【正文】 、當前市場狀況、項目干系人對風險的承受力、行業(yè)數據庫 組織過程資產 組織中指導工作的過程和程序、組織的全部知識基礎 用到的工具和技術： 項目管理方法 該方法定義了一系列項目過程組、相關的過程和控制功能，所有這些合并為一個發(fā)揮作用的整體。 內容： 項目和范圍的目標 產品或服務的需求或特性 項目的邊界 產品接受標準 項目約束條件 項目假設 最初的項目組織 最初定義的風險 進度里程碑 費用估算的量級要求 配置管理需求 已批準的需要 輸入： 項目章程 項目工作說明書 環(huán)境和組織因素 組織過程資產 用到的工具和技術： 項目管理方法 項目管理信息系統(tǒng) PMIS 專家判斷 輸出： 項目范圍說明書（初步） 六、項目管理計劃 定義、準備、集成和協(xié)調所有的分計劃，形成項目管理計劃所必要的行動。 內容： 項目背景 項目干系人 總體技術方案 完成過程的工具和技術的描述 。 變更控制系統(tǒng) 如何控制、變更 和批準項目可交付物和文檔的正式文件化規(guī)程集合 七、指導和管理項目執(zhí)行 需要項目經理和項目團隊執(zhí)行多項行動來執(zhí)行項目管理計劃以完成項目范圍說明書中定義的工作。 輸入： 項目管理計劃 合同文件 組織過程資產 用到的工具和技術： 項目管理方法論 項目管理信息系統(tǒng) 專家判斷 輸出： 管理收尾程序（行政收尾） 合同收尾程序 最終產品、服務或成果的移交 組織過程資產（更新） 管理收尾 確認項目或者階段已滿足所有贊助者、客戶以及其他干系人需求的行動或活動； 確認已滿足項目階段或整個階段的完成標準，或退出標準的行動或活動； 當需要時，把產品或服務移交到下一階段的行動或活動； 收集項目或階段記錄，檢 查項目成功或失敗、收集教訓、歸檔項目信息。項目整體管理是從全局的、整體的觀點出發(fā)通過有機的協(xié)調項目各個要素 (進度、成本、質量和資源等 )，在相互影響的項目各項具體目標與方案中權衡和選擇，盡可能地消除項目各單項管理的局限性，從而實現最大限度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。此外，機房工程裝修不符合要求，要求 A公司進行整改。 合同生效后，小丁開始進行項目計劃的編制，開始啟動項目。 【問題 2】 (6 分 ) 請用 400 字以內的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確 ?如果你作為項目經理，該如何處理 ? 【問題 3】 (6 分 ) 在項目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨自修改了已進入基線的程序，小丁默許了他的操作。項目計劃過程是一個反復的過程。 (4)估算每項活動的歷時時間和資源。項目范圍說明應當形成項目成果核對清單，作為項目評估的依據，在項目終止以后或項目最終報告完成以前進行評估，以此作為評價項目成敗的依據 。進度計劃是進度控制和管理的依據，可以分為項目進度控制計劃和項目狀態(tài)報告計劃。項目費用計劃包括資源計劃、費用估算、費用 預算。 (8)變更控制、配置管理計劃：由于項目計劃無法保證一開始就預測得非常準確，在項目進行過程中也不能保證準確有力的控制 ，導致項目計劃與項目實際情況不符的情況經常發(fā)生，所以必須有效處理項目的變更。 中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完 成。根據條款中的內容， “中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。對于一個軟件項目來說，軟件配置管理規(guī)范至少包括以下的內容： (1)配置項及其命名規(guī)則。 (5)配置項發(fā)布。對這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。此外，從本案例中，你可以發(fā)現項目中的合同與招投標管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問題。 參考答案 【問題 1】 (6 分 ) 小丁在接到任務后開始項目計劃的編制工作，編制的計劃應包括： (l)項目總計劃 (包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費用估算、進度計劃以及費用計劃 )。 中標人按照合同約定或者經招標人同意，可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。