【正文】 司之后大都有一段危險期：第一天感覺如何？一個星期之后感覺如何？一個月之后感覺如何？培訓(xùn)是新人進(jìn)入企業(yè)時極為迫切的要求。他首先來到人事部，人事部確認(rèn)李陽已經(jīng)來到公司，就打電話告訴網(wǎng)絡(luò)中心的王經(jīng)理讓他過來帶李陽到自己的工作崗位。過了一會兒，王經(jīng)理走了過來，問他：“交給財務(wù)了嗎？是誰接過去的？”李陽回答： “交去了，是一位女士接的，她告訴我放那兒好了。新員工的培訓(xùn)確實十分重要。 ?對在崗的員工來說 以傳授本領(lǐng)域的新知識與新技術(shù)為主。 ? （ 3）選出的培訓(xùn)指導(dǎo)者一定要事先受過相應(yīng)的指導(dǎo)學(xué)習(xí)的培訓(xùn)。 （ 2）簡便。 進(jìn)行拓展訓(xùn)練需要注意的問題： (1) 務(wù)必根據(jù)所需要開發(fā)的技能來設(shè)計探險內(nèi)容； (2) 要有經(jīng)驗豐富的培訓(xùn)師帶領(lǐng)大家討論拓展訓(xùn)練所帶來的啟發(fā)，以及這種啟發(fā)和技能如何應(yīng)用到實際工作情境中去； (3) 全體團隊成員需共同參與，要能使受訓(xùn)者對自己以及自己與周圍同事之間的交往方式有更為客觀和深刻的認(rèn)識，從而發(fā)現(xiàn)阻礙團隊建設(shè)的一些因素，并對其進(jìn)行討論。 組織高層的高度重視 改善組織環(huán)境 克服學(xué)習(xí)障礙 ?經(jīng)驗學(xué)習(xí)方式 ?本位主義障礙 ?忽視內(nèi)部因素障礙 建立學(xué)習(xí)型機構(gòu) 將學(xué)習(xí)作為組織的一項常規(guī)工作 學(xué)習(xí)型組織 建設(shè)要點 第五節(jié) 培訓(xùn)評估 一、評估的意義 一）培訓(xùn)評估的意義 （ 1）有利于培訓(xùn)項目的改進(jìn) （ 2）有利于公司更好的安排預(yù)算 （ 3）有助于培訓(xùn)心得和評估信息的交流，促使培訓(xùn)資源獲得更廣泛的應(yīng)用 （ 4）有助于實現(xiàn)對培訓(xùn)的全程控制。 ?改善心智模式 要持續(xù)不斷的澄清、反省以及改進(jìn)我們內(nèi)在的世界圖像，并且檢視內(nèi)在圖像如何影響我們的行動與決策。 一）拓展訓(xùn)練法 又稱探險學(xué)習(xí)法，是通過結(jié)構(gòu)型的戶外活動來開發(fā)受訓(xùn)者的協(xié)作能力和領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)方法。 ? （ 9）培訓(xùn)指導(dǎo)者必須加強對學(xué)員的管理。 2）在職培訓(xùn)應(yīng)注意的問題 ? （ 1）首先要考慮這種方法是否是培訓(xùn)員工的最有效的方法。 ? 李陽剛走上工作崗位，充滿著對工作的熱情，希望工作獲得認(rèn)可?！薄肮镜膭?chuàng)始人是幾個工程方面的博士，他們認(rèn)為過多的花樣沒多大用處，適應(yīng)的就留下來，不適應(yīng)的就走人。他的工作是網(wǎng)絡(luò)制作與維護，需要同不少人打交道，但他還不知道誰是誰，只好自己打開局面了。想到在最后一輪面試時總經(jīng)理對他的欣賞，李陽認(rèn)為明天公司肯定會為他們這幾個新招來的大學(xué)畢業(yè)生安排一些“精彩節(jié)目”，比如高層管理者的接見與祝賀，同事的歡迎，人事部對公司各種情況的詳細(xì)介紹和完整的員工手冊等。 員工自身的發(fā)展需求與潛力 學(xué)習(xí)動機 職業(yè)興趣 四）培訓(xùn)需求分析的技術(shù) 座談法 培訓(xùn)者與員工舉行座談，探尋其對工作或?qū)ψ约何磥砺殬I(yè)生涯 發(fā)展的態(tài)度 。工作 3年以后，總經(jīng)理覺得小張不能總作總經(jīng)理秘書，應(yīng)該讓她有所提升。