【正文】 ?團體學(xué)習(xí) 團體學(xué)習(xí)的過程就是發(fā)展成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程 ?系統(tǒng)思考 用系統(tǒng)的觀點看待組織的發(fā)展 ,是學(xué)習(xí)型組織中整體動態(tài)搭配能力的核心。 適宜于開發(fā)與團隊績效相關(guān)的技能 — 自我意識、問題解決、沖突管理和風(fēng)險承擔(dān)等能力。 在職培訓(xùn) 3）在職培訓(xùn)的評價 ? 在職培訓(xùn)的優(yōu)點： （ 1）經(jīng)濟。 ? （ 2）選擇培訓(xùn)指導(dǎo)者時，不僅要看他是否有能力進行指導(dǎo)培訓(xùn)，還需考慮他們是否愿意增加這一工作責(zé)任。此時，王經(jīng)理一定要少批評，多指導(dǎo)，工作一旦出錯，應(yīng)以自我批評為好，這樣不但不會影響王經(jīng)理的威信，相反會提高王經(jīng)理的威信。不少人留下來是因為公司的薪水還不錯！” ? 到了周末，李陽約了同學(xué)出來吃飯，談起自己的第一周工作，李陽望著窗外明媚的陽光、川流不息的車輛，茫然地說：“糟糕極了！” ?? ? 討論： ? 新員工培訓(xùn)為什么重要？ ? 初次進入職場的畢業(yè)生面臨的主要困惑有哪些？ ? 王經(jīng)理“教訓(xùn)”李陽是對還是錯？你認(rèn)為應(yīng)該怎樣做更好？ ? 李陽是一個名牌大學(xué)的畢業(yè)生，他被一個有實力的新生企業(yè)錄用了，但是李陽未受到新員工上崗的任何培訓(xùn)，這使李陽工作的第一周相當(dāng)茫然無措。第三天，王經(jīng)理讓李陽送一份材料到樓上的財務(wù)部，李陽送去之后，就又繼續(xù)自己的工作了。李陽的同學(xué)有的已經(jīng)上班半個多月了，不少同學(xué)都欣喜地告訴他自己的公司如何熱情地接納“新人” ?? ? 然而，第一天是令他失望的。 問卷法 問卷編制步驟： 1）羅列所有培訓(xùn)者想要了解的事項； 2）將羅列出的事項轉(zhuǎn)化為問題； 3）按照簡單易答的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計問卷，盡可能少用開放式問題； 4）對問卷進行編制并最終成文； 5）對問卷進行試測，修訂問卷； 6）使用修改好的問卷正式調(diào)查； 7）回收問卷并進行數(shù)據(jù)分析 觀察法 到員工實際工作現(xiàn)場了解員工工作技能、行為表現(xiàn)、主要 問題的分析方法 適用于操作性較強的工作，一般用于非正式的情境中 職位分解法 把一個涉及一系列操作過程或任務(wù)的工作職位分解成若干部分 任務(wù)分解法 通過對完成任務(wù)的行為進行系統(tǒng)的分析，尋找任務(wù)完成 過程中的要點和難點，從而確定選取適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法和技 巧指導(dǎo) 錯誤分析法 對工作完成過程中可能產(chǎn)生的錯誤進行分析，找出錯誤產(chǎn) 生的原因及其所帶來的后果 適用于錯誤發(fā)生頻率較高的工作職位 培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)定 ? 培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)詳細(xì)說明圓滿完成培訓(xùn)后受訓(xùn)者能夠做到的事情以及應(yīng)該發(fā)生的變化，為受訓(xùn)方和培訓(xùn)方提供共同努力的方向，也為評價培訓(xùn)計劃是否成功提供標(biāo)準(zhǔn)； 培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)是具體的、可測量的、可操作的 ? 培訓(xùn)目標(biāo)： ①傳授知識； ②培養(yǎng)技能； ③轉(zhuǎn)變觀念、態(tài)度和思維習(xí)慣 二、培訓(xùn)計劃的制訂 ? 