【正文】 澄清、反省以及改進(jìn)我們內(nèi)在的世界圖像，并且檢視內(nèi)在圖像如何影響我們的行動與決策。為此，人力資源部不得不把培訓(xùn)安排在周末以適應(yīng)職能部門經(jīng)理的要求，可每次培訓(xùn)經(jīng)常出現(xiàn)員工的缺勤現(xiàn)象，他們說，即使給加班費也不愿犧牲公休；而且來培訓(xùn)的員工也往往帶有抵觸情緒，遲到、早退更是普遍，課堂秩序無法保證。 組織高層的高度重視 改善組織環(huán)境 克服學(xué)習(xí)障礙 ?經(jīng)驗學(xué)習(xí)方式 ?本位主義障礙 ?忽視內(nèi)部因素障礙 建立學(xué)習(xí)型機(jī)構(gòu) 將學(xué)習(xí)作為組織的一項常規(guī)工作 學(xué)習(xí)型組織 建設(shè)要點 第五節(jié) 培訓(xùn)評估 一、評估的意義 一）培訓(xùn)評估的意義 （ 1）有利于培訓(xùn)項目的改進(jìn) （ 2）有利于公司更好的安排預(yù)算 （ 3）有助于培訓(xùn)心得和評估信息的交流，促使培訓(xùn)資源獲得更廣泛的應(yīng)用 （ 4）有助于實現(xiàn)對培訓(xùn)的全程控制。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。 進(jìn)行拓展訓(xùn)練需要注意的問題： (1) 務(wù)必根據(jù)所需要開發(fā)的技能來設(shè)計探險內(nèi)容； (2) 要有經(jīng)驗豐富的培訓(xùn)師帶領(lǐng)大家討論拓展訓(xùn)練所帶來的啟發(fā)，以及這種啟發(fā)和技能如何應(yīng)用到實際工作情境中去； (3) 全體團(tuán)隊成員需共同參與，要能使受訓(xùn)者對自己以及自己與周圍同事之間的交往方式有更為客觀和深刻的認(rèn)識，從而發(fā)現(xiàn)阻礙團(tuán)隊建設(shè)的一些因素，并對其進(jìn)行討論。 （ 3）經(jīng)理人員對待在職培訓(xùn)的態(tài)度不夠重視，常常沒有很好地設(shè)計在職培訓(xùn)，不明確在職培訓(xùn)的目標(biāo)，在實施過程中也不指派訓(xùn)練有素的教員，結(jié)果是員工在經(jīng)過了在職培訓(xùn)之后收獲甚微。 （ 2）簡便。 ? （ 7）學(xué)習(xí)要先于生產(chǎn)，特別是在培訓(xùn)早期。 ? （ 3）選出的培訓(xùn)指導(dǎo)者一定要事先受過相應(yīng)的指導(dǎo)學(xué)習(xí)的培訓(xùn)。 一、針對個體的培訓(xùn) 1）在職培訓(xùn)的常用方法 ? （ 1）師帶徒式培訓(xùn) 傳授技能的過程為：傳授（告訴培訓(xùn)對象做什么） → 示范（做給他看） → 練習(xí)（培訓(xùn)對象跟著做） → 檢查反饋（檢查培訓(xùn)對象的工作） ? （ 2）崗位輪換培訓(xùn) 受訓(xùn)者在預(yù)定的時期變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗。 ?對在崗的員工來說 以傳授本領(lǐng)域的新知識與新技術(shù)為主。該公司是一個高新技術(shù)企業(yè)，面對的員工素質(zhì)高，如果讓沒有活力的人力資源部來做規(guī)范科學(xué)的人力資源管理，則員工的保留一定會遇到困難，員工的流失不僅使企業(yè)浪費了招聘成本，而且讓留下來的員工自信不足，對企業(yè)的團(tuán)隊建設(shè)也十分不利。新員工的培訓(xùn)確實十分重要。一個女同事是自己前兩屆的校友，另一個男同事是那種愛開玩笑、頗能“造”氣氛的人。過了一會兒，王經(jīng)理走了過來，問他：“交給財務(wù)了嗎？是誰接過去的？”李陽回答： “交去了，是一位女士接的，她告訴我放那兒好了。