【正文】 些什么建議 ?你們是否發(fā)現(xiàn)還有哪些機(jī)會(huì)我們尚未充分利用 ?你們是否覺(jué)得還有哪些我們尚未意識(shí)到的潛伏危機(jī) ?另外，關(guān)于本單位你們想從我這兒了解些什么 ?” 其實(shí)在政府機(jī)關(guān)、企業(yè)單位、研究實(shí)驗(yàn)室以及 軍隊(duì)機(jī)關(guān)里，也同樣需要進(jìn)行這種從容不迫的交流。 在有關(guān)管理的文獻(xiàn)資料中，早就聽(tīng)說(shuō)過(guò)一種叫“管理幅度”的理論，它指一個(gè)管理者只能有效地管理幾個(gè)在工作上互相有關(guān)聯(lián)的下屬。 機(jī)構(gòu)內(nèi)的人越多，要做人事方面的決策的需要也就越多。在幾天或幾個(gè)星期后，他會(huì)再一次來(lái)重新年慮這 一問(wèn)題，而且不受第一次判斷的影響。此人已 50 開(kāi)外，過(guò)去一直在該研究所工作。這個(gè)辦法便是：將此人調(diào)離不太適合他的這一崗位，重新委任他去做另一項(xiàng)沒(méi)有行政管理績(jī)效要求的、但卻同樣重要的工作任務(wù)。我們?nèi)裟軓捏w力勞動(dòng)上省出更多的時(shí)間來(lái)，那么就可以在腦力勞動(dòng)上花更多的時(shí)間。 出現(xiàn)這一情況的一條重要理由是：高生活水準(zhǔn)總是以經(jīng)濟(jì)的革新與變化為前提的。而要管理好自己的時(shí)間，那首先得要了解自己的時(shí)間花到什么地方去了。 關(guān)于記錄時(shí)間的具體辦法，我們不在此討論了。 第二步就是要對(duì)時(shí)間進(jìn)行有序的管理。 那位每天晚上都有宴會(huì)的管理者曾告訴我們，在將這些 飯局作些分析之后，他發(fā)覺(jué)至少有三分之一的宴請(qǐng)根本不需要公司的高級(jí)管理人員前去參加。其實(shí)，在一些大單位中，大多數(shù)管理者自己就在不斷鼓吹這一做法。解決這一問(wèn)題的唯一辦法是把那些可以由別人來(lái)做的事情統(tǒng)統(tǒng)交給別人去做。在文件的初稿出 來(lái)之前，管理者往往還要花上好幾個(gè)小時(shí)參與討論。 這種毛病的癥狀并不明顯，但是我們有個(gè)簡(jiǎn)單的辦法可以診斷出這個(gè)毛病。他一直覺(jué)得大家都特別重視自己在機(jī)構(gòu)里的地位，往往把自己是否了解情況看 得很重，因此，他總擔(dān)心如果有些人沒(méi)有收到會(huì)議邀請(qǐng)，他們可能會(huì)產(chǎn)生被冷落的感覺(jué)。其實(shí)就是發(fā)生這種錯(cuò)誤，他馬上就會(huì)發(fā)現(xiàn)的．要糾正也不難。就是非常有成效的管理者也會(huì)做許多不必要的、不產(chǎn)生任何效果的事情。 這當(dāng)然算是個(gè)極端的例子，但它可以充分說(shuō)明：如果認(rèn)真地去努力，我們的確可以管理好自己的時(shí)間；如果我們大膽地砍掉那些浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，工作效率絕對(duì)不 會(huì)受損失。 每年出現(xiàn)的庫(kù)存危急現(xiàn)象就是個(gè)例子。但是公司的管理層在每年第一季度末發(fā)表的中期報(bào)行中必須對(duì)全年的收入進(jìn)行預(yù)測(cè)。 在麥克納馬拉接任美國(guó)防部長(zhǎng)前，每當(dāng) 6月 30 日財(cái)政年度即將結(jié)束時(shí)．