對剛進企業(yè)的新員工來說 其培訓(xùn)的內(nèi)容主要有：向新員工 介紹企業(yè)的基本情況、企業(yè)的價值觀念、道德規(guī)范、企業(yè)的行為準(zhǔn)則、領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、企業(yè)精神、企業(yè)的工作條件和生活設(shè)施、企業(yè)的主要產(chǎn)品、效益水平及其在國內(nèi)外同行業(yè)中的地位、企業(yè)的發(fā)展前景等等。故安排小張到黨校參加了為期 3個月的脫產(chǎn) 管理培訓(xùn)班 的學(xué)習(xí)。開發(fā)部新任經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗判斷導(dǎo)致張某業(yè)績下降的原因是知識結(jié)構(gòu)老化，不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了。 如果兩個不一致的認(rèn)知導(dǎo)致了失調(diào)，那么失調(diào)程度可由增加更多的協(xié)調(diào)認(rèn)知來減少。 內(nèi)化的態(tài)度改變是一種新價值觀的獲得，是態(tài)度改變中的最深刻層次；新建立的內(nèi)化水平的態(tài)度，會成為個人整個態(tài)度與價值體系的構(gòu)成部分。諾爾斯） 1）成人的學(xué)習(xí)具有較強的目的性 2）成人有自我指導(dǎo)的需求 3）成人具有較多與工作有關(guān)的經(jīng)驗 4）成人帶著一定的問題參與學(xué)習(xí) 5）成人會受內(nèi)部和外部的激勵而學(xué)習(xí) 二、態(tài)度改變理論 態(tài)度改變是在一定的社會影響下，在既有態(tài)度背景 上形成新的態(tài)度的過程。 ? 強調(diào)自我評價、自我調(diào)節(jié)、自我強化。 此外， 給予員工工作情況的及時反饋，使得員工對自己工作的完成情況有更清楚的認(rèn)識將有 助 于 目標(biāo)的實現(xiàn)。后來又補充了認(rèn)知需要、審美需要 ? 人類的需要具有層次性 ， 需要的層次越低，它的力量越強，潛力越大，隨著需要層次的上升，需要的力量相應(yīng)減弱。這四個部門承擔(dān)著這個系統(tǒng)的運行，源源不斷地為公司各事業(yè)部提供著一流的培訓(xùn)課程。 ? 摩托羅拉的員工培訓(xùn)：培訓(xùn)成為一種信仰 ? 摩托羅拉非常重視員工培訓(xùn)工作及其系統(tǒng)建立，并將其作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中重要的一部分。 公司 CEO葛魯夫曾多次說過，任何管理者的部分關(guān)鍵工作就是為繼任者鋪路，而為繼任者鋪路的最好方式就是平穩(wěn)過渡，即當(dāng)鋪路者仍然工作的時候能對其繼任者起推動作用。從進 IBM的那一天起，公司就為每一個員工都設(shè)計好了遠(yuǎn)景藍圖。在此期間，員工像跑障礙賽一樣，要不斷地跨越高欄，才能取得最后勝利。在聯(lián)想，培訓(xùn)人才和留住人才相輔相成：“留住人才的關(guān)鍵在于它能為員工提供良好的培訓(xùn)和發(fā)展空間，而培訓(xùn)則常常是員工感受企業(yè)是否在盡心盡力地為他們創(chuàng)造發(fā)展機會的依據(jù)，是體現(xiàn)企業(yè)文化的重要形式。在此前提下是價值觀的培訓(xùn)，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須先明確的內(nèi)容。 培訓(xùn)是企業(yè)實現(xiàn)其組織目標(biāo)的重要方式 。 著名企業(yè)的員工培訓(xùn) ? 惠普： 員工培訓(xùn)是投入產(chǎn)出比最高的投資。 資料 ? 