【正文】 子成員或項目干系人的變更請求可能會以多種形式提出。 這個系統(tǒng)的功能包含了基金征集和支付管理、參保單位（職工）管理、定點結(jié)算點管理、參保職工就診結(jié)算管理、 IC 卡管理等，目標(biāo)管理人數(shù)為 30萬、定點結(jié)算點 200 個，計劃投資 400 萬元；采用 C/S 結(jié)構(gòu)，數(shù)據(jù)集中保存在市醫(yī)保中心，定點結(jié)算點與醫(yī)保中心之間數(shù)據(jù)實時交換。另一方面，在適用的前提下，采用靈活、經(jīng)濟(jì)的溝通方式，比如：對一般的小問題或者是簡單問題進(jìn)行電話交流，復(fù)雜一點的問題開碰頭會，需要后續(xù)解決的、比較重要的及涉及面較大的問題要形成書面的會議記要，有必要的情況下要由相關(guān)單位加蓋公章確認(rèn)。 在人員的管理方面，一方面要求項目組成員相對穩(wěn)定，以保證開發(fā)工作的連續(xù)性，另一方面，不搞終身制，不能夠勝任職工作的堅決調(diào)換，保證項目整體工作不受影響。這種做法同時照顧到各方的利益，把整體風(fēng)險降到了最低。 測試是保證軟件質(zhì)量的重要手段，也是讓用戶直觀地了解軟件質(zhì)量和熟悉軟件操作的有效途徑。雖然通過升級硬件緩解了這個問題，但造成了資金的額外投入。 [正文 ] 信息系統(tǒng)項目的整體管理是項目取得全面成功的一個至關(guān)重要的前提和基礎(chǔ)。另外，我也考慮到，除了項目本身內(nèi)部的各組成要素之外，項目的相關(guān)利益者也不容忽視。信息系統(tǒng)項目尤其如此。該項分析的內(nèi)容可以包含各利益相關(guān)者的所屬組織、所處角色、項目利益、影響程度及管理這些利益相關(guān)者的合適建議等。所以項目計劃制定以后并非一勞永逸，它與項目實施過程相互滲透，有一個動態(tài)的、靈活的修訂過程。在該項目的實施中 ，我們對于項目計劃編制和實施之間的協(xié)調(diào)改進(jìn)工作主要采取誰實施誰計劃的原則。主要內(nèi)容有： A、對變更因素加以影響：通過在范圍、。作為項目經(jīng)理，在此階段主要的工作是要按照預(yù)先制定的項目計劃，利用項目團(tuán)隊組織機(jī)構(gòu)和工作程序，領(lǐng)導(dǎo)項目團(tuán)隊開展各項工作，管理和協(xié)調(diào)各利益相關(guān)者的關(guān)系，成功地將項目計劃投入實施。在該項目實施過程中，由于煙廠項目局部需求的修改，或由于各方交流的失誤等，曾經(jīng)導(dǎo)致了部分項目內(nèi)容的變更從而致使了項目計劃人員和進(jìn)度的變化和調(diào)整等。這就要求我們必須在制定計劃之前或在制定過程中，與需方煙廠、公司上層、其他設(shè)備供應(yīng)商、項目團(tuán)隊各技術(shù)和管理小組進(jìn)行充分的溝通與協(xié)商，明確確定項目有關(guān)內(nèi)容，如項目可交付成果、技術(shù)方法工具、組織結(jié)構(gòu)、各工作包、資源要求、預(yù)算分配、進(jìn)度計劃等。 下面分別從項目計劃編制、項目計劃實施，以及項目綜合變更控制等方面對項目的整體管理過程加以簡要論述。因此，這是一個復(fù)雜程度高、涉及面較廣、實施周期長的綜合項目。在該項目中，本人以開發(fā)方公司副總工程師身份擔(dān)任 項目經(jīng)理 ，負(fù)責(zé)了項目的整體規(guī)劃、組織實施和管理控制?；仡欗椖康恼w管理工作過程中，雖然沒有大的事故發(fā)生，但仍然存在許多問題，主要有以下 3 點： 軟件測試不系統(tǒng)，用例準(zhǔn)備仍不夠充分，忽視了壓力測試。對較大的變更和比較關(guān)鍵的變更，要經(jīng)各方聯(lián)席會議論證通過，參與人員簽字負(fù)責(zé)，并由提出變 更的單位加蓋公章確認(rèn)。同時，考慮到這個項目的采用了增量開發(fā)模型和模 塊化的設(shè)計方法，我把項目目標(biāo)進(jìn)行了分解，涉及到業(yè)務(wù)經(jīng)辦的部分優(yōu)先完成，保證系統(tǒng)在規(guī)定的時間上線運(yùn)行，其它不影響業(yè)務(wù)經(jīng)辦的、輔助性的功能適當(dāng)延期，包括醫(yī)療監(jiān)督、統(tǒng)計分析和部分報表。 二、合理配置人員 對項目組人員進(jìn)行規(guī)劃配置，合理分工，明確責(zé)任，保證項目各階段、各方面的工作能夠按計劃完成。 