【正文】 司之后大都有一段危險(xiǎn)期：第一天感覺(jué)如何？一個(gè)星期之后感覺(jué)如何？一個(gè)月之后感覺(jué)如何？培訓(xùn)是新人進(jìn)入企業(yè)時(shí)極為迫切的要求。他首先來(lái)到人事部，人事部確認(rèn)李陽(yáng)已經(jīng)來(lái)到公司，就打電話(huà)告訴網(wǎng)絡(luò)中心的王經(jīng)理讓他過(guò)來(lái)帶李陽(yáng)到自己的工作崗位。過(guò)了一會(huì)兒，王經(jīng)理走了過(guò)來(lái)，問(wèn)他：“交給財(cái)務(wù)了嗎？是誰(shuí)接過(guò)去的？”李陽(yáng)回答： “交去了，是一位女士接的，她告訴我放那兒好了。新員工的培訓(xùn)確實(shí)十分重要。 ?對(duì)在崗的員工來(lái)說(shuō) 以傳授本領(lǐng)域的新知識(shí)與新技術(shù)為主。 ? （ 3）選出的培訓(xùn)指導(dǎo)者一定要事先受過(guò)相應(yīng)的指導(dǎo)學(xué)習(xí)的培訓(xùn)。 （ 2）簡(jiǎn)便。 進(jìn)行拓展訓(xùn)練需要注意的問(wèn)題： (1) 務(wù)必根據(jù)所需要開(kāi)發(fā)的技能來(lái)設(shè)計(jì)探險(xiǎn)內(nèi)容； (2) 要有經(jīng)驗(yàn)豐富的培訓(xùn)師帶領(lǐng)大家討論拓展訓(xùn)練所帶來(lái)的啟發(fā)，以及這種啟發(fā)和技能如何應(yīng)用到實(shí)際工作情境中去； (3) 全體團(tuán)隊(duì)成員需共同參與，要能使受訓(xùn)者對(duì)自己以及自己與周?chē)轮g的交往方式有更為客觀(guān)和深刻的認(rèn)識(shí)，從而發(fā)現(xiàn)阻礙團(tuán)隊(duì)建設(shè)的一些因素，并對(duì)其進(jìn)行討論。 組織高層的高度重視 改善組織環(huán)境 克服學(xué)習(xí)障礙 ?經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)方式 ?本位主義障礙 ?忽視內(nèi)部因素障礙 建立學(xué)習(xí)型機(jī)構(gòu) 將學(xué)習(xí)作為組織的一項(xiàng)常規(guī)工作 學(xué)習(xí)型組織 建設(shè)要點(diǎn) 第五節(jié) 培訓(xùn)評(píng)估 一、評(píng)估的意義 一）培訓(xùn)評(píng)估的意義 （ 1）有利于培訓(xùn)項(xiàng)目的改進(jìn) （ 2）有利于公司更好的安排預(yù)算 （ 3）有助于培訓(xùn)心得和評(píng)估信息的交流，促使培訓(xùn)資源獲得更廣泛的應(yīng)用 （ 4）有助于實(shí)現(xiàn)對(duì)培訓(xùn)的全程控制。 ?改善心智模式 要持續(xù)不斷的澄清、反省以及改進(jìn)我們內(nèi)在的世界圖像，并且檢視內(nèi)在圖像如何影響我們的行動(dòng)與決策。 一）拓展訓(xùn)練法 又稱(chēng)探險(xiǎn)學(xué)習(xí)法，是通過(guò)結(jié)構(gòu)型的戶(hù)外活動(dòng)來(lái)開(kāi)發(fā)受訓(xùn)者的協(xié)作能力和領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)方法。 ? （ 9）培訓(xùn)指導(dǎo)者必須加強(qiáng)對(duì)學(xué)員的管理。 2）在職培訓(xùn)應(yīng)注意的問(wèn)題 ? （ 1）首先要考慮這種方法是否是培訓(xùn)員工的最有效的方法。 ? 李陽(yáng)剛走上工作崗位，充滿(mǎn)著對(duì)工作的熱情，希望工作獲得認(rèn)可?！薄肮镜膭?chuàng)始人是幾個(gè)工程方面的博士，他們認(rèn)為過(guò)多的花樣沒(méi)多大用處，適應(yīng)的就留下來(lái)，不適應(yīng)的就走人。他的工作是網(wǎng)絡(luò)制作與維護(hù)，需要同不少人打交道，但他還不知道誰(shuí)是誰(shuí)，只好自己打開(kāi)局面了。想到在最后一輪面試時(shí)總經(jīng)理對(duì)他的欣賞，李陽(yáng)認(rèn)為明天公司肯定會(huì)為他們這幾個(gè)新招來(lái)的大學(xué)畢業(yè)生安排一些“精彩節(jié)目”，比如高層管理者的接見(jiàn)與祝賀，同事的歡迎，人事部對(duì)公司各種情況的詳細(xì)介紹和完整的員工手冊(cè)等。 員工自身的發(fā)展需求與潛力 學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī) 職業(yè)興趣 四）培訓(xùn)需求分析的技術(shù) 座談法 培訓(xùn)者與員工舉行座談，探尋其對(duì)工作或?qū)ψ约何磥?lái)職業(yè)生涯 發(fā)展的態(tài)度 。