網(wǎng)絡(luò)通過多年的發(fā)展演練已逐步成熟，而為適應(yīng)市場的變化， 1998年開始推行營銷網(wǎng)絡(luò)扁平化，實行 “ 管理重心下沉 ” ，網(wǎng)絡(luò)管理從集權(quán)走向分權(quán)，在銷售公司已分解為七個大區(qū)進行管理的基礎(chǔ)上，又將分公司由原來的銷售平臺轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砥脚_； “ 銷售重心下移 ” ，銷售重心下放到各基層經(jīng)營部，經(jīng)營部主權(quán)增加。例如， 1997年在每股利潤每年1元的情況下，每股現(xiàn)金紅利分配達到了 ，使員工的工作得到了豐厚的回報。 TCL把全國分為七個大區(qū)，建立了 32家分公司， 200家經(jīng)營部， 400家分銷點， 200多個專營連鎖店和 800多個特約維修專營店，并擁有數(shù)千家授權(quán)經(jīng)銷商，直屬用戶服務(wù)網(wǎng)遍及全國。 2021年 8月 ， TCL與法國湯姆遜合資組建并由 TCL控股的全球最大彩電企業(yè) ——TTE正式開業(yè)運營 ，它標(biāo)志著彩電行業(yè)世界版圖已經(jīng)被改寫 。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 (6) 營銷功能審計：包括產(chǎn)品、價格、渠道、廣告與公共宣傳、銷售隊伍等方面。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 (4) 營銷制度審計包括：營銷信息系統(tǒng)、營銷計劃系統(tǒng)、營銷控制系統(tǒng)和新產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 (2) 營銷戰(zhàn)略審計：包括對企業(yè)使命、營銷目標(biāo)和目的、戰(zhàn)略三個方面。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 2． 營銷審計 公司在進行戰(zhàn)略控制時，可以運用營銷審計這一重要工具。有幾種模式可用來提高存貨控制、倉庫位置和運輸方式的效率。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 (3) 促銷效率 。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 (2) 廣告效率 。 ● 每次銷售人員訪問的招待費。凈資產(chǎn)就是總資產(chǎn)減去負債總額后的凈值。圖 16–9所示為人員推銷費用率控制曲線。 可見，引起銷售差距的原因主要在于 C地區(qū)銷售量的大幅度減少。這種辦法是用來衡量不同因素對造成銷售差距的影響程度。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 圖 16–8 年度計劃控制過程 要 達 到 的目 標(biāo) 是 什 么正 在 發(fā) 生 的事 情 是 什 么發(fā) 生 的 原 因是什么應(yīng) 當(dāng) 采 取什 么 措 施確 定 目 標(biāo) 評 估 執(zhí) 行 情 況 診 斷 執(zhí) 行 結(jié) 果 采 取 糾 正 措 施9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 ● 管理者要確定年度計劃中的月份目標(biāo)或季度目標(biāo)。年度計劃控制主要是檢查營銷活動的結(jié)果是否達到年度計劃的要求，并在必要時采取調(diào)整和糾正措施；盈利控制是為了確定在各種產(chǎn)品、地區(qū)、最終顧客群和分銷渠道等方面的實際獲利能力；效率控制要解決的問題是，是否存在更有效的方法來管理銷售隊伍、廣告、促銷和分銷等績效不佳的營銷實體活動。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 3) 營銷執(zhí)行和評估技能 市場營銷者必須掌握一組能有效執(zhí)行營銷計劃或政策的技能。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 現(xiàn)將這些技能分別討論如下： 1) 診斷技能 當(dāng)營銷計劃執(zhí)行的結(jié)果未達到預(yù)期目標(biāo)時，我們就需要診斷問題在哪里。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 營銷執(zhí)行與營銷控制 營銷執(zhí)行 1． 營銷執(zhí)行的含義 營銷執(zhí)行是將營銷計劃轉(zhuǎn)化為行動與任務(wù)的部署過程 ， 并保證這種任務(wù)的完成 ， 以實現(xiàn)營銷計劃所制定的目標(biāo) ， 它要回答的是什么人在什么地方 、 什么時候 、 怎么做的問題 。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 6. 會計部 會計人員認為營銷人員不能準(zhǔn)時編制銷售報表，影響會計部做財務(wù)報表的進度，不喜歡營銷人員非標(biāo)準(zhǔn)化的交易合同，因為這些交易需要特殊的會計手續(xù)。很顯然，他們的矛盾已超越了兩個部門之間的矛盾，是營銷中的成本與效益的比較問題，是公司高管層要慎重抉擇的問題。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 3. 采購部 采購部的目標(biāo)是以最低的成本買進質(zhì)量合格、數(shù)量合適的原材料與部件。同時，研究與開發(fā)部和營銷部應(yīng)在項目執(zhí)行初期，共同確定營銷計劃的目標(biāo)。