對項目組外部的溝通，堅持從實際出發(fā)，采用多種溝通的方式。通過這些辦法，平衡了各方的利益，控制了項目的范圍和進(jìn)度，保證了項目的質(zhì)量，順利完成了這個項目。例如，可交付成果的技術(shù)要求說明書發(fā)生的變更，若影響到項目范圍，進(jìn)而影響到費(fèi)用、進(jìn)度、質(zhì)量、風(fēng)險或其他方面，則該變更就是整體變更，應(yīng)當(dāng)通過范圍變更控制系統(tǒng)處理。 變更控制系統(tǒng)可細(xì)分為 整體、范圍、進(jìn)度、費(fèi)用和合同變更控制系統(tǒng)。而王工對于項目運(yùn)作的緊張局面既沒有向公司領(lǐng)導(dǎo)匯報，也沒有向客戶解釋，只是一個人默默地將問題埋在心里，而采取了每天早上安排工作的臨時性解決辦法，治標(biāo)不治本。 其次，項目組有義務(wù)要讓客戶知道項目的計劃，這樣才能讓客戶實際上主動、積極參 與項目，達(dá)到項目的最終目標(biāo)。不僅要存儲項目的程序代碼，所有相關(guān)文檔資料（包括合同、開發(fā)文檔和總結(jié)文檔等）也要?dú)w檔。歷史數(shù)據(jù)是寶貴的財富，是可復(fù)用的資源。當(dāng)規(guī)劃由一個人做出而由另一個人實施時，如果項目沒有按時完成，會使得他們懷疑項目計劃的可行性，也會影響開發(fā)人員的士氣。如果是多個人共同完成的任 務(wù)，也要指定一位主要負(fù)責(zé)人，否則工作人員會操作不便，甚至互相推卸責(zé)任。 一般的，軟件項目計劃至多有四級就夠了，過多的等級將會引發(fā)效率的瓶頸。項目計劃的層次及其關(guān)系如圖 11 所示。項目采購計劃過程就是識別哪些項目需求應(yīng)通過從本企 業(yè)外部采購產(chǎn)品或設(shè)備來得到滿足。 （ 4）項目資源計劃。闡述進(jìn)行這個項目的原因或意義，形成項目的基本框架，使項目所有者或項目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項目關(guān)鍵問題及項目形成中的相互作用要素，使項目干系人在項目開始實施前或項目相關(guān)文檔編寫以前，能夠就項目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致；項目范圍說明應(yīng)當(dāng)形成項目成果核對清單，作為項目評估的依據(jù)，在項目終止以后或項目最終報告完成以前進(jìn)行評估，以 此作為評價項目成敗的依據(jù)；范圍說明還可以作為項目整個生命周期監(jiān)控和考核項目實施情況的基礎(chǔ)及項目其他相關(guān)計劃的基礎(chǔ)。一個詳細(xì)的項目計劃過程包括如下內(nèi)容。然而，隨著項目的進(jìn)展，由于項目需求不斷變更，項目組人員也有所更換，項目組已經(jīng)沒有再按照計劃來進(jìn)行工作，大家都是在當(dāng)天早上才安排當(dāng)天的工作事項，王工每天都要被工作安排搞得焦頭爛 額，項目開始出現(xiàn)混亂的局面。 2）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理是從需要管理的任務(wù)總進(jìn)度出發(fā)，以任務(wù)中各項作業(yè)所需要的工時為時間因素，繪制出網(wǎng)絡(luò)圖，明確而直接地反映出該項任務(wù)的全貌，各項作業(yè)的進(jìn)度安排、先后順序和相互關(guān)系。 本題中，項目前期的負(fù)責(zé)人實際是公司副總經(jīng)理，在項目章程中確定項目經(jīng)理的 人選。該部分應(yīng)使投資方相信，承建方有能力做好項目所提出的工作，組織好項目的實施。 從承建方 的角度而言，識別需求就是得到客戶的需求建議書，或得到客戶初步需求意向后，項目團(tuán)隊從技術(shù)實現(xiàn)、應(yīng)用和項目實施角度識別客戶實際存在的問題、基本意圖和真實想法，從而達(dá)到與客戶有效的溝通，準(zhǔn)確分析需求和問題，為制訂可行、正確的技術(shù)及實施解決方案提供依據(jù)。 副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開始了項目的啟動工作。定期進(jìn)行配置審計 6。應(yīng)該留出時間給集成測試，不至于到客戶現(xiàn)場暴露太多的問題。