【正文】 期經(jīng)濟回報，還是從長久優(yōu)勢的維持，對工程公司來說都是有利的。 通過與合作者建立伙伴關(guān)系，雙方在合作上所表現(xiàn)出的特征將從低度的 合作的純粹市場交易變成長期關(guān)系的合約，這對于合作雙方來說是非常有利 的。 合約雖然重要，但是合約不能過于苛刻，因為任何一個感覺受到嚴(yán)格合 約約束的外包服務(wù)商，都可能企圖降低成本，或增加所提供的服務(wù)的利潤來 涵蓋其財務(wù)風(fēng)險。 另外，工程公司在實施人力資源外包之前，必須借助溝通來解決此類問 題的發(fā)生。實施人力資源外包后，工程公司人力資源部及其 管理人員其實承擔(dān)了更巨大的重任。 ②在外包員工的過程當(dāng)中，應(yīng)主動與員工溝通。 (2)治理模式中的人力資本管理 每一個成功的外包合同都以完備的治理原則為基礎(chǔ)。 (2)建立具有彈性、多元化以及本土應(yīng)變性的團隊精神。另一種是來自經(jīng)濟方面的，在從事某一專業(yè) 服務(wù)的領(lǐng)域內(nèi)，只有當(dāng)技術(shù)成熟或比較成熟，并形成行業(yè)規(guī)模，互相競爭時， 才可能使服務(wù)成本降低，也只有當(dāng)交易成本降低到工程公司可接受的范圍內(nèi) 時，交易才可能形成。當(dāng) 然上述三類外包方式不是各自孤立的，在實際操作中往往會召集各類人員， 組成一個智囊團，力求把工作做好。作為工程公司人力資源外包項目主管，還應(yīng)該及時將實施 中和實施后的信息反饋給上級領(lǐng)導(dǎo)，以便采取有效措施，加以管理。在對備選外包商進行選擇 的時候，要選擇相對客觀的評價方法，不能只憑借主觀臆斷。 +R：。通過多次的溝通和協(xié)調(diào)，有利于管理層做 出科學(xué)合理、令多數(shù)人滿意的外包決策，也使得這部分員工正確認(rèn)識到自己 在外包中所扮演的角色，從而推動外包工作的順利開展。其次，工程公司應(yīng)加 強網(wǎng)絡(luò)安全防護，防止網(wǎng)絡(luò)泄密。把能夠提供一體化能合并的人力資源管理環(huán)節(jié)予以 盡可能的合并，可以將不創(chuàng)造價值卻又是增值工作所必需的非增值性活動， 通過委托外包的形式予以剝離。在當(dāng) 前我國大力健全和完善社會主義市場經(jīng)濟體制的情況下，政府部門要積極鼓 勵、支持、提倡人力資源外包這一新的管理模式，加大宣傳推廣人力資源外 包的力度和廣度。為此，應(yīng)制定統(tǒng)一的人力資源外包價格指導(dǎo)線，加強外包服務(wù) 商嚴(yán)格自律，加強自身誠信體系建設(shè)。為了規(guī)范、 維護人力資源外包市場秩序，國家必須盡快制定出臺相關(guān)政策法規(guī)，用以明 確企業(yè)、外包服務(wù)商、企業(yè)員工之間的權(quán)利義務(wù)，為人力資源外包這一新興 產(chǎn)業(yè)的發(fā)展壯大提供完善強大有序的法律保障。 5． 2． 5制定相關(guān)的政策法規(guī) 人力資源外包是我國勞動人事制度改革的必然產(chǎn)物，而且，從長 遠(yuǎn)來看， 人力資源外包具有良好的發(fā)展前景，是大勢所趨。對工程公司來說，收費標(biāo)準(zhǔn)還是其考慮外 包與否的決定因素。人力資源外包作為一種新生事物，為社 會所完全接受尚需較 長時問。從職業(yè)生涯規(guī)劃的角度說， 人力資源管理者應(yīng)將員工的成長機會與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，滿足員工 的合理需求，為員工的自我發(fā)展創(chuàng)造良機，以激勵員工的士氣，使員工自覺 承擔(dān)起為工程公司服務(wù)的責(zé)任。 (3)加強安全防范工作 首先，人力資源部門經(jīng)理應(yīng)該經(jīng)常向員工強調(diào)信息數(shù)據(jù)對工程公司競爭 發(fā)展及員工切身利益的重要性，強化員工的安全意識。 5． 1． 2其他實施對策和建議 (1)加強與內(nèi)部員工的 溝通和協(xié)調(diào) 實施人力資源外包直接影響的是人力資源部門員工的利益，順利實施外 包，先要充分做好這部分員工的思想工作。 (5)做好對外包商的監(jiān)督與激勵 實施外包的過程中不能對外包商放任自流，應(yīng)該在一定程度上給予其監(jiān) 督與激勵，管理外包商的風(fēng)險的大小與工程公司對外包商的依賴程度有密 切 關(guān)系，假定對某一特定企業(yè)人力資源外包的總體風(fēng)險為 R，固有風(fēng)險為 R。 5． 1大慶工程公司內(nèi)部實施對策和建議 5． 1． 1風(fēng)險防范對策和建議 人力資源外包風(fēng)險防范是在風(fēng)險真正發(fā)生之前，實現(xiàn)對其進行防范設(shè)計， 以減少工程公司在實施人力資源外包時面臨的風(fēng)險的概率，風(fēng)險對策即是為 了達到此目的而采取的應(yīng)對策略。 4． 4． 5監(jiān)控外包方案的實施過程 工程公司人力資源外包方案一經(jīng)決策，就應(yīng)積極加以落實，并注重對方 案的實施過程進行管理監(jiān)控。 4． 4． 4外包服務(wù)商的選擇 (1)尋求人力資源外包服務(wù)商方式 一般來說，尋求人力資源外包服務(wù)商的方式有三大類。 4． 4． 2明確工程公司進行外包應(yīng)具備的基本條件 內(nèi)部人力資源外包委員會要明確工程公司進行外包應(yīng)具備的基本條件， 即內(nèi)外部條件?！?3l】 4． 3． 6跨文化管理 面對全球化的 市場競爭挑戰(zhàn)，工程公司要取得長期戰(zhàn)略優(yōu)勢，必須有全 球性和跨文化的戰(zhàn)略眼光，形成富有彈型的學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)。 (1)構(gòu)造學(xué)習(xí)環(huán)境 由于外包服務(wù)商的員工將代表工程公司執(zhí)行一些服務(wù)角色，因此有必要 對他們進行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，其中情景模擬是一種最有效的學(xué)習(xí)方式，它能夠幫 助外包人員快速地了解工程公司的知識。對這部分員工的管 理工程公司更是不能忽視的。此外，要通過物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合來激勵員工。第二，如果在外包過程中，外包服務(wù)商 需要你的員工進行協(xié)助，那么就要讓外包服務(wù)商清楚了解這項業(yè)務(wù)可能涉及 的員工轉(zhuǎn)移數(shù)目。合約應(yīng)促使工程公司達成金錢價值，同時也要 使外包服務(wù)商獲得合理利 益。 伙伴關(guān)系代表雙方有形的協(xié)定或無形的默契所形成的一種合作，這種合 作基本上所包括的內(nèi)容，有穩(wěn)定的交易關(guān)系、交易量及價格等，而雙方也可 能有進一步合作的內(nèi)容。這些矛盾使得工程公司在實現(xiàn)其要求的過程中碰到許 多障礙，并且這些障礙在某些時候是無法為外包服務(wù)商所接受的。人力資源外包管理 體系主要 是從人力資源外包的角度出發(fā)，圍繞實施工程公司和外包服務(wù)商之 間合作的有關(guān)方面進行戰(zhàn)略性分析，具體包括競爭性管理、合作伙伴關(guān)系管 理、合同管理、員工管理、人力資本管理及跨文化管理等。 