【正文】 主要對例行管理的受控狀況進行清理和分析 ， 找出存在問題的原因 、 整改措施和責任人， 不斷提高受控率 。6 、其它按相應(yīng)規(guī)定執(zhí)行?！叭鼸卡”考核標準1 、違章作業(yè)兌現(xiàn) 10 元。41 區(qū)域日清 主要包括七項內(nèi)容 ， 即： 質(zhì)量日清 。 生產(chǎn)計劃日清 。 42 職能日清 ， 是各職能部門對本部門的職責執(zhí)行情況進行的日清 。 （ 3） 80/20原則，關(guān)鍵的少數(shù)，制約著次要的多數(shù)。 57 五、學(xué)習(xí)海爾 OEC注意幾個問題 ? 第一：海爾管理是一個過程（海爾十年） ? 第二：海爾管理是一種思想（分解控制） ? 第三：海爾管理是瞬時控制（到兩小時） ? 第四：海爾管理是激勵促進（ 3E卡激勵） ? 第五：海爾管理是人本管理（職工顧客） ? 第六：海爾管理是文化管理（企業(yè)文化） ? 第七：海爾管理是動態(tài)管理（創(chuàng)新靈魂 ） 58 OEC的效果 提高管理精細化程度 OEC方法以追求的零缺陷 、 高靈敏度為目標 ，把管理問題控制 、 解決在最短時間 、 最小范圍， 使經(jīng)濟損失降到最低 ， 逐步實現(xiàn)了管理的精細化 。 60 完善企業(yè)激勵機制 實行“日日清工作法”，使海爾形成了對不同層次、不同側(cè)面均有激勵作用的激勵機制。這極大調(diào)動了全體員工奮發(fā)向上、追求卓越的積極性。在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時巡查，進行瞬間糾偏，使各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中。 56 四、 OEC面臨的問題 一、管理成本過高： OEC的正常運行須投入大量的人力，物力、財力、時間等 二、程序繁鎖：有些員工為填表而加班干活，違背了 OEC的初衷。 第二階段：班后清理五步 自清 按七項內(nèi)容生產(chǎn)崗位日清填 3E卡交班組張、管理崗位填寫填日清工作記錄交科長 49 考核 組長對每人考核確認后報車間主任 審核 車間主任根據(jù)歌班情況審核 3E卡，并返回該卡；填寫 “ 日清工作記錄 ” 并上報 車間記錄記入分廠臺帳、審核所屬人員的 “ 日清工作記錄 ” 、發(fā)現(xiàn)問題三不放過、措施匯總上報副總 公司副總匯集反饋并上報老總、 第三階段：整改建制 對日清中的問題分析、定出制度措施解決、提高目標水平 50 ?海爾 OEC激勵系統(tǒng) 第一：分配機制 — 記點工資和崗位技能工資 第二：用工上 “ 優(yōu)秀、合格、試用 ” 三工轉(zhuǎn)換 第三：人員使用 “ 三公原則 ” 3E卡 6S腳印 第四：個人獎勵上： “ 海爾獎 ” 、 “ 希望獎 ” “ 合理化建議獎 ” 、發(fā)明者命名 “ 啟明焊槍 ”等 第五：對班組 “ 合格、信得過班組、自管組 第六：質(zhì)量價值券當時查明、當時兌現(xiàn) 51 ?OEC管理法運作效果分析 一、 OEC管理法中管理方法小結(jié) 一個核心 三個基本原則 解決問題三步法 5W3H1S 6S 二、可移植的 OEC管理法 三、海爾 OEC管理方法激活 “ 休克魚 ” 四、 OEC面臨的問題 五、學(xué)習(xí)海爾 OEC注意幾個問題 六、 OEC的效果 分析 52 一、 OEC管理法中管理方法小結(jié) 一個核心 市場不變的法則是永遠在變，要不斷提高目標。 上述七項日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域上的員工進行清理，并把清理情況及結(jié)果填入“ 3E”卡。 物耗日清 。4 、安全標志弄掉或模糊不清、殘缺不全5 、衣著不整或未穿工作服兌現(xiàn) 2 元。2 、超標按零部件計劃價的 15% 兌現(xiàn)。4 、病、事假手續(xù)不全，否決當日工資。 其計算公式為：崗位工資 =點數(shù) 點值 產(chǎn)量 +各種獎罰 。