管理學(xué)第七章激勵(lì)與溝通(存儲(chǔ)版)
【正文】 。當(dāng)目標(biāo)是公開(kāi)的、個(gè)體是內(nèi)控類型、目標(biāo)是自我設(shè)定的而不是分派而來(lái)的時(shí)，這種承諾最可能發(fā)生。 （五）目標(biāo)設(shè)置理論 反饋 目標(biāo)承諾 個(gè)體接受 參與目 標(biāo)設(shè)置 目標(biāo) 公開(kāi)化 可行性 困難的 具體的 目標(biāo) 動(dòng)機(jī) 行為結(jié)果 高績(jī)效 目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 自我效能 民族文化 動(dòng)機(jī)（激勵(lì)力） 努力 強(qiáng) 化 保健因素 激勵(lì)因素 主導(dǎo)需要 高成就需要 效價(jià) 績(jī)效評(píng)估系統(tǒng) 績(jī)效 獎(jiǎng)賞 目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 需要滿足 目標(biāo)承諾 期望值 公平感 五、激勵(lì)理論的整合 分析綜合激勵(lì)模式可以得出： 努力來(lái)自于報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，個(gè)人認(rèn)為需要付出的努力和受到獎(jiǎng)勵(lì)的概率。現(xiàn)在，他負(fù)責(zé)管理１４支縫紉機(jī)操作工團(tuán)隊(duì)，確保它們的工作流程暢通無(wú)阻，按時(shí)完成任務(wù)。 管理者的困境 科普蘭說(shuō)：“我們已經(jīng)用行動(dòng)證明，你不必為了尋求 發(fā)展和獲得利潤(rùn)而非把工廠變成血雨腥風(fēng)之地。不過(guò)，他還是感到在激勵(lì)工人方面可以 做得比現(xiàn)在更好。 菲肯 Guardian Saving銀行部門(mén)經(jīng)理兼貨款專員，密蘇里州圣路易斯市 下面的一些建議有助于洛倫佐在工作中更好地激勵(lì)他的員工： （１）讓員工參與決策他們的生產(chǎn)定額以達(dá)到部門(mén)的要求； （２）告訴員工他們的工作或他們部門(mén)的工作對(duì)整個(gè)公司的影響，讓他們知道公司未來(lái)的目標(biāo)是什么； 管理者對(duì)“管理者困境”的回應(yīng) ? 斯塔西 一般來(lái)說(shuō)，與自己利益關(guān)系越是密切的信息越容易引起人們的關(guān)注。 ? 信息的保持性。 ? 在管理中，如果某一組織系統(tǒng)過(guò)于龐大，需要實(shí)行分權(quán)授權(quán)管理，鏈?zhǔn)綔贤ňW(wǎng)絡(luò)是一種行之有效的方法。 ? 輪式網(wǎng)絡(luò)是加強(qiáng)組織控制、爭(zhēng)時(shí)間、搶速度的一個(gè)有效方法。 ? 由于渠道太多，易造成混亂，且又費(fèi)時(shí)，影響工作效率。 非正式溝通的網(wǎng)絡(luò) 集群連鎖 密語(yǔ)連鎖 非正式溝通的網(wǎng)絡(luò) 隨機(jī)連鎖 單線連鎖 非正式溝通的網(wǎng)絡(luò) 集群連鎖 。 對(duì)待非正式溝通的立場(chǎng)和對(duì)策 開(kāi)誠(chéng)布公，正本清源； 提供事實(shí)，駁斥謠言； 培養(yǎng)組織員工對(duì)組織管理者的信任和好感； 豐富員工的工作和生活內(nèi)容； 提高認(rèn)識(shí)，注重引導(dǎo)。 案例 管理者的困境 最近，公司的顧客開(kāi)始抱怨店面的一側(cè)缺少停車位。然后，湯姆問(wèn)各位是否理解這些數(shù)字的意義，所有的人 都一致點(diǎn)頭。我 建議他嘗試以下方法： （ 1） 采用備忘錄及其他書(shū)面指令方式，使用 員工們所說(shuō)的語(yǔ)言進(jìn)行溝通。毫無(wú)疑問(wèn)，要是員工不理解我所傳 遞的信息，他們工作的有效性將大大降低。湯姆可將想傳遞的信息寫(xiě)在備忘錄上，然后通過(guò)擁有翻譯功能的網(wǎng)站，把這些備忘錄譯成所需的語(yǔ)言進(jìn)行溝通。 管理者對(duì)“管理者困境”的回應(yīng) ? 杰夫 湯姆過(guò) 去曾有效的、成功的領(lǐng)導(dǎo)方式，對(duì)他現(xiàn)有的員工 可能不再適用了。