五角大樓上下都會(huì)產(chǎn)生最后一分鐘的危機(jī)感。 好多年前，當(dāng)我剛開(kāi)始做咨詢時(shí)，由于不懂生產(chǎn)知識(shí)，我不得不學(xué)習(xí)如何區(qū)分哪個(gè)是經(jīng)營(yíng)得好的工廠，哪個(gè)是經(jīng)營(yíng)得不好的工廠，可是不久我就學(xué)會(huì)了如何進(jìn)行鑒別：經(jīng)營(yíng)得很好的工廠往往是個(gè)靜悄悄的地方；一家?guī)в小皯騽∩省钡墓S、一家可向來(lái)訪者講述其“生產(chǎn)壯舉”的工廠必然是經(jīng)營(yíng)得較差的工廠。幾年前通常要發(fā)生的危機(jī)，現(xiàn)在已不再成為問(wèn)題了。 好多年來(lái)．一家頗有規(guī)模的公司每年 12 月初都要陷入一場(chǎng)忙亂之中。這些現(xiàn)象有一個(gè)共同的癥狀，那就是會(huì)反復(fù)出現(xiàn)“危急現(xiàn)象”，比如每年都會(huì)發(fā)生的危機(jī)。哈里幾乎是個(gè)垂死的人，連走路都覺(jué)得十分艱難，陰天才能工作幾個(gè)小時(shí)，這使他不得不將活動(dòng)減少到最低限度，只做那些最最關(guān)鍵的事情。 其實(shí)管理者若將他們的活動(dòng)砍得太多了也并不會(huì)有什么風(fēng)險(xiǎn)。 許多管理者已意識(shí)到這種無(wú)成效和不必要的時(shí)間消耗，但都不大敢輕易地刪除這些活動(dòng)。前來(lái)參加會(huì)議的人，為了表示對(duì)會(huì)議很關(guān)心．每人從要提出一二個(gè)問(wèn)題，其實(shí)這種問(wèn)題往往與會(huì)議議程風(fēng)馬牛不相及．因此會(huì)議開(kāi)起來(lái)便沒(méi)有個(gè)邊。 3．通常來(lái)說(shuō)，浪費(fèi)時(shí)間往往發(fā)生在管理者可以控制的范圍之內(nèi)，他自己完全能夠消除這種浪費(fèi)現(xiàn)象。他們還不怕旅途的疲勞，因此可以將工作做得比那些更有經(jīng)驗(yàn)、受過(guò)更好訓(xùn)練、但卻容易疲勞的上司更好。他馬上就會(huì)學(xué)會(huì)將那些不 — 定要他過(guò)問(wèn)的事推給別人去做。 好幾年來(lái)人們都在議論 — 種管理上的“授權(quán)委托” (“ delegation” in managment)。其實(shí)，只要學(xué)會(huì)說(shuō)個(gè)“不”字，問(wèn)題就解決了。但不到六個(gè)月，他們肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)白己又有所偏離，常常會(huì)在一些無(wú)關(guān)緊要的瑣事上浪費(fèi)時(shí)間。在這一領(lǐng)域里，用好時(shí)間與浪費(fèi)時(shí)間的差別主要表現(xiàn)在工作的有效性和有結(jié)果上。這樣一來(lái)，革新與變化就被關(guān)在英國(guó)的國(guó)門之外了。并不是說(shuō)當(dāng)今工業(yè)化國(guó)家里的那些管理者不懂得如何安逸悠閑地過(guò)日子．而實(shí)際情況恰恰是不管什么地方的管理者都在超時(shí)工作，而且時(shí)間還是顯得不夠。 東歐斯拉夫人的農(nóng)民有句諺語(yǔ)：“如果你在體力上比人家缺了點(diǎn)什么，那么你必須在智力上比別人多點(diǎn)什么。然而，有天晚上當(dāng)他們排除一切干擾．