【正文】 查報告。股份公司曾在 10月 7 日和檢查結(jié)束后兩次開會匯總檢查情況，經(jīng)過比較和分析，評定了各單位的分?jǐn)?shù)。 8 月 26 日，股份公司召開了太中銀項目檢查的布置會。這里既有投標(biāo)報價方面的原因，也有項目責(zé)任成本管理方面的原因。在這方面做得比較好的單位是12 局，并且管控措施得當(dāng)，臺賬、考核、兌現(xiàn)、分析等管理工作做得扎實有效，資料詳實。 分包單價、材料采購單價和運費單價有較大差別。一方面，國際金融海嘯對我們承攬任務(wù)、海外經(jīng)營、應(yīng)收款項的收取以及融資等方面都會給我們帶來巨大的挑戰(zhàn)和困難。下面，我就如何確保實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)，進(jìn)一步深化責(zé)任成本管理工作講幾點意見： （一）進(jìn)一步提高對責(zé)任成本管理的認(rèn)識 責(zé)任成本管理是一種標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化的管理模式。各級領(lǐng)導(dǎo)對此必須要有明確的認(rèn)識。目前各單位制度中存在的主要問題是失之過粗，且相互矛盾。在一 些單位責(zé)任成本管理涵蓋的范圍上，還存在有些費用未納入責(zé)任成本管理的問題。 生產(chǎn)要素既是我們生產(chǎn)經(jīng)營管理的手段，又是我們的成本動因。 （ 6）要加大材料物資集中采購和招標(biāo)采購的力度。 著力解決好責(zé)任界定、考核與薪酬掛鉤的科學(xué)性、合理性問題。 進(jìn)一步做好投標(biāo)報價中的成本測算、責(zé)任預(yù)算編制、責(zé)任預(yù)算分析考核、項目收尾等環(huán)節(jié)的工作。要及時收回收尾項目銀行賬戶的管理權(quán)，有條件并賬的應(yīng)及時并賬。 各單位也應(yīng)加大對下屬單位的檢查監(jiān)督力度，爭取 2020 年在責(zé)任成本管理上有一個較大的突破。大項目，如京滬、溫福等，以及虧損項目將是 2020 年重點檢查的對象。各集團(tuán)公司和工程公司對責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況要按季進(jìn)行分析，其責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的分析要與整個企業(yè)預(yù)算指標(biāo)完成情況的分析結(jié)合起來，要與財務(wù)報表（包括快報）反映的數(shù)據(jù)相一致。對于工作業(yè)績不好量化的項目部管理人員，可與項目年度業(yè)績指標(biāo)掛鉤，按年或適當(dāng)按季、按半年兌現(xiàn)。要制定和落實好各業(yè)務(wù)部門之間、各業(yè)務(wù)部門與現(xiàn)場責(zé)任人之間的核對簽認(rèn)制度。 2020 年要加大對勞務(wù)隊錄用工作的監(jiān)督力度，查處使用親屬勞務(wù)隊和內(nèi)部職工自買自租施工機械的問題。股份公司業(yè)務(wù)部門要加強協(xié)調(diào)和幫助。 （三）進(jìn)一步提升責(zé)任成本管理的廣度和寬度 從股份公司全系統(tǒng)來看，推行責(zé)任成本管理中的最大問題是發(fā)展不平衡，不夠全面。 （二）盡快夯實責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)工作 未按照《指導(dǎo)意見》設(shè)置責(zé)任成本管理部門的單位要盡快按規(guī)定設(shè)置，人員配備不足或工作不適應(yīng)的要盡快補足或調(diào)整，并加強對有關(guān)人員的培訓(xùn)。當(dāng)然，也可以叫別的名字，但這些內(nèi)容是每個企業(yè)都必須要抓的。