【正文】 。 一個優(yōu)秀的企業(yè)需要作為一個整體來運作 ，員工需要從系統(tǒng)的角度出發(fā)來考慮問題 。 也就是說 ， 信息 、 知識的獲得是主動性的 ， 而不再是被動接受型的 。通過與外部互聯(lián)網(wǎng)的連接，華為可以在網(wǎng)上宣傳自己的產(chǎn)品、服務(wù)；通過與供應(yīng)商的聯(lián)網(wǎng)，特別是戰(zhàn)略供應(yīng)商，可以更加緊密地了解對方的變化，及時地作出相應(yīng)地調(diào)整。 ?虛擬團隊和并行工作成為可能 。D的人只關(guān)注自已一塊的成績 ， 而越來越少地考慮下游環(huán)節(jié) 。在華為，主管與一般工作人員使用同樣的辦公桌，坐在一起辦公，隨時和大家交流，不再獨門獨室，顯得高高在上，神秘莫測。他們是華為高層思想動態(tài)的情雨表，是華為員工袒露心扉的渠道，是相互溝通、相互學習的園地 ,其影響力是不可低估的 華為 《 基本法 》 華為內(nèi)部刊物 榮譽部 英賽管理咨詢 Insight Consultants 本報告僅供美的集團內(nèi)部使用，未經(jīng)上海英賽公司書面許可，其他任何第三方不得擅自傳閱、復(fù)制和應(yīng)用 ?企業(yè)文化是企業(yè)家的文化。正是華為的遠大抱負，吸引和凝聚了一大批優(yōu)秀的有雄心壯志的人才。會上要求大家踴躍發(fā)言，發(fā)表自己的意見。而對于未來的企業(yè)文化，企業(yè)家所期望的是基于時間型的企業(yè)文化，如上所述，這種類型的企業(yè)文化強調(diào)的是產(chǎn)品在市場上有較大的市場占有率，公司在組織上保持對市場的靈敏反應(yīng)，產(chǎn)品能夠快速上市。目前華為的內(nèi)部流動率達15%。有利的工作環(huán)境和被激勵的狀態(tài)相互作用，使得個體能力中被激勵了的能量釋放出來。而且員工的意見會得到反饋。但是，我們認為華為的人力資源存在著以下一些問題： ?人力資源部并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用，特別是在招聘過程中，人力資源 部只起到后勤保障的作用 ?人力資源管理的效率一般。 ?加強資源的調(diào)度，充分保證資源的培植。 ?下設(shè)總體技術(shù)協(xié)調(diào)辦公室和總體市場協(xié)調(diào)辦公室負責技術(shù)把關(guān)和市場協(xié)調(diào) 。 ?資深專家以個人身份參與評審，提高評審的質(zhì)量。 投資評審委員會 英賽管理咨詢 Insight Consultants 本報告僅供美的集團內(nèi)部使用，未經(jīng)上海英賽公司書面許可，其他任何第三方不得擅自傳閱、復(fù)制和應(yīng)用 決策時機 概念 立項 / 計劃 開發(fā) 中試 生產(chǎn)、銷售 和維護 對產(chǎn)品的影響力 產(chǎn)品開發(fā)過程 概念決策控制點 計劃決策控制點 新聞發(fā)布 決策控制點 高 低 資源投入累積 隨著產(chǎn)品開發(fā)的進展，決策層對產(chǎn)品的影響力也逐漸地減落。我們將并行工程用“ＣＥ馬”來表示： 馬頭：需求維 馬身：組織維 馬腿：產(chǎn)品開發(fā)維 神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)：信息交流維 英賽管理咨詢 Insight Consultants 本報告僅供美的集團內(nèi)部使用，未經(jīng)上海英賽公司書面許可，其他任何第三方不得擅自傳閱、復(fù)制和應(yīng)用 組織維 總裁 營銷 制造 財務(wù) 研發(fā) 人事 規(guī)劃 項目１ 項目２ 項目３ PM1 3 11/2 1/2 4 1/2 PM2 1 4 1/2 11/2 1/2 PM3 0 1/2 3 1/2 0 采用并行工程后，公司的組織使用矩陣的項目組織形式，如右圖。