一位專家曾經(jīng)講過：“我有利，客無利，則客不存；我利大 ，客 Nd,，則客 不久；客我利相當(dāng)，則客可久存，我可久利。工程公司應(yīng)該根據(jù)當(dāng)代市場的多 變，來主動分析市場需求，進行內(nèi)外部的全方位的資源整合，為用戶提供最 理性的服務(wù)。 第 4章大慶工程公司人力資源外包管理體系構(gòu)建 經(jīng)過近二十年的人力資源外包使用和摸索，工程公司己嘗到了這種外包 方式的甜頭，同時總結(jié)出許多經(jīng)驗和教訓(xùn)，但是一直沒有形成一種有效的體 系，因此特構(gòu)建工程公司人力資源外包管理體系。而且在長期的合作中，外包機構(gòu)掌握了工 程公司大量的信息機密，工程公司不能自由選擇服務(wù)商，陷入被動。但若通 過外包，能夠騰出內(nèi)部人才的時間和精力，使他們專注于更重要的工作，充 分發(fā)揮其專長，這樣就可以吸引和留住人才。因此，外包決策既孕育著 成本節(jié)約的優(yōu)勢，同時也隱藏著潛在的風(fēng)險。 但是在外包過程中，有潛在的兩種手段使工程公司受到損害。 (4)可控性問題， 工程公司的部分人力資源管理業(yè)務(wù)外包出去后，認(rèn)為該業(yè)務(wù)不再是工程 公司價值鏈的一部分，可以對其不理不問，置之度外，放而不管。工程公司在進 行外包決策時，往往單純比較工程公司與外部企業(yè)的成本差異，就輕易下結(jié) 論把某項活動外包出去。其次，外包減少了分配在行政性、事務(wù)性人力資源 活動上的資源，從而使得人力資源管理的開支大大降低了。 3． 2． 1工程公司人力資源外包優(yōu)勢 (1)集中精力開展核心業(yè)務(wù) 人力資源外包能使工程公司把資源集中于那些與工程公司的核心能力有 關(guān)的活動上，這樣人力資源部門可以更好地加強自己創(chuàng)造附加價值的活動。隨著用人機制走向市場化，這種辦法己顯然帶有計劃色 彩 (企業(yè)和用人單位雙方都存在著面向社 會市場問題 )，因此不切合實際，推 行不丌，自有勞務(wù)隊伍如前文所分析已沒有戰(zhàn)斗力，那么只能是面向市場， 靈活招用，這里面就有了勞務(wù)隊伍素質(zhì)不易掌握的問題。這種觀念無疑將工程公司人才的 能力局限在現(xiàn)有水平上，不能有效地挖掘員工潛能，更是對積極性和創(chuàng)造性 的極大挫傷，其后果也極大阻礙了企業(yè)自身的發(fā)展。 3． 1． 2人力資源現(xiàn)狀 工程公司人力資源管理水平還處于較低的階段，其人力資源管理者基本 上沒有受過專業(yè)訓(xùn)練，僅靠自己在實踐中摸索，管理水平提高得比較慢，還 難免走彎路。 是從事油田產(chǎn)能以及化工工程施工、長輸管線施工、送變電施工、防腐保溫 工程施工、高等級公路施工、大型儲罐安裝、鍋爐安裝、電器儀表、鍋爐與 管道化學(xué)清洗 DCS系統(tǒng)安裝調(diào)試、運輸、 機械修理等的專業(yè)公司。他們沒有意識到這些人的 流失，不僅帶走了技術(shù)秘密，帶走了客戶， 使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連 續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。現(xiàn)有國 家一級項目經(jīng)理 32人，二級項目經(jīng)理 93人，三級 項目經(jīng)理 20人。就目前看來，工程公司對人力資源管理方面不能投 入太多的精力進行整合、改革和 精細(xì)化管理，但作為一個企業(yè)在當(dāng)自