沒有嚴(yán)格的變更管理程序。 案例二： 【說明】 老高承接了一個信息系統(tǒng)項目管理工作，在進(jìn)行了需求分析和設(shè)計后，項目人員分頭進(jìn)行開發(fā)工作，其間客戶提出一些變更要求也由各部門人員分別解決，各部門人員在進(jìn)行自測的時候均報告正常，因此，老高決定直接在客戶現(xiàn)場進(jìn)行集成，各部分人員分別提交了各自工作的最終版本進(jìn)行集成，但是發(fā)現(xiàn)問題很多，針對系統(tǒng)各部分所表現(xiàn)出來的問題，開發(fā)人員又分別進(jìn)行了修改，但是問題并未有明顯減少，而且項目工作和產(chǎn)品版本越來越混亂。 項目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項目中所做的變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知 給有關(guān)的項目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項目，也不得將中標(biāo)項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。 【問題 4】 作為項目經(jīng)理，可以考慮首先從項目管理的 9 大知識點出發(fā)簡單闡述對本項目的一般性理解。 (4)配置項變更流程。 本案例中， A公司將子項工程分包給 B， B又將其分包給 C，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。 (7)項目采購計劃：項目采購計劃過程就是識別哪些項目需求應(yīng)通過從本企業(yè)外部采購產(chǎn)品或設(shè)備來得到滿足。通過進(jìn)度計劃的編制，使項目實施形成一個有機(jī)的整體。 (3)確定這些活動的邏輯關(guān)系和完成順序。 【問題 1】 (6 分 ) 請用 400 字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進(jìn)行的項目計劃編制的工作。 在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn) A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求 A公司進(jìn)行整改。 內(nèi)容： 最后了結(jié)所有項目管理過程組完成的所有活動以正式結(jié)束項目或項目階段； 移交已完成或取消的項目； 建立一些過程來協(xié)調(diào)核實項目可交付成果的各項活動并形成文件，協(xié)調(diào)并與顧客或贊助人聯(lián)系與溝通，使 其正式驗收可交付成果，調(diào)查在項目未能完成就終止時采取行動的理由并形成文件。 項目管理計劃是其它各子計劃制定的依據(jù)和基礎(chǔ)，它從整體上指導(dǎo)項目工作的有序進(jìn)行。 內(nèi)容： 項目名稱和授權(quán)日期 項目經(jīng)理與聯(lián)系方式 項目簡要范圍說明書 計劃的項目管理方法 角色與職責(zé)矩陣 簽名、評述 輸入： 合同（如果 適用） 項目工作說明書（ SOW） SOW 是對項目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性的描述。 項目管理過程概要 PDCA循環(huán)（戴明環(huán)） PlanDoCheckAct 啟動－計劃－執(zhí)行－監(jiān)控－收尾 起始程序塊 確定一個項目或 一個階段可以開始了，并要求著手實行。 積極影響；消極影響； 項目團(tuán)隊必須對項目干系人進(jìn)行分析，全面識別一個項目究竟有哪些干系人，并分析其需求和期望。 