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 表 16–1 營銷部門與其他部門之間的沖突 部 門 其他部門 營銷部門 研究與開發(fā)部 基礎(chǔ)研究 內(nèi)在質(zhì)量 功能性特點 應(yīng)用研究 認知質(zhì)量 賣點性特點 工程部 較 長 的設(shè)計前置時間 型號較少 標(biāo)準(zhǔn)零件 較 短 的設(shè)計前置時間 型號較多 定制零件 采購部 產(chǎn)品線窄 標(biāo)準(zhǔn)部件 原材料價格 采購批量的經(jīng)濟性 采購次數(shù)少 產(chǎn)品線寬 非標(biāo)準(zhǔn)部件 原材料質(zhì)量 大量采購以免缺貨 為滿足顧客需求及時采購 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 部 門 其他部門 營銷部門 生產(chǎn)制造部 較 長 的生產(chǎn)前置時間 長期生產(chǎn)少數(shù)型號 型號不變 標(biāo)準(zhǔn)訂單 裝配容易 一般控制質(zhì)量 較 短 的生產(chǎn)前置時間 短期生產(chǎn)許多型號 型號常變 定制訂單 造型美觀 嚴(yán)格控制質(zhì)量 財務(wù)部 嚴(yán)格支出 固定預(yù)算 成本導(dǎo)向定價 直觀支出 靈活預(yù)算 著眼于市場開發(fā) 會計部 標(biāo)準(zhǔn)化的交易 報告較少 特殊交易條件和折扣 報告較多 風(fēng)險控制部 要求客戶公開全部財務(wù)狀況 信用風(fēng)險小 信用條件嚴(yán)格 收款程序嚴(yán)格 對客戶作最低程度的財務(wù)審查 信用風(fēng)險適中 信用條件寬厚 收款程序簡便 表 16–1 營銷部門與其他部門之間的沖突 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 1. 研究與開發(fā)部 研究與開發(fā)部和營銷部的認識不一致，導(dǎo)致了很多公司新產(chǎn)品開發(fā)的失敗。營銷部門是樂于承擔(dān)這一責(zé)任并從而發(fā)揮作用的。有些營銷專家認為以各主要目標(biāo)市場為中心來建立相應(yīng)的營銷部門和分支機構(gòu)，是確保公司實現(xiàn) “ 以顧客為中心 ” 的現(xiàn)代營銷觀念的唯一辦法。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 圖 16–5 產(chǎn)品經(jīng)理的相互關(guān)系 促銷和服務(wù)包裝采購宣傳報道銷售營銷調(diào)研財務(wù)法律研究與開發(fā)制造與分銷廣告代理媒介產(chǎn)品經(jīng)理9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 2) 產(chǎn)品管理型組織的缺點 ● 產(chǎn)品管理造成了一些矛盾沖突 。 ● 由于沒有一個人對一項產(chǎn)品或一個市場負全部責(zé)任 ，因而沒有按每項產(chǎn)品或每個市場制定的完整計劃 ， 有些產(chǎn)品或市場就很容易被忽略 。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 圖 16–1 營銷組織的演變 (a) 第一階段； (b) 第二階段； (c) 第三階段； (d) 第四階段 總裁推銷副總裁推銷人員其他營銷人員總裁推銷副總裁推銷人員營 銷 主 任 和 其他營銷人員( a ) ( b )總裁推銷副總裁營銷副總裁推銷人員 營銷人員( c )總裁營銷副總裁推銷人員 營銷人員( d )9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 5) 現(xiàn)代營銷公司 一個公司僅僅有了上述現(xiàn)代營銷部門，還不等于是現(xiàn)代營銷公司。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 3) 獨立的營銷部門 隨著公司規(guī)模業(yè)務(wù)范圍的進一步擴大，原來作為輔助性工作的營銷調(diào)研、新產(chǎn)品開發(fā)、廣告促銷和客戶服務(wù)等營銷職能的重要性日益增強。兩者的最大區(qū)別在于，迅速取得的結(jié)果并不一定有效地滿足目標(biāo)。企業(yè)內(nèi)部存在著許多專業(yè)化部門，為避免這些部門間的矛盾與沖突，營銷組織要充分發(fā)揮其協(xié)調(diào)和控制的職能，確定各自的權(quán)利和責(zé)任。 由于企業(yè)的各項活動總是由人來承擔(dān)的，因此，對企業(yè)而言，對人的管理比對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計更為重要。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 營銷組織與部門 營銷組織的含義 、 目標(biāo) 、 效率與效果 1． 營銷組織的含義 營銷組織是指企業(yè)內(nèi)部涉及營銷活動的各個職位及其結(jié)構(gòu) 。 ● 市場調(diào)研：是否增加費用，以改進對消費者選擇過程的了解及對競爭對手的動向的跟蹤。它是在分析營銷現(xiàn)狀并預(yù)測未來的威脅和機會的基礎(chǔ)上制定的。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 ● 分銷情況：各主要分銷渠道的近期銷售額及發(fā)展趨勢等 。 9 第 16章 營銷計劃、組織、執(zhí)行與控制 營 銷 計 劃 1． 營銷計劃的含義 營銷計劃是指在研究目前營銷狀況 (包括市場狀況、產(chǎn)品狀況、競爭狀況、分銷狀況和宏觀環(huán)境狀況等