用三四個(gè)小時(shí)坐在一塊，潛心地研究這一問(wèn)題時(shí)，一個(gè)“再明顯不過(guò)”的答案終于冒了出來(lái)。然而，就從我所觀察過(guò)的一些卓有成效的管理者的情況看，他們都已學(xué)會(huì)了這一條：如果想要在人事問(wèn)題上作一個(gè)正確的決策，那你必須要有好幾個(gè) 小時(shí)的時(shí)間進(jìn)行不間斷的考慮。 通用汽車公司是世界上最大的制造商，其前負(fù)責(zé)人艾爾弗留德， P．斯隆據(jù)說(shuō)有 — 個(gè)習(xí)慣：任何人事任命第一次報(bào)上來(lái)時(shí)，他都不做裁決。 所以，機(jī)構(gòu)越大，其管理者實(shí)際可以支配的時(shí)間就越少。這種協(xié)調(diào)工作在機(jī)構(gòu)里是不可缺少的。 在大機(jī)構(gòu)里，凡是知識(shí)工作者工作頗有成效的地方，往往是因?yàn)楦呒?jí)管理人員肯拿出時(shí)間來(lái)，定期與他們進(jìn)行交流。我們只能坐下來(lái)與他一塊先來(lái)回顧該做哪些工作以及為什么非要那樣做不可，然后才能看清楚他的工作做得如何。如果哪位經(jīng)理覺(jué)得用 15分鐘時(shí)間與下屬討論工作計(jì)劃、發(fā)展方向以及工作表現(xiàn)就可以了，那他恐怕是在自己欺騙自己。如果中間被打斷的話，恐伯一切還得從頭做起。每一次所花的時(shí)間若少于這個(gè)極限，事情就做不好，有時(shí)還得重新來(lái)過(guò)，那等于是浪費(fèi)時(shí)間。醫(yī)院的行政負(fù)責(zé)人必須參加各個(gè)部門委員會(huì)的會(huì)議，要不醫(yī)生、護(hù)士、技術(shù)人員等就會(huì)感到自己沒(méi)有受到應(yīng)有的重視。這些飯局都 是“公事”，每次都得耗費(fèi)好幾個(gè)鐘頭，不過(guò)他也沒(méi)有辦法來(lái)改變這一切。然而，當(dāng)他的秘書拿著這份記錄來(lái)到他的辦公室時(shí)，他根本就不相信秘書所做的記錄。與此同時(shí)，我又請(qǐng)這些管理者把自己時(shí)間的實(shí)際使用倩況記錄下來(lái)?？墒?，絕大多數(shù)人都將這獨(dú)一無(wú)二的、失去之后無(wú)法補(bǔ)償?shù)?、干任何事情都不可缺少的資源并不太當(dāng)一回事。另外，時(shí)日稍縱即逝，根本無(wú)法儲(chǔ)存，昨天的時(shí)間已是一去不復(fù)返了。 時(shí)間也是一種非同一般的資源。但是這種說(shuō)法有一個(gè)毛病，就是在實(shí)踐中不太可行。 5．最后，卓有成效的管理者善于做出有效的決策。他們會(huì)利用自己所能控制的點(diǎn) 此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 10 點(diǎn)滴滴時(shí)間開(kāi)展有條不紊的工作。 小時(shí)候，我的鋼琴教師對(duì)我說(shuō)過(guò)的一番話也許可以被應(yīng)用到這種訓(xùn)練上來(lái)。這一訓(xùn)練使他們工作起來(lái)都講效益，不管他們是在企業(yè)里，還是在政府機(jī)關(guān)，還是在醫(yī)院里或者是在大學(xué)里當(dāng)系主任。有些興趣十分廣泛． 有些除了自己的專業(yè)領(lǐng)域，對(duì)外界的 — 切既一無(wú)所知又從不過(guò)問(wèn)。 在我所認(rèn)識(shí)的卓有成效的管理者中，有的件格外向、善于交際，有的潔身自好、超然離群，有的甚至病態(tài)似的害怕陌生人。