這種管理 方式強(qiáng)調(diào)，定期向員工們 “ 公開(kāi)帳目 ” ，讓員工們共享公司的 財(cái)務(wù)信息，使他們感到自己是公司的一分子。他的絕大多數(shù)員工來(lái)自墨西哥、老撾、中國(guó)及越 南。 單線連鎖 。 ? 缺點(diǎn) ? 非正式溝通難以控制；傳遞的信息不確切，容易失真；它可能導(dǎo)致小集團(tuán)、小圈子，影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。 ? 由于溝通渠道很多，組織成員的平均滿意度高且差異小，所以士氣高昂，合作氣氛濃厚。 ? 在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中，集中化程度高，解決問(wèn)題的速度快，主管者的預(yù)測(cè)程度高。 三、組織中的溝通 （一）正式溝通與非正式溝通 （二）溝通的方向 ? 下行、上行、橫向、斜向 （三）正式溝通網(wǎng)絡(luò) 鏈型 Y型 輪型 環(huán)形 全通道 鏈?zhǔn)綔贤? ? 在一個(gè)組織系統(tǒng)中，它相當(dāng)于一個(gè)縱向溝通網(wǎng)絡(luò)，代表一個(gè)五級(jí)層次，逐漸傳遞，信息可自上而下或自下而上進(jìn)行傳遞。 ? 信息發(fā)送者與信息接收者之間的關(guān)系。 人們?cè)诜钦降木W(wǎng)絡(luò)中所處的位置。這些方案的作用旨在向員工強(qiáng)調(diào)，組織鼓勵(lì)的是這種類型和這種水平的工作成績(jī)。 現(xiàn)在請(qǐng)你站在洛倫佐的位置上，你怎樣激勵(lì)員工做好 工作？ 管理者對(duì)“管理者困境”的回應(yīng) ? 辛迪 作為一家進(jìn)步神速的私營(yíng)企業(yè)， Grupo M贏得了 自己的信譽(yù)，而員工的工作也在不斷肯定這份榮譽(yù)。安吉爾 ? 反饋。 （五）目標(biāo)設(shè)置理論 ? 影響目標(biāo) —— 績(jī)效關(guān)系的因素主要有： ? 目標(biāo)承諾。 就是達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、爭(zhēng)取成功的需要。 （四）三種需要理論 ? 由美國(guó)哈佛大學(xué)教授大衛(wèi) ? 正強(qiáng)化： 鼓勵(lì)那些組織需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為。 ? 一旦出現(xiàn)不公平，感覺(jué)到不公平的人們一般會(huì)采取措施調(diào)整行為。 ? 期望概率 不是指客觀的平均概率，而 是指當(dāng)事人主觀判斷的概率， 它與個(gè)人的能力、經(jīng)驗(yàn)以及愿意做出的努力程度有直接的關(guān)系。 滿意的對(duì)立面應(yīng)當(dāng)是沒(méi)有滿意，不滿意的對(duì)立面應(yīng)該是沒(méi)有不滿意。 保健因素沒(méi)有激勵(lì)人的作用，但有預(yù)防、保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。 目標(biāo)的設(shè)置要適當(dāng)。第七章 激勵(lì)與溝通 第一節(jié) 激勵(lì)理論 第二節(jié) 激勵(lì)原則與激勵(lì)方法 第三節(jié) 溝通 第一節(jié) 激勵(lì)理論 ? 需要、動(dòng)機(jī)與行為 ? 激勵(lì)及其作用 ? 早期激勵(lì)理論 ? 當(dāng)代激勵(lì)理論 ? 激勵(lì)理論的整合 一、需要、動(dòng)機(jī)與行為 ? 需要 ? 需要 是一種心理反應(yīng)過(guò)程，是一種不足之感。 目標(biāo)的設(shè)置必須是被激勵(lì)者所迫切需要的。 （二）麥格雷戈的 X理論和 Y理論 X理論 Y理論 大多數(shù)人懶惰、 逃避工作 大多數(shù)人 無(wú)雄心壯志、不負(fù)責(zé)任 大多數(shù)人 缺乏理智、易受別人影響 大多數(shù)人 唯利是圖 大多數(shù)人 須靠外力嚴(yán)加管制
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