在吃飯時，李陽從小陳那里了解了公司的一些情況，午休時與辦公室里的一些同事又談了一會兒，但他感到很失望，因為公司并沒有像他想象的那樣熱情地接待他、重視他。他首先來到人事部，人事部確認(rèn)李陽已經(jīng)來到公司，就打電話告訴網(wǎng)絡(luò)中心的王經(jīng)理讓他過來帶李陽到自己的工作崗位。這家公司是業(yè)內(nèi)很有實力的“新生企業(yè)”，名牌大學(xué)畢業(yè)的他要到該公司網(wǎng)絡(luò)中心開始自己 人生的第一次工作。 培訓(xùn)內(nèi)容的確定 研究表明，一位新人到公司之后大都有一段危險期：第一天感覺如何？一個星期之后感覺如何？一個月之后感覺如何？培訓(xùn)是新人進(jìn)入企業(yè)時極為迫切的要求。 二）任務(wù)分析 ? 明確雇員需要完成哪些重要任務(wù)，以確定為幫助雇員完成這些任務(wù)，應(yīng)當(dāng)在培訓(xùn)過程中強調(diào)哪些方面的知識、技能和能力。小張回來后，人力資源部安排小張到行政部報到了，職位是行政主管。每次總經(jīng)理交辦的任務(wù)總能認(rèn)真完成。立即向人力資源部提交了 《 關(guān)于部門人員培訓(xùn)需求的申請 》 ，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，讓張某開闊一下思路。 三、組織培訓(xùn)的原則 ? 目標(biāo)明確原則 ? 因材施教原則 ? 及時反饋原則 ? 實踐操作原則 ? 系統(tǒng)控制原則 ? 案例 A：張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級工程師，自1995年進(jìn)入公司以來，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務(wù)時總能在規(guī)定時間內(nèi)按要求完成，并時常受到客戶方的表揚。 （ 3）改變認(rèn)知的相對重要性 。 ? 減少認(rèn)知失調(diào)的方法通常有 4種 （ 1）改變認(rèn)知。 如大學(xué)生進(jìn)入大學(xué)后，在大學(xué)群體中長期的共同生活使他們的價值觀朝大學(xué)生群體偏移，因而其態(tài)度越來越與大學(xué)生角色一致，而越來越遠(yuǎn)離原來的家庭，其新價值觀的建立，就是內(nèi)化層次的態(tài)度改變。 此階段的態(tài)度變化是自愿的，已不是簡單的表面態(tài)度的反應(yīng)變化，而是已有情感因素的改變，并開始涉及態(tài)度的認(rèn)知因素。 態(tài)度分階段變化理論（ kelman） 認(rèn)為變化分三個階段實現(xiàn)： Stage1 依從 ： 指人們由于外在壓力，為了達(dá)到一個更重 要的目標(biāo)而改變自己的態(tài)度反應(yīng)或表面行為。 ?E—— 期望值 。 期望理論（弗洛姆） M = V E ?M—— 激發(fā)力量 。 ? 及時反饋 。 目標(biāo)設(shè)置理論 （ Goal Setting Theory） ?作為管理者 ， 在給下屬設(shè)定績效目標(biāo)時一定要明確具體 ， 確保目標(biāo)是一個 “ 可見 ” 和可衡量的結(jié)果；同時也需要把握一個 “ 度 ” ， 即 “ 難易適度 ” ， 既不能讓下屬認(rèn)為是沒有希望實現(xiàn)的 “ 空中樓閣 ” ， 也不能讓下屬感覺毫無難度 ， 適度的績效目標(biāo)應(yīng)該是讓下屬“ 盡力跳起來才能觸到的目標(biāo) ” 。第二，目標(biāo)的難度，即目標(biāo)實現(xiàn)的難易程度。 ? 