設(shè)計協(xié)調(diào)中心擔負紛繁復(fù)雜的信息處理的工作，使制造、裝配、服務(wù)、市場等部門有序地將信息輸入設(shè)計協(xié)調(diào)中心，通過中心與多學科小組進行有效的交流，進行充分的協(xié)作。詳見上圖。團隊領(lǐng)導(dǎo)代表團隊整體利益簽定提供產(chǎn)品包的計劃合同。團隊的領(lǐng)導(dǎo)類似于一個剛成立公司的CEO，對新產(chǎn)品包負完全責任，團隊領(lǐng)導(dǎo)要求有管理開發(fā)項目的經(jīng)驗。因此上下游階段之間的反饋工作是十分重要的，信息技術(shù)的發(fā)展能支持不同開發(fā)階段和項目成員間的充分交流和共享信息，從而保證設(shè)計能不斷修正、提高，達到滿意的程度。串行的開發(fā)流程的信息交流是個人對個人，沒有系統(tǒng)性、針對性，交流路徑多而雜亂。因此華為對原有的開發(fā)流程進行改造，形成了并行的工作方式。 ?第四步 向產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會復(fù)議和咨詢。 注：核心職能部門是指中央研究部的總體技術(shù)辦和市場部的市場策劃部，產(chǎn)品部等。 ?在投資評審委員會授權(quán)范圍內(nèi)，對產(chǎn)品開發(fā)的決策控制點 作出決策。 英賽管理咨詢 Insight Consultants 本報告僅供美的集團內(nèi)部使用，未經(jīng)上海英賽公司書面許可，其他任何第三方不得擅自傳閱、復(fù)制和應(yīng)用 研發(fā)總體組織結(jié)構(gòu) 投資評審委員會 操作系統(tǒng) 數(shù)據(jù)庫 … 信令部 O M C … 交換專用 軟件部 軟件部 軟件部 交換專用 控 制 光 電 子 信 號 。 英賽管理咨詢 Insight Consultants 本報告僅供美的集團內(nèi)部使用，未經(jīng)上海英賽公司書面許可，其他任何第三方不得擅自傳閱、復(fù)制和應(yīng)用 績效管理 目標 績效管理 輔導(dǎo) 檢查 績效改進 評價 報酬 ?績效管理基本工作目標的管理 ?目標的達成伴隨主管事前和事中的輔導(dǎo) ?輔導(dǎo)后員工自我檢查 ?檢查基礎(chǔ)上的改進 ?對績效改進進行公正的評價 ?績效改進與報酬掛鉤 績效考核結(jié)果 收入 職位 工資中間線 英賽管理咨詢 Insight Consultants 本報告僅供美的集團內(nèi)部使用，未經(jīng)上海英賽公司書面許可，其他任何第三方不得擅自傳閱、復(fù)制和應(yīng)用 華為人力資源的評價 根據(jù)調(diào)研，華為的多數(shù)員工認為在華為工作感到很充實，對華為都很有感情，認為華為對他們有母校的感覺，是他們成長的樂園。他們告訴我們：看到華為的每一個新產(chǎn)品中都體現(xiàn)了自己的設(shè)計思想，每一個大型程序中都包含著自己編的小程序，他們感到非常有成就感。比如，只有４級以上才能進總體組 技術(shù)線 管理線 英賽管理咨詢 Insight Consultants 本報告僅供美的集團內(nèi)部使用，未經(jīng)上海英賽公司書面許可，其他任何第三方不得擅自傳閱、復(fù)制和應(yīng)用 留 才 價值創(chuàng)造觀 價值評價理念 激勵機制 價值創(chuàng)造 勞動 知識 企業(yè)家 資本 華為奉行“知本主義”的價值創(chuàng)造觀，明確華為的價值是勞動、知識、企業(yè)家和資本共同創(chuàng)造的 ? 評價內(nèi)容 ? 評價依據(jù)和標準 ? 評價結(jié)果 注意：在對員工的考評中，溝通被列為重要內(nèi)容 ? 物質(zhì)激勵 ? 