工作 3年以后，總經(jīng)理覺(jué)得小張不能總作總經(jīng)理秘書(shū)，應(yīng)該讓她有所提升。但在最近的幾個(gè)月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿(mǎn)地接受任務(wù)了，同時(shí)幾個(gè)他負(fù)責(zé)的開(kāi)發(fā)項(xiàng)目均未能按客戶(hù)要求完成，工作績(jī)效明顯下降。 （ 2）增加新的認(rèn)知 。 Stage3 內(nèi)化：指?jìng)€(gè)人獲得新的自覺(jué)的認(rèn)知信念，并以此信念評(píng)判自己的價(jià)值時(shí)所發(fā)生的完全的態(tài)度改變。 行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)這種行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望強(qiáng)度以及這種結(jié)果對(duì)行為者的吸引力 6 成人學(xué)習(xí)理論（馬爾科姆 ? 承認(rèn)直接學(xué)習(xí)的同時(shí)更強(qiáng)調(diào)觀(guān)察學(xué)習(xí)的重要性，提出觀(guān)察學(xué)習(xí)的強(qiáng)化機(jī)制是替代性強(qiáng)化。 研究表明，從激勵(lì)的效果出發(fā)，有目標(biāo)比沒(méi)有目標(biāo)好，有具體的目 標(biāo)比空泛的目標(biāo)好，能被執(zhí)行者接受而又有較高難度的目標(biāo)比唾手可得的目標(biāo)更好。 企業(yè)培訓(xùn)的八大誤區(qū) ?? ? 流行什么就培訓(xùn)什么 ?? ? 培訓(xùn)是一種成本 ?? ? 企業(yè)效益好時(shí) ， 不需培訓(xùn) ?? ? 企業(yè)效益差時(shí) ， 無(wú)錢(qián)培訓(xùn) ?? ? 高層管理人員不需要培訓(xùn) ?? ? 培訓(xùn)是靈丹妙藥 ?? ? 培訓(xùn)工作流于形式 ?? ? 培訓(xùn)后員工流失不合算 第二節(jié) 培訓(xùn)的心理學(xué)理論 一、學(xué)習(xí)理論及其應(yīng)用 需要理論 ? 1）馬斯洛的需要層次理論 ? ，人類(lèi)有 五種基本需要 ：生理需要、安全需要、歸屬和愛(ài)的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。相應(yīng)地，摩托羅拉大學(xué)設(shè)置了四個(gè)職能部門(mén)：客戶(hù)代表部、課程設(shè)計(jì)部、培訓(xùn)信息中心及課程運(yùn)作管理部。有參加培訓(xùn)資格的只有 6～ 8名杰出的經(jīng)理人。如果兩個(gè)人擁有同樣的頭銜并管理同一部門(mén)，那么就讓一個(gè)人帶另一個(gè)，這種手法收效的最有力證明就是英特爾 4位赫赫有名的總裁都出自公司內(nèi)部。在這之后，千萬(wàn)不要以為培訓(xùn)就此結(jié)束了，因?yàn)?IBM的培訓(xùn)是從來(lái)都不會(huì)停止的，新員工要培訓(xùn)，等新員工成為了經(jīng)理依然還要經(jīng)歷大量的培訓(xùn)。除了行政管理人員只有兩周的培訓(xùn)外， IBM所有市場(chǎng)部門(mén)和服務(wù)部門(mén)的員工都要接受為期 3個(gè)月的“魔鬼式”訓(xùn)練，其中包括：了解 IBM內(nèi)部工作方式，了解自己部門(mén)職能，了解IBM的產(chǎn)品和服務(wù)，專(zhuān)注于銷(xiāo)售和市場(chǎng)，用模擬法學(xué)習(xí)怎樣做生意，學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)工作和溝通技能、表達(dá)技藝等。人才培訓(xùn)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密相聯(lián)。 海爾培訓(xùn)原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見(jiàn)影”。 意義 培訓(xùn)是企業(yè)提升人力資源競(jìng)爭(zhēng)能力的重要途徑； 培訓(xùn)有利于員工的企業(yè)社會(huì)化過(guò)程的實(shí)現(xiàn)，提升員工的組織承諾 ?；萜展驹趩T工培訓(xùn)方面花的錢(qián)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)著名培訓(xùn)機(jī)構(gòu) ASTD調(diào)查數(shù)以千計(jì)美國(guó)公司得到的平均水平 (每人每年1000美元 )。” ? 麥當(dāng)勞認(rèn)為：要使人才培訓(xùn)后不流失，關(guān)鍵要把培訓(xùn)與員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合。