be understand 項目風(fēng)險管理 beware 四、項目管理目的 以最合理、最有效、最經(jīng)濟(jì)的手段保證 軟件項目的成功完成； 項目管理的質(zhì)量與軟件產(chǎn)品的質(zhì)量有直接的對應(yīng)關(guān)系； 五、項目管理需要的知識領(lǐng)域 項目管理知識體系 PMBOK 包括 9 個知識領(lǐng)域， 5 個標(biāo)準(zhǔn)化過程和 44 個模塊 美國項目管理認(rèn)證學(xué)會（ PMI） 1984 年提出項目管理認(rèn)證計劃（ PMP） 應(yīng)用領(lǐng)域的知識、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定 職能部門和支持領(lǐng)域；技術(shù)因素；管理專業(yè)領(lǐng)域；工業(yè)組織； ISO、規(guī)則； 項目環(huán)境知識 社會環(huán)境 政治環(huán)境 自然環(huán)境 通用的管理知識和技能 財務(wù)管理和會計 購買和采購 銷售和營銷 合同和商業(yè)法律 制造和分配 后勤和供應(yīng)鏈 戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃和運(yùn)營計劃 組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、薪資、福利 健康與安全實踐 軟技能或人際關(guān)系技能 有效的溝通：信息交流； 影響一個組織： “讓事情辦成 ”的能力 領(lǐng)導(dǎo)能力 激勵 談判和沖突管理 問題管理 經(jīng)驗、知識、工具和技術(shù) 六、項目管理辦公室 PMO PMO 是在所管轄范圍內(nèi)集中、協(xié)調(diào)的管理項目的組織單元。 產(chǎn)品的選擇 最適合用戶的產(chǎn)品。第一課 項目基礎(chǔ)知識 一、項目定義 項目：有限的時間、有限的資源為特定客戶完成特定目標(biāo)的一次性工作。 客戶需求不明確、復(fù)雜多變，加強(qiáng)需求變更控制的風(fēng)險管理。 Motivation 項目采購管理 partners 項目溝通管理 understand amp。 關(guān)鍵項目干系人 項目經(jīng)理 (Project Manager)； 客戶 /用戶 (Customer/User)； 執(zhí)行組織 (Performing Organization)； 項目團(tuán)隊成員 (Team)； 出資人 (Sponsor)； 影響者 (Influencers)； 項目管理辦公室 (PMO) 職能經(jīng)理 項目干系人分析 項目干系人利益會受項目影響，同時反過來也會對項目及其結(jié)果施加一定的影響。 管理過程和過程管理 項目管理過程：啟動 計劃 執(zhí)行 監(jiān)控 收尾 過程管理：對過程進(jìn)行管理，目的是讓過程能被共享、復(fù)用，并得到持續(xù)的改進(jìn)。 二、項目整體管理過程 制定項目章程（項目啟動） 制定項目范圍說明書 (初步 ) 制定項目管理計劃 指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行 監(jiān)督和控制項目工作 綜合變更控制 項目收尾 三、項目批準(zhǔn)情況 市場需求（汽油短缺、研發(fā)省油汽車） 業(yè)務(wù)需要（培訓(xùn)公司開發(fā)新課程） 顧客要求（建新變電站向新的工業(yè)園區(qū)提供電力、網(wǎng)站改版） 技術(shù)領(lǐng)先（內(nèi)存不斷增加，批準(zhǔn)開發(fā)新的游戲機(jī)、 3G 手機(jī)） 法律要求（建立公司處理有毒物質(zhì)的知道方針） 社會要求（非典試劑） 四、項目章程 定義：正式批準(zhǔn)項目的一個文檔，或者是批準(zhǔn)現(xiàn)行項目是否進(jìn)入下一階段的文檔 ,向項目經(jīng)理授權(quán)用來正式確認(rèn)項目存在并指明項目目標(biāo)和管理人員的一種文件，由項目發(fā)起人或者項目組織之外的主辦人頒發(fā)。 項目管理計劃通過批準(zhǔn)變更而改變。 輸入： 項目管理計劃 請求的變更 工作績效信息 推薦的預(yù)防措施 推薦的糾正措施 推薦的缺陷補(bǔ)救 可交付成果 用到的工具和技術(shù)： 項目管理方法論 局部與整體變更的關(guān)系； 變更控制流程； 項目管理信息系統(tǒng) 專家判斷 輸出： 批準(zhǔn)的變更請求 否決的變更請求 項目管理計劃（更新） 項目范圍說明書（更新） 批準(zhǔn)的糾正措施 批準(zhǔn)的預(yù)防措施 批準(zhǔn)的缺陷補(bǔ)救 確認(rèn)的缺陷補(bǔ)救 可交付成果 變更控制過程 受理變更申請 變更的整體影響分析 接收或拒絕變更 執(zhí)行變更 變更結(jié)果追蹤與審核 九、項目收尾 項目干系人和客戶對最終產(chǎn)品進(jìn)行驗收，使項目或項目階段有序