但在最近的幾個月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務(wù)了，同時幾個他負(fù)責(zé)的開發(fā)項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。 （ 2）增加新的認(rèn)知 。 Stage3 內(nèi)化：指個人獲得新的自覺的認(rèn)知信念，并以此信念評判自己的價值時所發(fā)生的完全的態(tài)度改變。 行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來的結(jié)果的期望強度以及這種結(jié)果對行為者的吸引力 6 成人學(xué)習(xí)理論（馬爾科姆 ? 承認(rèn)直接學(xué)習(xí)的同時更強調(diào)觀察學(xué)習(xí)的重要性，提出觀察學(xué)習(xí)的強化機制是替代性強化。 研究表明，從激勵的效果出發(fā)，有目標(biāo)比沒有目標(biāo)好，有具體的目 標(biāo)比空泛的目標(biāo)好，能被執(zhí)行者接受而又有較高難度的目標(biāo)比唾手可得的目標(biāo)更好。 企業(yè)培訓(xùn)的八大誤區(qū) ?? ? 流行什么就培訓(xùn)什么 ?? ? 培訓(xùn)是一種成本 ?? ? 企業(yè)效益好時 ， 不需培訓(xùn) ?? ? 企業(yè)效益差時 ， 無錢培訓(xùn) ?? ? 高層管理人員不需要培訓(xùn) ?? ? 培訓(xùn)是靈丹妙藥 ?? ? 培訓(xùn)工作流于形式 ?? ? 培訓(xùn)后員工流失不合算 第二節(jié) 培訓(xùn)的心理學(xué)理論 一、學(xué)習(xí)理論及其應(yīng)用 需要理論 ? 1）馬斯洛的需要層次理論 ? ，人類有 五種基本需要 ：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。相應(yīng)地，摩托羅拉大學(xué)設(shè)置了四個職能部門：客戶代表部、課程設(shè)計部、培訓(xùn)信息中心及課程運作管理部。有參加培訓(xùn)資格的只有 6～ 8名杰出的經(jīng)理人。如果兩個人擁有同樣的頭銜并管理同一部門，那么就讓一個人帶另一個，這種手法收效的最有力證明就是英特爾 4位赫赫有名的總裁都出自公司內(nèi)部。在這之后，千萬不要以為培訓(xùn)就此結(jié)束了，因為 IBM的培訓(xùn)是從來都不會停止的，新員工要培訓(xùn)，等新員工成為了經(jīng)理依然還要經(jīng)歷大量的培訓(xùn)。除了行政管理人員只有兩周的培訓(xùn)外， IBM所有市場部門和服務(wù)部門的員工都要接受為期 3個月的“魔鬼式”訓(xùn)練，其中包括：了解 IBM內(nèi)部工作方式，了解自己部門職能，了解IBM的產(chǎn)品和服務(wù)，專注于銷售和市場，用模擬法學(xué)習(xí)怎樣做生意，學(xué)習(xí)團隊工作和溝通技能、表達(dá)技藝等。人才培訓(xùn)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密相聯(lián)。 海爾培訓(xùn)原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見影”。 意義 培訓(xùn)是企業(yè)提升人力資源競爭能力的重要途徑； 培訓(xùn)有利于員工的企業(yè)社會化過程的實現(xiàn)，提升員工的組織承諾 ?；萜展驹趩T工培訓(xùn)方面花的錢遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過著名培訓(xùn)機構(gòu) ASTD調(diào)查數(shù)以千計美國公司得到的平均水平 (每人每年1000美元 )?！? ? 麥當(dāng)勞認(rèn)為：要使人才培訓(xùn)后不流失，關(guān)鍵要把培訓(xùn)與員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合。其公司總部就有一塊“學(xué)無止境”銘牌，提醒員工不斷加強學(xué)習(xí)。 ? 如果在 IBM做銷售人員，就還要接受進(jìn)一步的為期 12個月的初步培訓(xùn)。 IBM里盛傳著一句話：“如果你要提薪，IBM可能會猶豫：如果你要學(xué)習(xí)， IBM肯定歡迎。 ? 英特爾的經(jīng)理人通常會經(jīng)過 3個階段的培訓(xùn)：第一階段是經(jīng)理在公司做事的一些流程和制度，讓經(jīng)理人更深入地了解管理層的事情；第二階段是管理任務(wù)周期培訓(xùn)，此過程是管理業(yè)務(wù)技能的訓(xùn)練，即告訴管理者如何去管理；第三階段是人員管理的培訓(xùn)，這一階段會主要練就溝通技能和發(fā)展員工的能力。為此公司每年為員工培訓(xùn)投入了大量的人力、物力和財力，并規(guī)定 每年每位員工至少要接受 40小時與工作有關(guān)的學(xué)習(xí) 。 崗前培訓(xùn)種類 內(nèi)容 入職培訓(xùn) 對剛進(jìn)入企業(yè)的員工進(jìn)行的培訓(xùn)，目的是使其了解企業(yè)的概況、規(guī) 章制度、產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)的管理制度等，一般較少考慮員工之間的 差異。 這 3種基本需要的排列層次和重要性是因人而異的，高成就需要可以通過教育培養(yǎng) 例如，年資高的經(jīng)理成就需要強烈，對合群的需要相對降低。 強化理論 當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時，這種行為就會減弱或消失。 指調(diào)動一個人的積極性 、 激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強度 。 依從是一種權(quán)宜的態(tài)度改變，其目的是在表面上顯示出與他人一致，在本質(zhì)上是一種印象控制策略。 費斯廷格的認(rèn)知失調(diào)理論 認(rèn)知失調(diào)理論認(rèn)為：一般情況下，個體的態(tài)度與行為是相協(xié)調(diào)的，因此不需要改變態(tài)度與行為。 因為一致和不一致的認(rèn)知必須根據(jù)其重要性來加權(quán)，因此可以通過改變認(rèn)知的重要性來減少失調(diào)。 HR部門接到申請后，在當(dāng)月即安排張某參加了一個為期一周的關(guān)于編程方面的培訓(xùn)、研討會?？墒?3個月過去了，發(fā)現(xiàn)小張的績效比以前有所下降，工作也不積極了。 太令我失望了，這一天除了報到什么也沒干！連個理我的人都沒有，都不知道將來干什么。過了一段時間，王經(jīng)理才派自己的助手小陳來，小陳客氣地伸出手，說： “ 歡迎你加入我們的公司！王經(jīng)理有急事不能來，我會安排你的一些事情的。”王經(jīng)理一臉不悅地說：“交給你工作，你一定要向我匯報結(jié)果，知道嗎？”李陽雖然嘴上說“知道了”，但臉上卻露出了不滿的神情。 ? 王經(jīng)理未與新員工李陽作一次錄用前談話，彼此間十分陌生。 ? 另外， 作為企業(yè)的管理人員 其培訓(xùn)內(nèi)容因為其在企業(yè)組織中的特殊地位而有所不同，主要有：知識技術(shù)的更新、管理知識技能、人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力、工作協(xié)調(diào)能力、決策能力和領(lǐng)導(dǎo)組織能力等等。 ? （ 4）要使培訓(xùn)指導(dǎo)者確信，由他們培訓(xùn)出的新員工不會對他們現(xiàn)有的工作安全感、工資水平、地位等有所威脅。 （ 3）反饋及時。 二）行動學(xué)習(xí)法 給團隊或工作群體一個實際工作中面臨的問 題，讓他們合作解決并制定一個行動計劃， 然后由他們負(fù)責(zé)實施這一計劃的培訓(xùn)方式。 二）評估存在的問題 ? 高層管理者不重視培訓(xùn)評估 ? 培訓(xùn)者缺乏進(jìn)行效果評估的技能 ? 評估者沒有明確界定評