我為許多機(jī)構(gòu)的管理者當(dāng)顧問(wèn)，為他們提供咨詢，因此，卓有成效對(duì)我來(lái)說(shuō)起碼有兩方面的意義。它也是管理者完成任務(wù)，取得成績(jī)的必要手段，因此，提高管理者的有效性理應(yīng)占有更為重要的位置。但他至少有責(zé)任要了解那些是什么樣的領(lǐng)域，為什么要設(shè)立那些領(lǐng)域，那些領(lǐng)域想要完成什么任務(wù)。 經(jīng)理的培訓(xùn)計(jì)劃當(dāng)然不會(huì)像培養(yǎng)運(yùn)籌學(xué)者那樣地雄心勃勃，但它也要求經(jīng)理具備會(huì)計(jì)、人事、營(yíng)銷、價(jià)格、經(jīng)濟(jì)分析、行為科學(xué) (諸如購(gòu)買心理學(xué) )等一大堆知識(shí)技能，他還要了解從物理學(xué)到生物學(xué)到地質(zhì)學(xué)等一系列自然科學(xué)方面的知識(shí)。然而，如果我們一味拔高管 理者的能力標(biāo)準(zhǔn)，那是沒(méi)法提高管理者的工作績(jī)效的。我們不可能為此專門培養(yǎng)出一批新的超人來(lái)，我們還得用現(xiàn)有的這些人來(lái)管理我們的機(jī)構(gòu)。 計(jì)算機(jī)只能反映已存在在眼前的情況，而管理者出于無(wú)奈不得不在機(jī)構(gòu)內(nèi)部生話和工作。 計(jì)算機(jī)是一架邏輯性很強(qiáng)的機(jī)器，這便是它的力量所在，但這也給它帶來(lái)了局限性。在推出埃澤爾車前他們搜集了一切能夠得到的數(shù)量方面的資料。它們還不是“事實(shí)”。 由于電腦和信息技術(shù)的出現(xiàn)，上述這一局面正在變得越發(fā)不可收拾。因此，它不需要任何持殊的器官去察覺(jué)周圍的環(huán)境，或?qū)⒆约旱母鱾€(gè)部分聯(lián)成一體?？墒?，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，看得最清楚的是機(jī)構(gòu)的內(nèi)部。我們喜歡談?wù)撈髽I(yè)的“利潤(rùn)中心” ，那只不過(guò)是一種出于禮貌考慮的委婉語(yǔ)而已、組織里面其實(shí)只有人工中心。比如，只有當(dāng)客戶愿意以他的購(gòu)買力來(lái)交換企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，客戶便將你的成本以及企業(yè)的努力轉(zhuǎn)化為收入和利潤(rùn)，因此，企業(yè)的唯一結(jié)果是因客戶的需要而 產(chǎn)生的。不管他的組織是企業(yè)、研究所、政府機(jī)關(guān)、大學(xué)還是空軍，管理者總是把組織內(nèi)部的事看作是最實(shí)際和最重要的現(xiàn)實(shí)。 他們各人都有自己的專長(zhǎng)，關(guān)心自己的事情。它們也不會(huì)像病人敘述癥狀那樣可為醫(yī)生提供線索。當(dāng)病人說(shuō)道：“醫(yī)生，我睡不著覺(jué)。例如，在以日耳曼民族為主的國(guó)家里，通向高層管理職位的渠道通常是核心秘書處，因?yàn)樵谀抢锕ぷ鞯娜硕急仨毷桥d趣廣泛的多面手。每個(gè)人都可以跑來(lái)占用他的時(shí)間．而管理者本身對(duì)此卻顯得毫無(wú)辦法。內(nèi)科醫(yī)生并不需要有什么組織能力，但我們很少聽(tīng)到他們?cè)诠ぷ餍噬蠒?huì)出什么毛病。 為了更好地理解這個(gè)問(wèn)題，讓我們先來(lái)看下機(jī)構(gòu)之外的知識(shí)工作者所處的實(shí)際環(huán)境。 