【正文】 ............................................. 10 第三章 通用汽車公司的基本概況 .................................. 10 公司的簡(jiǎn)介 ............................................................. 10 通用汽車公司的發(fā)展歷程 ................................................. 11 通用汽車公司在中國(guó) ................................................... 12 企業(yè)現(xiàn)狀 ............................................................... 13 第四章 通用汽車公司的戰(zhàn)略管理 ................................. 14 購(gòu)并戰(zhàn)略 ............................................................... 14 戰(zhàn)略實(shí)施 ............................................................. 14 戰(zhàn)略取得的成績(jī) ....................................................... 16 事業(yè)部制戰(zhàn)略 ........................................................... 17 戰(zhàn)略的應(yīng)用 ........................................................... 17 戰(zhàn)略取得的成績(jī) ....................................................... 18 通用汽車公司戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的整合 ....................................... 19 制度整合 ............................................................. 19 戰(zhàn)略整合 ............................................................. 19 業(yè)務(wù)整合 ............................................................. 20 第五章 結(jié)論 ................................................... 21 基本結(jié)論 ............................................................... 21 3 局限性 ................................................................. 21 進(jìn)一步工作 ............................................................. 21 參考文獻(xiàn) 4 5 通用汽車公司戰(zhàn)略管理分析 摘要 ：戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)創(chuàng)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的制勝法寶。 enterprise merger and acquisition。 戰(zhàn)略對(duì)一個(gè)企業(yè)有非常重要的作用， 有利于企業(yè)建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，有利于明確企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，有利于提高企業(yè)的獲利能力和經(jīng)濟(jì)效益，有利于企業(yè)全面推行現(xiàn)代化管理。 研究思路 圖 11 研究框架圖 本文首先簡(jiǎn)略介紹有關(guān)戰(zhàn)略的相對(duì)完整的理論基礎(chǔ)知識(shí)，對(duì)戰(zhàn)略的概念、特征、作用以及過(guò)程有個(gè)基本的認(rèn)識(shí)，然后介紹有關(guān)通用汽車公司的簡(jiǎn)要概括以及重要的發(fā)展歷程。 戰(zhàn)略學(xué)習(xí) 就是 重新審視外部與內(nèi)部因素； 度量業(yè)績(jī)；采取糾偏措施 及組織學(xué)習(xí)。 (2)有利于 明確企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位 。 （ 2)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)狀況通常是決定企業(yè)目前處境和應(yīng)該向何處發(fā)展的起點(diǎn)。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，最大的障礙來(lái)自理性的限度，這是無(wú)法克服的變量，必須在理性的限度內(nèi)決策。如果沒(méi)有與目標(biāo)值相對(duì)的資源，就沒(méi)有目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也就沒(méi)有戰(zhàn)略的實(shí)施。通用汽車公司各車型商標(biāo)都采用了公司下屬分部的標(biāo)志。因而通用汽車公司的產(chǎn)品始終在用戶心中享 有盛譽(yù)。杜蘭特重獲控制權(quán)后，又兼并了謝爾頓汽車公司、費(fèi)舍汽車公司 60%的股份和加拿大汽車制造商麥克勞林汽車公司 (后來(lái)的 GM 加拿大公司 )。到 1927 年，通用汽車公司一躍成為美國(guó)汽車工業(yè)的霸主。目前，通用汽車在中國(guó)的員工超過(guò) 20,000 人。由于上世紀(jì)二十年代對(duì)汽車需求空前膨脹，通用汽車不得不加快產(chǎn)品和營(yíng)銷改革的步伐 。 在這一時(shí)期，通用汽車已成為一個(gè)全球性公司。大量資金已經(jīng)分配到各個(gè)事業(yè)部以供他們擴(kuò)大規(guī)模，但是，同期原材料和勞動(dòng)力的成本飛升使得個(gè)事業(yè)部被迫挪用這筆資金，每個(gè)事業(yè)部都發(fā)生了超出預(yù)算的情況。第三種是相關(guān)并購(gòu)，企業(yè)并購(gòu)與其所處的行業(yè)高度相關(guān)的公司的行為被稱為相關(guān)并購(gòu)。企業(yè)發(fā)現(xiàn)通過(guò)市場(chǎng)中的相關(guān)企業(yè)來(lái)推出新產(chǎn)品要相對(duì)容易一些。