其公司總部就有一塊“學(xué)無(wú)止境”銘牌，提醒員工不斷加強(qiáng)學(xué)習(xí)。 ? 如果在 IBM做銷(xiāo)售人員，就還要接受進(jìn)一步的為期 12個(gè)月的初步培訓(xùn)。 IBM里盛傳著一句話(huà)：“如果你要提薪，IBM可能會(huì)猶豫：如果你要學(xué)習(xí)， IBM肯定歡迎。 ? 英特爾的經(jīng)理人通常會(huì)經(jīng)過(guò) 3個(gè)階段的培訓(xùn)：第一階段是經(jīng)理在公司做事的一些流程和制度，讓經(jīng)理人更深入地了解管理層的事情；第二階段是管理任務(wù)周期培訓(xùn)，此過(guò)程是管理業(yè)務(wù)技能的訓(xùn)練，即告訴管理者如何去管理；第三階段是人員管理的培訓(xùn)，這一階段會(huì)主要練就溝通技能和發(fā)展員工的能力。為此公司每年為員工培訓(xùn)投入了大量的人力、物力和財(cái)力，并規(guī)定 每年每位員工至少要接受 40小時(shí)與工作有關(guān)的學(xué)習(xí) 。 崗前培訓(xùn)種類(lèi) 內(nèi)容 入職培訓(xùn) 對(duì)剛進(jìn)入企業(yè)的員工進(jìn)行的培訓(xùn)，目的是使其了解企業(yè)的概況、規(guī) 章制度、產(chǎn)品和技術(shù)開(kāi)發(fā)的管理制度等，一般較少考慮員工之間的 差異。 這 3種基本需要的排列層次和重要性是因人而異的，高成就需要可以通過(guò)教育培養(yǎng) 例如，年資高的經(jīng)理成就需要強(qiáng)烈，對(duì)合群的需要相對(duì)降低。 強(qiáng)化理論 當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。 指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性 、 激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度 。 依從是一種權(quán)宜的態(tài)度改變，其目的是在表面上顯示出與他人一致，在本質(zhì)上是一種印象控制策略。 費(fèi)斯廷格的認(rèn)知失調(diào)理論 認(rèn)知失調(diào)理論認(rèn)為：一般情況下，個(gè)體的態(tài)度與行為是相協(xié)調(diào)的，因此不需要改變態(tài)度與行為。 因?yàn)橐恢潞筒灰恢碌恼J(rèn)知必須根據(jù)其重要性來(lái)加權(quán)，因此可以通過(guò)改變認(rèn)知的重要性來(lái)減少失調(diào)。 HR部門(mén)接到申請(qǐng)后，在當(dāng)月即安排張某參加了一個(gè)為期一周的關(guān)于編程方面的培訓(xùn)、研討會(huì)?？墒?3個(gè)月過(guò)去了，發(fā)現(xiàn)小張的績(jī)效比以前有所下降，工作也不積極了。 太令我失望了，這一天除了報(bào)到什么也沒(méi)干！連個(gè)理我的人都沒(méi)有，都不知道將來(lái)干什么。過(guò)了一段時(shí)間，王經(jīng)理才派自己的助手小陳來(lái)，小陳客氣地伸出手，說(shuō)： “ 歡迎你加入我們的公司！王經(jīng)理有急事不能來(lái)，我會(huì)安排你的一些事情的?！蓖踅?jīng)理一臉不悅地說(shuō)：“交給你工作，你一定要向我匯報(bào)結(jié)果，知道嗎？”李陽(yáng)雖然嘴上說(shuō)“知道了”，但臉上卻露出了不滿(mǎn)的神情。 ? 王經(jīng)理未與新員工李陽(yáng)作一次錄用前談話(huà)，彼此間十分陌生。 ? 另外， 作為企業(yè)的管理人員 其培訓(xùn)內(nèi)容因?yàn)槠湓谄髽I(yè)組織中的特殊地位而有所不同，主要有：知識(shí)技術(shù)的更新、管理知識(shí)技能、人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力、工作協(xié)調(diào)能力、決策能力和領(lǐng)導(dǎo)組織能力等等。 ? （ 4）要使培訓(xùn)指導(dǎo)者確信，由他們培訓(xùn)出的新員工不會(huì)對(duì)他們現(xiàn)有的工作安全感、工資水平、地位等有所威脅。 （ 3）反饋及時(shí)。 二）行動(dòng)學(xué)習(xí)法 給團(tuán)隊(duì)或工作群體一個(gè)實(shí)際工作中面臨的問(wèn) 題，讓他們合作解決并制定一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃， 然后由他們負(fù)責(zé)實(shí)施這一計(jì)劃的培訓(xùn)方式。 二）評(píng)估存在的問(wèn)題 ? 高層管理者不重視培訓(xùn)評(píng)估 ? 培訓(xùn)者缺乏進(jìn)行效果評(píng)估的技能 ? 評(píng)估者沒(méi)有明確界定評(píng)