麥當(dāng)勞： “要使人才培訓(xùn)后不流失，關(guān)鍵要把企業(yè)的培訓(xùn)計劃與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃融為一體。” ? IBM：魔鬼訓(xùn)練法 ? IBM之所以能成為擁有 40多萬職工、 500多億美元資產(chǎn)、 500多億美元年銷售額的首屈一指的國際著名大企業(yè)，對人才的不斷培訓(xùn)、不斷教育是它在行業(yè)中領(lǐng)先的一大法寶。IBM有十幾種考試，包括演講、筆試產(chǎn)品性能、角色扮演銷售人員和客戶等。 鼓勵員工學(xué)習(xí)，是 IBM培訓(xùn)理念的精髓。 英特爾公司對人才的最高要求 并不是經(jīng)驗，而 是學(xué)習(xí)的能力 。摩托羅拉一貫認(rèn)為，人是企業(yè)中最寶貴的資源，只有向這些有限的資源提供各種培訓(xùn)機會并給予發(fā)揮的空間，才能釋放其最大的能量，從而培養(yǎng)成一支同行業(yè)的優(yōu)秀人才隊伍，以不斷滿足公司在全球范圍內(nèi)日益增長的業(yè)務(wù)需求。 三 、培訓(xùn)的類型 一）崗前培訓(xùn)（ Prejob education) ? 使受訓(xùn)者具備某一崗位合格員工的基本條件所進行的培訓(xùn)。 ? 需要的依次滿足 ：低級需要滿足后 才 會出現(xiàn)高一級的需要 2）奧德弗的 ERG理論 生存需要（ Existence） 個人基本物質(zhì)生活條件的需要 關(guān)系需要（ Relatedness） 維持人與人之間關(guān)系的需要 成長需要（ Growth） 人要求發(fā)展的內(nèi)在愿望 人類的三種需要并不是完全生來就有的，有的需要通過后天的學(xué)習(xí)產(chǎn)生； 各種需要之間并沒有明顯的界限，它們是一個連續(xù)體，并不是層次等級； 各種需要獲得滿足越少，則滿足這種需要的愿望越強烈； 低級需要的滿足，會增強對高級需要的追求，高級需要的缺乏，會加強對低級 需要的追求； 人類的需要不一定按嚴(yán)格順序由低級向高級發(fā)展，可以越級，在遇到挫折時， 也可能倒退 3）麥克利蘭的成就動機理論 美國心理學(xué)家麥克 利 蘭認(rèn)為，當(dāng)人在生理需要滿足后基本需要有： 成就需要、權(quán)力需要和合群需要 。 目標(biāo)設(shè)置理論 （ Goal Setting Theory） ?作為管理者 ， 在給下屬設(shè)定績效目標(biāo)時一定要明確具體 ， 確保目標(biāo)是一個 “ 可見 ” 和可衡量的結(jié)果；同時也需要把握一個 “ 度 ” ， 即 “ 難易適度 ” ， 既不能讓下屬認(rèn)為是沒有希望實現(xiàn)的 “ 空中樓閣 ” ， 也不能讓下屬感覺毫無難度 ， 適度的績效目標(biāo)應(yīng)該是讓下屬“ 盡力跳起來才能觸到的目標(biāo) ” 。 期望理論（弗洛姆） M = V E ?M—— 激發(fā)力量 。 態(tài)度分階段變化理論（ kelman） 認(rèn)為變化分三個階段實現(xiàn)： Stage1 依從 ： 指人們由于外在壓力，為了達到一個更重 要的目標(biāo)而改變自己的態(tài)度反應(yīng)或表面行為。 如大學(xué)生進入大學(xué)后，在大學(xué)群體中長期的共同生活使他們的價值觀朝大學(xué)生群體偏移，因而其態(tài)度越來越與大學(xué)生角色一致，而越來越遠(yuǎn)離原來的家庭，其新價值觀的建立，就是內(nèi)化層次的態(tài)度改變。 （ 3）改變認(rèn)知的相對重要性 。立即向人力資源部提交了 《 關(guān)于部門人員培訓(xùn)需求的申請 》 ，希望人力資源部能盡快安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，讓張某開闊一下思路。小張回來后，人力資源部安排小張到行政部報到了，職位是行政主管。 培訓(xùn)內(nèi)容的確定 研究表明，一位新人到公