根據條款中的內容： “中標人應當就分包項目向招標人負責，接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。同時，項目團隊所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。 【問題 4】 (7 分 ) (1)從項目管理 9 大知識點出發(fā)簡單闡述本項目。 【問題 1】 分析出現這種情況的原因 【問題 2】 說明配置管理的主要工作并作簡要解釋 【問題 3】 說明針對目前情 況可采取哪些補救措施 【問題 1】 1。項目溝通不暢，在客戶需求變更后，沒有通知相關干系人。不是所有的客戶需求變更都可以實施的，應該從各小組抽出人員組成變更委員會，確認是否可以進行變更。 5。 【問題 2】 配置管理主要工作有： 1。對配置項進行版本控制。對配置狀態(tài)報告 【問題 3】 補救措施： 針對不前混亂的情況，老高要能把握項目的全局。 在交付客戶驗收之前，應該進行集成測試，確保各模塊的銜接沒有問題之后再提交客戶驗收。項目經過前期的一些工作后，副總經理任命小丁為該項目的項目經理，小丁組建了項目團隊，并根據項目前期的情況，開始進行項目的計劃，表 12 所示為初步項目進度計劃表。 【問題 1】 項目的啟動包括了以下幾個主要活動。 承建方可以提交一份清晰的需求分析說明書，請客戶予以確定，形成需求共識。 （ 1）技術方案部分。 （ 3）項目費用部分。 4）項目立項 經過項目可行性分析后，投資方確立具體的 可投資項目或承建方確立可承接的項目的過程。 【問題 2】 1）甘特圖法 甘特圖也叫橫道圖或條形圖，主要應用于項目計劃和項目進度的安排。 由于甘特圖把項目計劃和項目進度安排兩種職能組合在一起，因此在繪制甘特圖時，必須清楚各項活動之間的關系，即哪些活動必須在其他活動開始之前完成，哪些活動可以同時進行。 在選擇計劃方法編制項目進度計劃時應考慮以下因素。 案例場景 XX 集團下屬飛達信息技術有限 公司新接到一個有關電子政務公文流轉系統(tǒng)的軟件項目，王工作為公司派出的項目經理，帶領項目組開始進行項目的研發(fā)工作。 項目組中的一名技術人員甚至在拿到項目計劃的第一天就說： “計劃沒有變化快，要計劃有什么用 ”，然后只顧埋頭編寫自己手頭的程序。 【問題 3】（ 9 分） 如果你是王工，面對項目開始出現混亂局面的 情況，應當如何處理？ 案例分析 項目計劃是項目管理的基礎，項目管理中最重要的就是項目計劃的工作，項目計劃是一個綜合概念，凡是為實現項目目標而進行的活動都應該納入到計劃之中。 （ 1）項目計劃的定義，確定項目的工作范圍。 （ 5）制訂項目計劃及其輔助計劃。 （ 2）項目進度計劃。 （ 3）項目質量計劃。決定在項目中的每一項工作中用什么樣的資源（人、材料、設備、信息和資金等），在各個階段使用多少資源。 （ 6）風險計劃。 （ 8）變更控制、配置管理計劃。一個好的項目計劃可為項目的成功實施打下堅實的基礎。 圖 11 項目計劃的層次 高級計劃，是項目的早期計劃。 如果項目規(guī)模相對較大，可以有多級的計劃，比如說，一個項目組可能分為幾個開發(fā)組，二級計劃是各開發(fā)組制訂的適合自己開發(fā)組的計劃。合理地劃分小組，減少組織的層次，有利于項目計劃的制訂和實施。一個需要五六十個人甚至上百人，要花上半年或更長時間完成的大型 IT 項目則會有更多的項目計劃內容。 （ 3）制訂的項目計劃要現實。應主動邀請客戶和公司高層領導來共同討論高級計劃的制訂。項目組內部人員的溝通也很重要。客觀上，開發(fā)人員的能力很難用時間及工作量來衡量，一名熟練的 Java 程序員比一名初學 Java的程序 員開發(fā)效率可能快上四五倍，因而安排的時間周期、任務量當然要不一樣。不僅要注意積累這些數據，也要學會從中提煉出可以為己所用的數據。 有必要在每做完一個項目后認真地進行總結。 （ 4）重視與客戶的溝通。例如，在某單位的人事管理信息系統(tǒng)的開發(fā)中，客戶方對時間上的這個要求，是單位領導開會集體決定并形成了文件的，但是，經過認真的需求調研，做出項目進度的粗計劃和部分二級計劃后，發(fā)現按客戶方要求的三個月時間是難以實現的。項目計劃取得雙方簽字認可是非常重要的。 在本案例中，王工制訂了詳細的項目計劃，將項目組人員的工作排得滿滿的，在沒有和項目組人員商量的情況下即下發(fā)項目計劃并實施，此舉不妥。 【問題 3】 王工作為項目經理應當清醒地意識到項目開始出現混亂，一是制訂項目計劃時不妥；二是項目的變更沒有控制好，王工需要采取一些有針對性的措施。 為了對項目變更進行控制，應由項目實施組織、項目管理班子或兩者共同建立變更控制系統(tǒng)。變更控制系統(tǒng)應當同項目管理信息系統(tǒng)一起通盤考慮，形成整體。 （ 2）對造成變更的因素施加影響。 整體 變更控制的依據是項目計劃、進展報告和變更請求。整體變更控制的結果應當有項目計劃的更新，采取將項目未來預期進展控制在項目計劃范圍內的糾正行動并吸取教訓。 [正文 ] 幾年前，某市為實施城鎮(zhèn)職 工基本醫(yī)療保險，開發(fā)了一套醫(yī)保管理信息系統(tǒng)，我作為用戶方項目負責人，參與了項目管理、系統(tǒng)分析和編程的部分工作。 該系統(tǒng)在 04 年一次上線運行成功，目前運行情況良好。一方面，把必要的、重要的溝通需要以聯(lián)席會議、工作計劃、總結報告的形式制度化。大家每天下班之前收取郵件，對于可以直接回答的問題則直接以郵件方式回復，對于無法直接答復而只需與提出問題者討論的問題，在第二天上班前進行商議確定。我們在項目組長配置了以下人員：技術組長一名，負責技術難題攻關，組間溝通協(xié)調；需求人員 5 名，負責將用戶需求轉換成項目內的功能需求和非功能需求，編制項目需求規(guī)格說明書，針對每個迭代集成版本與用戶交流獲取需求的細化；設計人員 5 名，負責對需求規(guī)格說明書，進行系統(tǒng)杓疲豢 ⑷ 嗽？名，實現設計，完成用戶功能；集成人員 1名，負責整套系統(tǒng)的編譯集成，督促小組系統(tǒng)功能提交，及時發(fā)現各模塊集成問題 ，起到各小組之間的溝通的紐帶；測試人員 2 名，對于集成人員集成的版本進行測試，盡可能的發(fā)現程序缺陷，以及未滿足需求的設計；文檔整理人員 1 名，負責對小組內產生文檔的整合，統(tǒng)一；維護人員 1 名，系統(tǒng)驗收后，維護人員，建議維護人員早期進入項目參與項目測試以便順利承擔起項目維護職責。 三、進行風險評估，在進度和質量之間進行權衡，爭取最佳平衡點 由于項目資金已經確定，我就在進度和質量之間找平衡點，力爭把風險降到最低。這樣雖然整體工期有所延長，但沒有影響系統(tǒng)及時上線。由于國家沒有統(tǒng)一的醫(yī)療保險業(yè)務經辦規(guī)范流程，另外，為保證醫(yī)?；鸬氖罩胶?，各地都在根據醫(yī)保基金的運行情況進行不斷的政策調整，造成醫(yī)保系統(tǒng)的需求變化頻繁。由于不合理或技術上不可行而沒有通過的需求變更，要提出替代的解決辦法，并與用戶單位協(xié)商，達成一致意見后予以解決。同時，我們準備了一家定點結算點進行實際運行測試，在該結算點手工記帳和計算機聯(lián)網 記帳同時進行，并有計劃地穿插一些測試用例。系統(tǒng)實際運行后隨著參保職工和定點結算的增加，運行速度下降很快，達不到設計要求。 綜上所述，良好的項目溝通管理；合理的人力資源配置；用風險評估在進度和質量之間進行權衡；重視需求變化的客觀性，強化測試，保證軟件功能完整、正確、高效是我在某市醫(yī)療保險管理信息系統(tǒng)項目中的整體管理中的四個主要實踐，為項目的成功奠定了堅實的基礎。我們科學地運用了信息系統(tǒng)項目整體管理的一般理論知識及其指導方法，有效地保障了項目的順利實施，很好地滿足了各利益相關者的需求和預期期望。 該項目是一個綜合 性的系統(tǒng)工程項目。 面對這樣一個項目，作為開發(fā)方公司的副總工程師，我受公司委托擔任該項目經理，我首先想到的是應該將主要精力放在項目的整體管理上，科學地運用相關理論知識及其指導方法，做好項目的全局性統(tǒng)領工作，協(xié)調完成項目所 需的所有人員、計劃和工作，帶領整個項目團隊實現項目的順利成功。此外，還會涉及到物流設備供應商、工業(yè)自控設備供應商等中標單位。 關于項目計劃編制 凡事預則立、不預則廢。 在該項目中，我們對項目計劃具體內容的確定，結合項目的各方面實際情況，主要參照 中 “軟件 項目管理 計劃 ”的基本內容，其中包括項目介紹、 項目組織、管理過程、技術過程和進度預算等五個部分。 另外，因為項目管理的最終目 標是滿足或超越各利益相關者的需求和期望，在項目計劃過程中考慮利益相關者分析也是非常重要的，但不宜將其作為項目整體計劃的一個部分，最好把它作為公司內部使用的一個項目計劃附件。 當然，項目計劃的制定和執(zhí) 行，也必須考慮和注意它的動態(tài)性和靈活性。而且這種計劃動態(tài)修訂的次數還不止一次。在該項目中，我們的軟件編程、與需方煙廠有關技術人員的具體溝通、與有關設備供應商的具體交流、階段性調試，直至全套系統(tǒng)軟件和技術文件的完成等，都發(fā)生在這一階段。 項目計劃和項目實施是相互滲透、不可分割的活動。 關于綜合變更控制 綜合變更控制是指在項目生命周期內對項目變更進行識別、評價和管理的工作，這也是項目經理及其項目團隊的一項重