【正文】 特定組織氛圍使與會(huì)者養(yǎng)成了不良的習(xí)慣 果的一個(gè)障礙因素 ，經(jīng)?？梢钥吹皆S多大公司將不同部門(mén)安排在一個(gè)沒(méi)有分隔的大辦公室里辦公，盡管這種安排有可能造成工作相互干擾，從而影響效率。可以說(shuō)，飛機(jī)的這一緩沖保護(hù)措施是安全的。當(dāng)機(jī)場(chǎng)指示 AC航班進(jìn)行第二次試降時(shí)，機(jī)組成員再次提到他們的燃料將要用盡。一位管理員這樣指出：“如果飛行員表明情況十 分危急，所有的規(guī)則程序都可以不顧，我們會(huì)盡可能以最快的速度引導(dǎo)其降落的。這些消極的強(qiáng)化因素，在相當(dāng)程度上阻礙著飛行員發(fā)第 31 頁(yè) 共 42 頁(yè) 答案參見(jiàn)我的新浪博客： 出緊急呼救。公司管理人員對(duì)他的態(tài)度是：看這家伙能呆多久？沖突矛盾已不可避免。他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等部門(mén)之間缺乏合作。這簡(jiǎn)直不可第 33 頁(yè) 共 42 頁(yè) 答案參見(jiàn)我的新浪博客： 能，從現(xiàn)在起，我另找出路。然而對(duì)生產(chǎn)和采購(gòu)部門(mén)，他仍然勒緊韁繩。 A．非程序性決策 B．戰(zhàn)略決策 C．戰(zhàn)術(shù)決策 D．確定型決策 4．最先提出科學(xué)管理理論的代表人物是（ ）。 。如果你是一位領(lǐng)導(dǎo)，該怎樣確定你是關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？（ ） A．你把最難共事的同事描述得比較積 極。 4. 按組織的性質(zhì)進(jìn)行分類(lèi)，我國(guó)的組織可以分為：經(jīng)濟(jì)組織、（）、（）、（）、宗教組織。僅僅一年以后，在 1986年秋， 新的 386系列的產(chǎn)品已開(kāi)發(fā)完成，開(kāi)始供應(yīng)?？s小尺寸不僅提高了芯片性能，也大大增加了芯片產(chǎn)量。英特爾開(kāi)始開(kāi)發(fā) 1微米的 386，嘗試將原來(lái)的 微米芯片大大縮小。同時(shí)，英特爾宣布開(kāi)始供應(yīng) 32位的 80386。 2．領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖理論分為兩個(gè)維度，領(lǐng)導(dǎo)方式的（）維 度和（）維度。 12．在以下組織結(jié)構(gòu)形式中，能夠有效結(jié)合組織的縱向垂直管理和橫向水平管理的組織結(jié)構(gòu)形式是（ ）。通過(guò)這一企業(yè)發(fā)展事例，可以得出結(jié)論（ ）： 。試用決策樹(shù)法進(jìn)行決策。 隨著時(shí)間的流逝，土星公司在瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元?dú)狻！? 事態(tài)發(fā)展的另一面，采購(gòu)部經(jīng)理牢騷滿(mǎn)腹。瓊斯頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。原先那個(gè)自由派風(fēng)格的董事會(huì)主席雖然留任，但公司聘入一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。按條例規(guī)定，駕駛員在飛行中作了緊急情況報(bào)告后，需要補(bǔ)寫(xiě)出長(zhǎng)篇的、正式的書(shū)面匯報(bào)交給有關(guān)方面。當(dāng)因故出現(xiàn)降落延誤時(shí)，管理員認(rèn)為，每架飛機(jī)都不同程度存在燃料問(wèn)題。 9： 24， AC航班第一次試降失敗。機(jī)上的油量還可維持近兩個(gè)小時(shí)的航程。他們所占的比例分別為： 50％、 43％、 7％。上任后，劉明率先垂范，以身作則，加班加點(diǎn)，工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)是指 有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程 ，影響組織成員，使他們追隨其所指引的方向，努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程 ，指揮組織成員按既定行動(dòng)方案去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程?？偨?jīng)理的這種做法違反了什么原則？ 第 25 頁(yè) 共 42 頁(yè) 答案參見(jiàn)我的新浪博客： 、職能分散的原則 ，由總經(jīng)理直管的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍人數(shù)也從 3 人增加到近 100人。這個(gè)例子說(shuō)明了以下哪種觀點(diǎn)？ 