為此，我們經(jīng)多方面測算、分析，股份公司確定了對各單位 2020 年降低成本的目標(biāo)要求是：毛利率比 2020 年提高 個百分點，費用率（管理費用、銷售費用、財務(wù)費用及營業(yè)外支出之和占營業(yè)收入的比率）降低 個百分點。會后，我們還要請各參建單位上報專題總結(jié)分析報告，以便我們作進(jìn)一步的分析和總結(jié)。從 27 個項目部看，責(zé)任成本管理整體搞得比較好的單位其太中銀項目部也比較好，這說明只有完善的制度體系和成熟的管理才能夠保證企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，寄希望于個別項目經(jīng)理的個人能力、職業(yè)道德，憑良心干活，從長遠(yuǎn)來看是不行的。 普遍存在責(zé)任預(yù)算二次分解不清晰、不到位的問題。 效益差距較大。 （二）太中銀鐵路項目開展責(zé)任成本管理工作的檢查情況 為了比較在同一項目上各單位責(zé)任成本管理的情況，我們選定了中國鐵建參建單位最多的大項目 — 太中銀項目作為 重點檢查對象。對我們?nèi)到y(tǒng)責(zé)任成本管理的現(xiàn)狀，我們應(yīng)當(dāng)有一個清醒的把握。 三、責(zé)任成本管理工作檢查情況 今年，為有效推行責(zé)任成本管理工作，股份公司組織和布置了較大規(guī)模的責(zé)任成本管理的檢查。有些單位管理費用、經(jīng)營費用的開支沒有實行預(yù)算控制，也沒有標(biāo)準(zhǔn)和限額，導(dǎo)致費用增長過快?？茖W(xué)合理，能調(diào)動各類人員降低成本提高效益的積極性；不科學(xué)不合理，不但不能調(diào)動積極性，甚至?xí)靷e極性，起到相反的作用。近幾年來，公司采取了一系列的措施，收到了較好的效果，但仍存在不少問題。 （二）基礎(chǔ)工作還需進(jìn)一步加強 一是有些單位責(zé)任成本管理的組織機構(gòu)設(shè)置還不符合要求；二是人員配備不能適應(yīng)工作需要，有些單位甚至不能正常開展工作；三是有關(guān)制度不夠健全、完善，制度的可操作性差；四是不少單位沒有本企業(yè)的成本定額，或者定 額過于簡單粗糙，或者定額沒有及時修訂；五是不少單位沒有相應(yīng)的計算機軟件，技術(shù)手段落后，工作效率低，質(zhì)量差。把企業(yè)的完全成本即項目成本、經(jīng)營費用和管理費用全部納入責(zé)任成本管理范疇，全面實行責(zé)任預(yù)算目標(biāo)控制，集團(tuán)在實行完全責(zé)任成本管理的過程中，建立了一個體系：集團(tuán)公司 — 子（分）公司 — 項目部三級成本管理體系；確立了一個核心：以責(zé)任為核心；實行兩個劃分：劃分 經(jīng)營利潤和管理利潤（效益），劃分責(zé)任工資和效益工資；推行“兩個上移”：材料的招標(biāo)采購權(quán)和外部勞務(wù)隊的選擇錄用權(quán)上移到公司層面；實行了三個統(tǒng)一：統(tǒng)一全集團(tuán)公司的責(zé)任工資標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一編制辦法，統(tǒng)一成本標(biāo)準(zhǔn)（《企業(yè)成本定額》和《勞務(wù)承包指導(dǎo)單價》）；建立了五項制度：外部勞務(wù)招標(biāo)錄用制度、材料的集中招標(biāo)采購制度、方案的逐級優(yōu)化和工程量的逐級控制制度、責(zé)任預(yù)算動態(tài)調(diào)整制度、督察考核制度。 25 局制定了《關(guān)于建立在建項目 I 類變更、施工圖投資檢算、調(diào)差及末次 清概動態(tài)報告制度的通知》。 20 局六公司減少了項目管理用車，機關(guān)和項目工作人員凡在城市內(nèi)外出辦事的，均使用統(tǒng)一購買的公交卡。 