此帳按天進行動態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達到有效控制和糾偏的目的。 25 ? OEC管理法的表現(xiàn)形式與運行程序 一、 OEC管理法的表現(xiàn)形式 (三本帳） 第一本帳：公司管理工作總帳 第二本帳：管理工作分類帳 第三本帳：管理工作明細帳 二、 OEC管理法的三個表（日清控制表） OEC現(xiàn)場管理日清欄 ,職能管理日清欄（現(xiàn)場一級大表） 2. 3E卡 海爾現(xiàn)場管理日清表 三、 3E卡的內(nèi)容 3E卡日清的七項內(nèi)容及標準 現(xiàn)場七項日清和職能日清內(nèi)容 四、日清工作三原則 比較分析的原則 閉環(huán)原則 不斷優(yōu)化原則 五、日清的工作兩目的 日事日畢 日清日高 六、日清管理自下而上的程序（三段九步） 七、海爾 OEC激勵系統(tǒng) 26 “ 三本帳 ” 是指公司管理工作總帳 、 分廠 、 職能處室的管理工作分類帳和員工個人的管理工作明細帳 。 23 有效激勵機制 激勵機制是日清控制系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的保證條件 。兩者結(jié)合就形成了一縱、一橫交錯的“日日清”控制網(wǎng)絡(luò)體系。 它包括兩個方面：一是 “日事日畢 ” 。海爾對每一臺冰箱的156道工序，從第一道工序開始即規(guī)定不準出二等品。 隨即又確定創(chuàng)國際名牌的目標 ，從出口策略上僵持先難后易 ， 先進入發(fā)達國家 ， 形成高層建瓴之勢 ， 再進入發(fā)展中國家 。 （ 2）日清日高：要求職工堅持每天提高 1%， 70天工作水平可提高一倍。如：海爾的三大發(fā)展戰(zhàn)略。 二個基本方法：日清工作法 、 區(qū)域管理工作法 。為達到事事控制的目的，每個人根據(jù)其職責建立工作臺賬，明確每個人的工作范圍、工作內(nèi)容、工作標準、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等，為確保其完整性，臺賬由上級主管審核生效。 企業(yè)流程再造 堅持 OEC管理法 創(chuàng)新管理，引入以 SST市場鏈，為紐帶業(yè)務(wù)流程再造新管理模式。 自創(chuàng) “ 日事日畢，日清日交 ” OEC管理法 1992年 4月，海爾電冰箱總廠第一家通ISO9000國際質(zhì)量保證體系的認證 由體系到高度 第四階段 第五階段 1992年 1999 1999年至今 多元化戰(zhàn)略成功，多種家電產(chǎn)品成為名牌產(chǎn)品 管理理念不斷延伸 99年進入國際化年 品牌延伸成功，海爾快速增長。 9 事事有人管 人人都管事－是指將總帳中的所有的事與物通過層層細化落實到人員，并制定各級崗位職責及每件事的工作標準。 OEC的精髓是：用名牌的企業(yè)文化形成一種名牌的企業(yè)氛圍 OEC的具體含義 一個核心：根據(jù)永遠在變的市場 ， 不斷提高目標 。 16 目標標準體系 （ 1）根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向，市場競爭需求確定合理的目標。 17 日清控制體系 （ 1）日事日畢：當天發(fā)生的問題，當天解決。海爾剛開始生產(chǎn)冰箱時 ， 確定爭中國第一的目標 ， 1988年奪得了冰箱行業(yè)第一塊金牌 。各項工作都按標準進行分解，明確規(guī)定主管人、責任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負責，使目標考核有據(jù)可循。 海爾在實踐中建立起一個每人 、 每天對自己所從事的每件事進行清理、 檢查的 “ 日日清 ” 控制系統(tǒng) 。組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標值。質(zhì)量價值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