來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力 。 有關(guān)資料如下： 市場(chǎng)狀 態(tài) 損益值 方案 暢 銷(xiāo) 一 般 滯 銷(xiāo) 方案 A 300 200 100 方案 B 350 160 50 方案 C 450 100 0 試用樂(lè)觀法、悲觀法和折衷法分別選出最佳方案。但人事部門(mén)的主管認(rèn)為，按同行業(yè)平均水平來(lái)說(shuō)，這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪資水平已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司 現(xiàn)行建立在職位、年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。盡管 AC航班機(jī)組成員內(nèi)部也表現(xiàn)出對(duì)燃料問(wèn)題的極大憂(yōu)慮，但他們向 K機(jī)場(chǎng)傳達(dá)信息時(shí)的語(yǔ)調(diào)卻是冷靜而職業(yè)化的。下面是有關(guān)人員對(duì)這一事件做的調(diào)查。交通管理員收到了這一信息，然而在 9： 24之前，飛機(jī)并沒(méi)有被批準(zhǔn)降落機(jī)場(chǎng)。這一舉措可以說(shuō)是一種 +C 。”這句話(huà)反映的情況表明 : ，并且正在發(fā)揮越來(lái)越大的作用 ，并不具有任何實(shí)際意義 ，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)該適應(yīng)下屬的成熟度，并且根據(jù)下屬的成熟度逐漸做出調(diào)整。試問(wèn)：會(huì)計(jì)科長(zhǎng)的直接主管應(yīng)該是 : ，你將授予哪一種人員以決策和行動(dòng)的權(quán)力 : ，進(jìn)行授權(quán)的直接原因在于 : D讓管理者有時(shí)間做更多的工作 ：“如果我們不生產(chǎn)， 什么都不會(huì)發(fā)生。這主要是由于 : ，許多管理人認(rèn)為只要選取滿(mǎn)意的方案即可，無(wú)須刻意追求最優(yōu)的方案。 表 單位：萬(wàn)元 暢銷(xiāo) 一般 滯銷(xiāo) 新建 120 50 30 改建 100 30 10 ，對(duì)未來(lái)銷(xiāo)售前景估計(jì)為需求較大、需求較低和需求一般三種情況。又順便告知小潭公司將盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問(wèn)題。雖然技術(shù)科在各科室中獎(jiǎng)金總額最高，但科長(zhǎng)為了省事，決定平均分配，使自認(rèn)為為企業(yè)立下汗馬功勞的劉工與剛出校門(mén)的小李、小馬等人所得一樣。張平是一車(chē)間熱處理組組長(zhǎng)，公司的技術(shù)骨干，一向工作積極性高。他 離開(kāi)時(shí)對(duì)曾經(jīng)同窗過(guò)的朋友們說(shuō)，自己得到了一次深刻教訓(xùn)，現(xiàn)在明白了過(guò)度坦誠(chéng)與精明為人之間有何等區(qū)別。因?yàn)樵洪L(zhǎng)助理仍在休假中，這位年輕人便把他的發(fā)現(xiàn)直接在一次大型會(huì)議上報(bào)告給了院高層經(jīng)理人員。 這家擁有 700個(gè)床位的美國(guó)中西部醫(yī)院門(mén)前有一個(gè)停車(chē)場(chǎng)，在 高峰期間常擁擠不堪，給病人及家屬帶來(lái)諸多不便。他們所占的比例分別為： 50％、 43％、 7％。其中 “民主式”的領(lǐng)導(dǎo)方式的主要優(yōu)點(diǎn)是 : 、管理規(guī)范、賞罰分明 ，領(lǐng)導(dǎo)者不運(yùn)用權(quán)力 ，工作積極主動(dòng)，有創(chuàng)造性 。老王委屈地說(shuō)：“周總，咱們是老兄弟，你要打要罰對(duì)我好了，有些話(huà)我對(duì)老余說(shuō)不出口??！”你認(rèn)為這個(gè)現(xiàn)象最突出的反映了該公司哪一方面本質(zhì)的問(wèn)題？ 第 4 頁(yè) 共 42 頁(yè) 答案參見(jiàn)我的新浪博客： 。如果用于對(duì)決策程序進(jìn)行分析，應(yīng)加強(qiáng)決策的什么環(huán)節(jié)？ ，由他負(fù)責(zé)所在地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)辦事處，同時(shí)總經(jīng)理要求各地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天 的銷(xiāo)售數(shù)字，總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷(xiāo)辦事處經(jīng)理下指令。后來(lái)注意到影視作品及電視廣告中的家庭居室多使用各色塑料百葉窗，這種現(xiàn)象漸成時(shí)尚。