21 局按照“并賬不收權(quán)，不中斷清算，不替代決算，不免除責(zé)任”的原則制定了對收尾項目進(jìn)行財產(chǎn)清查、清理往來賬項、審計、并賬等工作程序。在項目工程成本核算上，絕大部分單位能正確歸集 各成本核算對象的成本，正確劃分費用要素，注重與材料核算和驗工計價相銜接。如 15 局推行“陽光采購”，其二公司、五公司注冊了材料價格查詢網(wǎng)站，及時向所屬項目下發(fā)材料物資的價格信息。 近兩年來，各單位積極推行自帶勞務(wù)的“架子隊”管理模式，減少了勞務(wù)分包，提高了項目管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。分包一直是項目效益流失的主要渠道，也是成本控制的關(guān)鍵點。 19 局礦業(yè)公司還對公司機關(guān)人員實行與薪酬掛鉤的績效考評，從 2020 年 6 月到 2020年 9 月，有 5 人被取消或扣減效益工資。四是編制辦法進(jìn)一步完善。兩年來，編制責(zé)任預(yù)算項目的比率有很大提高。近兩年來，各單位成本管理部門普遍參加了項目投標(biāo)報價階段的成本測算工作，使投標(biāo)報價建立在相對可靠的基礎(chǔ)上，減少了盲目性，提高了承攬任務(wù)的質(zhì)量。 14 局、15局、 20局等單位定期對定額進(jìn)行更新。在調(diào)研、指導(dǎo)的同時，派人為各單位舉辦的 20多場培訓(xùn)班授課。 13 局和 17 局在健全和修改完善責(zé)任成本管理制度的基礎(chǔ)上，編寫印發(fā)了《責(zé)任成本管理操作指南》和《成本管理操作指南》。 一、責(zé)任成本管理工作的主要成效 2020 年南京會議后，各單位按照會 議要求和公司下發(fā)的《關(guān)于責(zé)任成本管理工作的指導(dǎo)意見》（以下簡稱《指導(dǎo)意見》），積極推進(jìn)，扎實工作，取得了明顯的成效。全系統(tǒng) 156 家工程公司中， 151 家工程公司設(shè)置了單獨的責(zé)任成本管理部門，人員配備大都在 8人以上；少數(shù)未單獨設(shè)置成本管理部 門的工程公司也都有指定的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)任成本管理工作。 21 局制定了工 程項目管理的《違規(guī)違紀(jì)處罰細(xì)則》，將責(zé)任人、工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)和處罰標(biāo)準(zhǔn)以對照檢查表的方式列明，并印成手冊，便于各類人員隨時對照檢查。不少工程公司如 17 局一公司，19 局大部分子、分公司也都召開了不同形式的責(zé)任成本管理現(xiàn)場會。一些單位開發(fā)的與企業(yè)成本定額相配套的成本管理軟件，在責(zé)任成本管理中發(fā)揮了非常重要的作用。 14 局三公司堅持經(jīng)營費用的使用與承攬任務(wù)的質(zhì)與量“雙掛鉤”，從投標(biāo)開始就預(yù)控成本。二是編制質(zhì)量有很大提高。 （七）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與薪酬掛鉤的責(zé)任制正在建立 目前，全系統(tǒng)各單位包括工程項目，都不同程度地實行了經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與薪酬掛鉤的責(zé)任制。大部分單位都明確了總工程師在成本管理中的責(zé)任，建立了各級各類人員在方案優(yōu)化上的責(zé)任制和相應(yīng)的獎勵辦法。 15 局建立了分包商信用評價體系和退出機制，定期下發(fā)《合格分包商名冊》。到今年 9 月，全集團(tuán)共組建架子隊 72個，超過了外部勞務(wù)分包隊伍。一些單位在地材采購環(huán)節(jié)上，打破項目部各自為政的做法，實行地區(qū)性集中管理和統(tǒng)一招標(biāo)采購。勞務(wù)層的掛鉤薪酬按月