需要的依次滿足 ：低級需要滿足后 才 會出現(xiàn)高一級的需要 2）奧德弗的 ERG理論 生存需要（ Existence） 個人基本物質(zhì)生活條件的需要 關(guān)系需要（ Relatedness） 維持人與人之間關(guān)系的需要 成長需要（ Growth） 人要求發(fā)展的內(nèi)在愿望 人類的三種需要并不是完全生來就有的，有的需要通過后天的學(xué)習(xí)產(chǎn)生； 各種需要之間并沒有明顯的界限，它們是一個連續(xù)體，并不是層次等級； 各種需要獲得滿足越少，則滿足這種需要的愿望越強烈； 低級需要的滿足，會增強對高級需要的追求，高級需要的缺乏，會加強對低級 需要的追求； 人類的需要不一定按嚴(yán)格順序由低級向高級發(fā)展，可以越級，在遇到挫折時， 也可能倒退 3）麥克利蘭的成就動機(jī)理論 美國心理學(xué)家麥克 利 蘭認(rèn)為，當(dāng)人在生理需要滿足后基本需要有： 成就需要、權(quán)力需要和合群需要 。 二）在職培訓(xùn) 在職培訓(xùn)（ onthejob training）是指員工不脫離崗位，利用業(yè)余時間和部分工作時間參加的培訓(xùn)。 三 、培訓(xùn)的類型 一）崗前培訓(xùn)（ Prejob education) ? 使受訓(xùn)者具備某一崗位合格員工的基本條件所進(jìn)行的培訓(xùn)。基于公司的發(fā)展要求，摩托羅拉大學(xué)提出了為公司發(fā)展和員工成長提供“及時而準(zhǔn)確的知識”的學(xué)習(xí)方案，通過長期實踐和探索，公司建立了一套完整、先進(jìn)的員工培訓(xùn)與培養(yǎng)系統(tǒng)。摩托羅拉一貫認(rèn)為，人是企業(yè)中最寶貴的資源，只有向這些有限的資源提供各種培訓(xùn)機(jī)會并給予發(fā)揮的空間，才能釋放其最大的能量，從而培養(yǎng)成一支同行業(yè)的優(yōu)秀人才隊伍，以不斷滿足公司在全球范圍內(nèi)日益增長的業(yè)務(wù)需求。 ? 除一般經(jīng)理培訓(xùn)，英特爾公司還專門對高級經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)。 英特爾公司對人才的最高要求 并不是經(jīng)驗，而 是學(xué)習(xí)的能力 。 ? 英特爾：“一帶一”手法培養(yǎng)管人經(jīng)理 ? 英特爾公司對于人才培養(yǎng)的獨到之處并不亞于他們制造的芯片。 鼓勵員工學(xué)習(xí)，是 IBM培訓(xùn)理念的精髓。在正式接受自己的職責(zé)后。IBM有十幾種考試，包括演講、筆試產(chǎn)品性能、角色扮演銷售人員和客戶等。IBM的業(yè)務(wù)與技術(shù)人員的教育可以長達(dá) 20年，他們將 IBM的理念融合在各種教育培訓(xùn)中，將 IBM真正打造成為學(xué)習(xí)型組織?！? ? IBM：魔鬼訓(xùn)練法 ? IBM之所以能成為擁有 40多萬職工、 500多億美元資產(chǎn)、 500多億美元年銷售額的首屈一指的國際著名大企業(yè)，對人才的不斷培訓(xùn)、不斷教育是它在行業(yè)中領(lǐng)先的一大法寶。 ? 聯(lián)想： “辦長久公司的根本大計是百年樹人問題”，我們更看重人才的忠誠培訓(xùn)，讓企業(yè)文化這只“看不見的手”挽留住受訓(xùn)人才，方為上策。 資料 ? 麥當(dāng)勞： “要使人才培訓(xùn)后不流失，關(guān)鍵要把企業(yè)的培訓(xùn)計劃與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃融為一體。 ? 海爾： 貫穿“以人為本”、提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立一個充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個人的活力。 著名企業(yè)的員工培訓(xùn) ? 惠普： 員工培訓(xùn)是投