對(duì)于建立多年員工隊(duì)伍基本穩(wěn)定的高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格逐漸調(diào)整的方向應(yīng)該是 : 型轉(zhuǎn)變 ，到任后，他待人熱情，早上早早站在工廠(chǎng)門(mén)口歡迎大家，如果有員工遲到，他并不批評(píng)和指責(zé)，而是詢(xún)問(wèn)原因，主動(dòng)幫助員工解決實(shí)際困難。從管理角度上看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于： 第 3 頁(yè) 共 42 頁(yè) 答案參見(jiàn)我的新浪博客： ，以至于無(wú)法對(duì)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍實(shí)行有效管理 ，使?fàn)I 銷(xiāo)人員產(chǎn)生了看法 ，使得總經(jīng)理無(wú)法對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)現(xiàn)有效的溝通 ，產(chǎn)生了魚(yú)龍混雜的情況 ，越往上層： ，幅度越小 ，幅度越大 ，直線(xiàn)與參謀兩類(lèi)不同職權(quán)在確保組織有效運(yùn)行上存在著以下哪種關(guān)系？ ，業(yè)務(wù)包括廣告策劃、 制作和發(fā)行。從管理的角度看，你認(rèn)為對(duì)他今后應(yīng)采取什么措施？ ，如不改進(jìn)工作，將要被解雇 ，再觀察一段時(shí)間 ，希望他努力改進(jìn) ，尋求改進(jìn)的措施 ，君臣有一段對(duì)話(huà)。在這樣嚴(yán)格要求之下，前天車(chē)間還發(fā)生了一次安全事故，盡管損失不大。如果這種做法有利于組織發(fā)展，你認(rèn)為以下哪種解釋最合理？ ，有利于造成一種團(tuán)隊(duì)氣氛 后議論，減少部門(mén)隔閡 ，管理者可以非常方便地監(jiān)控下屬 ，有助于增強(qiáng)自我約束力 ，這一地區(qū)今年老不下雨，怎么辦？一種辦法是灌溉，以補(bǔ)天不下雨的不足。他解釋說(shuō)，要是問(wèn)題尚不嚴(yán)重，醫(yī)院可能會(huì)設(shè)法將樓前的一塊地方騰做停車(chē)用。這天查爾斯回來(lái)了，聽(tīng)說(shuō)他提議的 1 000萬(wàn)美元的投資項(xiàng)目被取消了 —— 這使他看起來(lái)像個(gè)低能者。除了三個(gè)生產(chǎn)車(chē)間外，第 9 頁(yè) 共 42 頁(yè) 答案參見(jiàn)我的新浪博客： 企業(yè)還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購(gòu)銷(xiāo)科、財(cái)務(wù)科和辦公室四個(gè)部門(mén)。原因是頭天因車(chē)間主任讓他參加展覽中心熱處理新設(shè)備展銷(xiāo)會(huì)未能完成張副總經(jīng)理交辦的一批活，受到張副總的批評(píng)。事實(shí)上，由于年初定計(jì)劃時(shí)，目標(biāo)制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車(chē)間在年終總結(jié)時(shí)均出現(xiàn)了 一些問(wèn)題。散會(huì)后，同一個(gè)外商進(jìn)行談判，簽下了一份 金額很大但卻讓兩位副總經(jīng)理忐忑不安的定單，因?yàn)槠渲械囊恍┊a(chǎn)品本公司并沒(méi)有生產(chǎn)過(guò)，短時(shí)間內(nèi)也沒(méi)有能力生產(chǎn)。試用悲觀決策法、樂(lè)觀決策法和最小后悔值法進(jìn)行決策。他們想到了向銀行貸款。在管理工作中，理論和實(shí)踐界都十分強(qiáng)調(diào)工作中的激勵(lì)，并采用工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化等 具體的激勵(lì)辦法。其中小陳是王翔的中學(xué)同學(xué)，但動(dòng)作太慢。在正常情況下，像 AC這樣的航班，由此飛行到降落 K機(jī)場(chǎng)，僅需不到半小時(shí)的時(shí)間。由于飛行高度太低及能見(jiàn)度太差，飛機(jī)安全著陸沒(méi)有保證。但如果飛行員發(fā)出“燃料危急”的呼聲，管理員有義務(wù)優(yōu)先為其導(dǎo)航，并盡可能迅速地允許其著陸。緊急第 19 頁(yè) 共 42 頁(yè) 答案參見(jiàn)我的新浪博客： 情況報(bào)告后如果飛行員被發(fā)現(xiàn)估算飛機(jī)在飛行中需要多少油量方面存在嚴(yán)重的疏漏，飛行管理局有理由吊銷(xiāo)其駕駛執(zhí)照。也有的人質(zhì)疑，雖然公司人事部門(mén)的主管明顯地反對(duì)該項(xiàng)提薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財(cái)務(wù)部門(mén)主管對(duì)本部門(mén)員工的酬勞行使最后決定權(quán) ?