精神激勵 英賽管理咨詢 Insight Consultants 本報告僅供美的集團內(nèi)部使用，未經(jīng)上海英賽公司書面許可，其他任何第三方不得擅自傳閱、復(fù)制和應(yīng)用 價值評價理念 評價內(nèi)容 １、工作態(tài)度 ２、工作能力 ３、工作業(yè)績 ４、管理能力 ５、個人適應(yīng)性和潛能 評價依據(jù)標準 １、共同價值觀 ——評價工作態(tài)度的依據(jù) ２、挑戰(zhàn)性目標與任務(wù) ——評價工作成果的依據(jù) ３、現(xiàn)有的能力和工作潛力 ——評價工作能力的依據(jù) 評價結(jié)果 １、杰出 ——占１０％－１５％ ２、良好 ——占４０％ ３、正常 ——占４０％－４５％ ４、需改進 ——占５％ 英賽管理咨詢 Insight Consultants 本報告僅供美的集團內(nèi)部使用，未經(jīng)上海英賽公司書面許可，其他任何第三方不得擅自傳閱、復(fù)制和應(yīng)用 知識工作者的激勵模型 員工 個體能力 有利的環(huán)境 被激勵的能量 目的 知識交換 專業(yè)和個人成就 精神獎勵 物質(zhì)獎勵 專業(yè)的和個人的成就被視作激發(fā)器，它可以導(dǎo)致精神的和物質(zhì)的獎勵。以機會牽引人才；以人才牽引技術(shù)；以技術(shù)牽引產(chǎn)品；以產(chǎn)品再牽引機會，形成華為人力資源管理的良性循環(huán) 因此，華為公司人力資源策略的核心是抓好四個要素：人才、技術(shù)、產(chǎn)品、機會。 ? 基于時間型文化：其核心是市場反映速度，它所關(guān)注的是市場的需求變化，追求市場領(lǐng)先和最大的回報。 英賽管理咨詢 Insight Consultants 本報告僅供美的集團內(nèi)部使用，未經(jīng)上海英賽公司書面許可，其他任何第三方不得擅自傳閱、復(fù)制和應(yīng)用 網(wǎng)上 全員參與 報上 全員參與 會上 全員參與 ?華為為全體員工提供了一個網(wǎng)上參與平臺，在此，任何一個員工可以對企業(yè)任何一方面發(fā)表自己的監(jiān)督意見和合理化建議，并一般會得到回復(fù)，如建議得到采納，還會受到獎勵 ? 《 華為人報 》 、 《 管理優(yōu)化報 》 等內(nèi)部刊物經(jīng)常就公司當前存在的問題和將要推行的管理新思想等話題提供給全體員工進行討論，由員工發(fā)表意見和看法。圣吉 )。知其然更需知其所以然，華為是如何形成他目前的文化模式的 …… 英賽管理咨詢 Insight Consultants 本報告僅供美的集團內(nèi)部使用，未經(jīng)上海英賽公司書面許可，其他任何第三方不得擅自傳閱、復(fù)制和應(yīng)用 《 華為基本法 》 華為內(nèi)部刊物 榮譽部 ?華為將自己的企業(yè)文化以基本法的形式以予提煉和系統(tǒng)化，這是華為文化的最大的特點 ?綜觀華為的 《 基本法 》 我們可以發(fā)現(xiàn)，華為的企業(yè)文化是很實在的、具有很強操作性的制度性文化 ?華為雖然沒有象其他公司一樣設(shè)有自己的企業(yè)文化中心，但是華為的 《 基本法 》 ，其員工人手一冊，而且必須通讀理解 ?在華為有一個非常特別的部門叫榮譽部。華為把團結(jié)的群體稱為“狼群”，在創(chuàng)新過程中表現(xiàn)出強大的威力。 L 橫向的職能部門與直線職能部門在角色和責任上有重疊和混淆 ， 例如人力資源部與下面各部門干部之間就存在這種問題 。 ?求助網(wǎng)絡(luò)地建立 。 思想的活躍對于一個需要不斷創(chuàng)新的組織是非常重要的 。 信息的錄入也可以由源頭直接進入數(shù)據(jù)庫 ， 如銷售團隊在外面作產(chǎn)品介紹時 ， 通過手提電腦和電話線則可以連接上公司的客戶數(shù)據(jù)庫 ， 就可以詳細地知道該客戶的性格 、 興趣愛好 ， 為銷售成功提供信息支持 。 在有異常的數(shù)據(jù)出現(xiàn)時 ， 警報及時發(fā)出 ， 而不是要等到月報時才被發(fā)現(xiàn) 。