杜蘭特接下來(lái)兼并了凱迪拉克汽車公司，凱迪拉克公司以生產(chǎn)銷售豪華車汽車為主。八十年代通用汽車的總裁是史密斯，也是一位經(jīng)營(yíng)大師，他歷來(lái)關(guān)注與通用汽車截然不同的公司，他的目光盯上了電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司，他發(fā)現(xiàn)該公司組織機(jī)構(gòu)很有特點(diǎn)，另外通用汽車的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的應(yīng)用幾乎處于原始狀態(tài)，雖然有不少電腦主機(jī)，但缺少中央控制系統(tǒng)將其聯(lián)網(wǎng)操作。另外通過(guò)收購(gòu)休斯公司，通用汽車還得到了一大批優(yōu)秀的技術(shù)人才。企業(yè)并購(gòu)迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，加之生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)累積得到延續(xù)，能使大公司獲得低成本相對(duì)優(yōu)勢(shì)和較大的市場(chǎng)份額，從而獲得經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。在二十年代，通用汽車公司一口氣兼并了數(shù)十家同行業(yè)企業(yè)，不僅使 通用汽車公司的生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，增強(qiáng)了自身實(shí)力，而且急劇減少了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量，通過(guò)并購(gòu)使汽車行業(yè)生產(chǎn)相對(duì)集中，也是通用汽車公司成為了汽車業(yè)的 領(lǐng)導(dǎo)者。 （ 3） 將公司所有執(zhí)行職能的控制權(quán)集中到總裁及公司首席執(zhí)行官的手中。 事業(yè)部制適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。 經(jīng)營(yíng)管理 事業(yè)部制戰(zhàn)略 的缺點(diǎn)是 (1)事業(yè)部具有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，各事業(yè)部之間容易產(chǎn)生本位主義。 （ 3）事業(yè)部制戰(zhàn)略要求個(gè)事業(yè)部真正自治，能夠激勵(lì)下級(jí)管理員工的積極性 。這樣就使混亂的場(chǎng)面結(jié)束，公司由此進(jìn)入了飛速發(fā)展時(shí)期。通過(guò)并購(gòu)戰(zhàn)略不僅使通用汽車以飛快的速度迅速成長(zhǎng)起來(lái)，而且提前時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)布局消費(fèi)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)并持續(xù)了汽車業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位 。組織創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)創(chuàng)新的保證，使企業(yè)在發(fā)展中不斷提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，長(zhǎng)期在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展。通用汽車在幾度危機(jī)中通過(guò)實(shí)施了成功的戰(zhàn)略，扭轉(zhuǎn)了局勢(shì)，建立和持續(xù)了汽車業(yè)霸主的地位。本文寫(xiě)作過(guò)程中所依據(jù)的資料不夠翔實(shí)，不能非常全面細(xì)致的統(tǒng)籌整個(gè)戰(zhàn)略的方方面面，只能緊緊抓住戰(zhàn)略管理的主要方面，戰(zhàn)略的寫(xiě)作受到了比較大的局限性。 同時(shí)感謝西北大學(xué)管理學(xué)院的全體老師，他們的教誨讓我在這大學(xué)期間了解了很多知識(shí)，并為本文研究提供了理論基礎(chǔ)。再次由衷的感謝！齊老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，對(duì)學(xué)術(shù)研究的執(zhí)著追求和兢兢業(yè)業(yè)的工作精 24 神將激勵(lì)我勇往直前，為我樹(shù)立了人生的楷模。 局限性 每個(gè)公司都是在自己獨(dú)特的內(nèi)外部環(huán)境中逐漸成長(zhǎng)起來(lái)的，通用汽車公司是在美國(guó)經(jīng)濟(jì)騰飛的時(shí)代建立和發(fā)展起來(lái)的 ，在一戰(zhàn)及二戰(zhàn)的有利于美國(guó)經(jīng)濟(jì)的狀況下迅速成長(zhǎng)起來(lái)的，有它自己發(fā)展的優(yōu)越性及局限。 21 第五章 結(jié)論 基本結(jié)論 通用汽車在世界汽車業(yè)乃至整個(gè)制造業(yè)中都是一顆耀眼的明星，通用汽車的創(chuàng)始人杜蘭特是一個(gè)充滿魄力和自信力的企業(yè)強(qiáng)人，他通過(guò)并購(gòu)戰(zhàn)略創(chuàng)立了強(qiáng)大的家業(yè)，繼任者斯隆受命于危難之 際，以其特有的企業(yè)家氣魄，實(shí)施事業(yè)部制戰(zhàn)略的管理創(chuàng)新，一舉奠定了汽車業(yè)領(lǐng)頭羊的地位。 當(dāng)今的社會(huì)重在創(chuàng)新，創(chuàng)新在企業(yè)的發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用。提高了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 在制度上，集團(tuán)內(nèi)制定統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，明確財(cái)務(wù)權(quán)限及收益分配方法，各子公司中應(yīng)遵照?qǐng)?zhí)行，并根據(jù)自身的特點(diǎn)，加以補(bǔ)充 。斯隆的事業(yè)部制戰(zhàn)略的 作用有以下幾點(diǎn) : （ 1）事業(yè)部制戰(zhàn)略能夠使低層管理人員得到充分鍛煉，從而為為企業(yè)培養(yǎng)合格的接班人。 在這種狀況下，曠世奇才斯隆成為了通用汽車公司的掌門人，以無(wú)與倫比的管理天才通過(guò)實(shí)施事業(yè)部制戰(zhàn)略，帶領(lǐng)通用汽車公司走出困境，并且全面超過(guò)了福特汽車公司，進(jìn)而成為美國(guó)，乃至全世界無(wú)與匹敵的汽車公司，并把汽車王位一直保持到今天。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采