公司雖制定了明確的薪資制度，但是否與公司雇用和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng) ?公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來(lái)吸引優(yōu)秀的人才，或者還是讓那些破壞現(xiàn)行制度的 人離開(kāi)算了 ???這些議論引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門(mén)牽頭與生、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等各部門(mén)人員組成一個(gè)專(zhuān)案小組，就公司酬勞計(jì)付方式廣泛征求各部門(mén)職工的意見(jiàn)，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會(huì)討論和決策之用。后來(lái)注意到，影視作品及電視廣告中出現(xiàn)的家庭居室多使用各色塑料百葉窗，這種現(xiàn)象漸成時(shí)尚。計(jì)劃中發(fā)現(xiàn)，每個(gè)送奶員實(shí)際上平均有 128 條可行的路線(xiàn)可供選擇?？紤]到一個(gè)電視廣告設(shè)計(jì)至少要經(jīng)過(guò)創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂(lè)合成、制作等專(zhuān)業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結(jié)構(gòu)能最好的支撐佛光公司的業(yè)務(wù)要求 ，從對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的影響來(lái)看，其中內(nèi)部培養(yǎng)做法所存在的主要問(wèn)題是 是對(duì)高層管理者選聘時(shí)常常采用的方法 世紀(jì) 80 年代，日本經(jīng)營(yíng)模式引起了全世界的注意。劉問(wèn)：“你看我能領(lǐng)兵多少？”韓答：“陛下克領(lǐng)兵十萬(wàn)。對(duì)這次事故，你認(rèn)為最重要的是 的需求層次、激勵(lì)水平存在哪些不同，以找到正確的激勵(lì)方法 ，找到事故責(zé)任者，并對(duì)責(zé)任者予以嚴(yán)懲，以防止類(lèi)似事故再度發(fā)生 ，增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí) ，群策群力，發(fā)現(xiàn)安全隱患，一舉排除 28.“重賞之下必有勇夫”這一熟語(yǔ)最確切的體現(xiàn)了如下哪一理論？ ，客房部的人員流動(dòng)率明顯高于洗衣部。如果這種做法有利于組織發(fā)展，你認(rèn)為以下哪種解釋最為合理？ ，有利于造成一種團(tuán)隊(duì)氣氛 ，從而減少部門(mén)隔閡 ，使得管理者可以非常方便地監(jiān)控下屬 ，有助于增強(qiáng)自我約束力 ，但這一地區(qū)今年老不下雨，怎么辦？一種辦法是灌溉， 以補(bǔ)天不下雨的不足。但沒(méi)有想到， AC航班在降落前遭遇了一系列耽擱和問(wèn)題。 9： 32，飛機(jī)兩個(gè)引擎失靈了， 1分鐘后，另外兩個(gè)也停止工作?！笔聦?shí)是 ,AC航班的飛行員從未說(shuō)過(guò)“情況危急”， K機(jī)場(chǎng)交通管理員一直未能理解到飛行員所面臨的真正問(wèn)題。這種情況下，飛行員的專(zhuān)業(yè)技能和榮譽(yù)感便會(huì)變成一種“賭注”！根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問(wèn)題： ? ，飛行員計(jì)算剩余油量方面疏忽大意； 、推 卸責(zé)任； ，也末被充分接受，因而造成飛機(jī)失事的真正原因是信息溝通過(guò)程的障礙； “油量不足”、“燃料用完”之類(lèi)的話(huà)語(yǔ)，這些在機(jī)場(chǎng)交通管理員心中被認(rèn)為不過(guò)是飛行員們的老生常談和慣用伎倆。 第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開(kāi)高層管理會(huì)議，定于上午 8點(diǎn)半開(kāi)始，有一人 9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞進(jìn)來(lái)。在這些面臨挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司一直沒(méi)能形成統(tǒng) 一的戰(zhàn)略?！? 瓊斯對(duì)霍普金斯的態(tài)度令人不解。土星公司內(nèi)再也聽(tīng)不到關(guān)于瓊斯去留的流言蜚語(yǔ)了。 A．法約爾 B．韋伯 C．甘特 D．泰羅 5．泰羅認(rèn)為，科學(xué)管理的中心問(wèn)題是（ ） 生產(chǎn)效率 6． 1927年到芝加哥附近的西方電氣公司的霍桑工廠(chǎng)進(jìn)行一系列試驗(yàn)的是（ ） A．梅奧 B．馬斯洛 C．麥格雷戈