內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)在華為的組織創(chuàng)新上發(fā)揮著重要的作用：先進的信息技術(shù)使華為的運作效率更高；便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應(yīng)能力；客戶數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)更加豐富，管理更加方便；網(wǎng)絡(luò)為華為內(nèi)部提供了一個廣泛而有效的交流空間；擴大了華為與外界的接觸和交流，企業(yè)的邊界變得更加開放；使組織內(nèi)的許多新型的工作方式成為可能；網(wǎng)絡(luò)的使用不僅在物理上極大地改變了組織的運作，而且對于改變員工的觀念也起到很大的作用。C08INET 多業(yè)務(wù)接入 接入層 有線 /無線智能網(wǎng)，呼叫中心 INTERNET呼叫中心網(wǎng)管 業(yè)務(wù)層 華為將長期專注于通信網(wǎng)絡(luò) 從核心層到接入層整體解決方案 的研究開發(fā)，同時以標準的中間件形式向用戶提供開放的業(yè)務(wù)平臺，并關(guān)注 寬帶化、分組化、個人化 的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展方向 英賽管理咨詢 Insight Consultants 本報告僅供美的集團內(nèi)部使用，未經(jīng)上海英賽公司書面許可，其他任何第三方不得擅自傳閱、復(fù)制和應(yīng)用 華為公司組織內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略 知識型組織 文化支撐系統(tǒng) 戰(zhàn)略性知識管理 信息技術(shù)應(yīng)用 人的資產(chǎn)管理 管理的本質(zhì)是使知識變成生產(chǎn)力。日本產(chǎn)品的低成本，美國產(chǎn)品的先進性，是華為趕超的基準。 華為抓住這一有利時機 ， 加快市場開拓力度 ， 特別注意發(fā)展與中國電信和中國聯(lián)通的關(guān)系和合作： ?1994年 1月 ， 華為技術(shù)有限公司與 40多家電信局共同出資組建華為電器股份有限公司 ? 1997年 4月 ， 中國聯(lián)通技術(shù)部和華為共同主辦了 “ 電源及監(jiān)控技術(shù)研討會 ” ， 開始與聯(lián)通進行合作 英賽管理咨詢 Insight Consultants 本報告僅供美的集團內(nèi)部使用，未經(jīng)上海英賽公司書面許可，其他任何第三方不得擅自傳閱、復(fù)制和應(yīng)用 二次創(chuàng)業(yè)期華為公司戰(zhàn)略（ 1998－ ? 國際接軌戰(zhàn)略 經(jīng)過一次創(chuàng)業(yè)，華為已成為國內(nèi)通訊設(shè)備行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其交換機的產(chǎn)銷量居世界第九。經(jīng)過短短的十年，華為成為一個年銷售額 100多億，列電子百強利潤第一名的一流通訊設(shè)備供應(yīng)商 創(chuàng)業(yè)期 二次創(chuàng)業(yè)期 快速成長期 19881994 19941998 1998 ? 通過做交換機的轉(zhuǎn)口貿(mào)易，兩年內(nèi)實現(xiàn) 1億多的營業(yè)額 ? 1991年推出 Camp。但是，從總體上看，華為與他們還是有很大的差距，為了緊跟國際潮流，華為在美國設(shè)有研發(fā)中心，對員工進行培訓，吸收最先進的技術(shù)。華為憑借自身的研發(fā)能力，取得了國內(nèi)通訊設(shè)備行業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢，為華為的進一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。員工通過內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)，自主學習，問題討論，疑難求助。 員工之間 ， 部門之間還可以通過互相訪問對方的數(shù)據(jù)庫 、 網(wǎng)頁 、公告欄等進行交流 ， 互通有無；員工都可以成為