因此，不 管你是第一把手還是初來(lái)乍到的新手，都必須要講究工作效率。 人們已開(kāi)始認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)、這也可以從不少經(jīng)理和專業(yè)人員作出貢獻(xiàn)后立即受到重視并得到獎(jiǎng)勵(lì)這一點(diǎn)上充分反映出來(lái)。在實(shí)驗(yàn)室里工作的一位化學(xué)專家往往根據(jù)自 己探索的思路作出決定，當(dāng)他這樣做的時(shí)候，他也許是在作出一個(gè)企業(yè)決策，而這一決策也許會(huì)對(duì)他公司的未來(lái)起到?jīng)Q定性的影響。然而，也可能會(huì)發(fā)生另一種情況：由于 200 人在一塊工作，就會(huì)產(chǎn)生各種問(wèn)題，如果他們都將問(wèn)題帶到工作中來(lái)，那么經(jīng)理就會(huì)被這些問(wèn)題弄得焦頭爛領(lǐng)，成天忙于“處理”這些問(wèn)題，而無(wú)暇顧及市場(chǎng)調(diào)研，因此也就沒(méi)法作出任何根本性的決策。一家企業(yè)的一位市場(chǎng)調(diào)研員手下可能會(huì)有 200 人，而另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)里的市場(chǎng)調(diào)研員卻是只身一人，身邊只有一名秘書。 也有許多管理 人員并不是管理者。過(guò)去幾年中，一些從半腦力勞動(dòng)的機(jī)構(gòu)既需要“經(jīng)理”，也需要能作出貢獻(xiàn)的“專業(yè)人才”來(lái)負(fù)責(zé)、決策和發(fā)號(hào)施令。他 (或者她 )還必須負(fù)責(zé)決策；他不能只是貫徹上司的指令。這是唯有十分富裕的社會(huì)才能辦到的事。即便是最了不起的智慧，如果不將其應(yīng)用到實(shí)踐中去，那也只是毫無(wú)意義的一堆資料而已。門外剛好有兩位上了年紀(jì)的人經(jīng)過(guò)，其中一個(gè)問(wèn) 道：“你說(shuō)史密斯是不是正在考慮肥皂的銷售問(wèn)題 ? 說(shuō)實(shí)在的，我們對(duì)知識(shí)工作者正在考慮什么很難弄得清楚 —— 然而，考慮問(wèn)題就是他們要做的工作；他們就是以這種方式來(lái)進(jìn)行工作的。要做該做的事，這是腦力勞動(dòng)顯得有效的關(guān)鍵。 然而，今天的情況就不同了，到處都是從事腦力工作的機(jī)構(gòu)，而且都頗 有規(guī)模。只要將現(xiàn)在位于國(guó)會(huì)人廈前草坪上那眾多的美國(guó)政府辦公大樓中拿出任何一幢樓來(lái) 給他們辦公便綽綽有余了。因此，不需要太多高效率的人，只有在最高層發(fā)號(hào)施令的那些人才需要效率。就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而言 ．資源本身還是有一定的局限性的。他們普遍才智較高，富于想像力，并具有很可觀的知識(shí)水平。 然而，一些管理者往往缺乏工作上的高效率。 智力、想像力和知識(shí)都是重要的資源，但是，只有通過(guò)管理者富有成效的工作，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。 在過(guò)去，干體力活的人 —— 不管是操作機(jī)器的工人還是在前線打仗的士兵 —— 在一切機(jī)構(gòu)里都占統(tǒng)治地位。羅斯福當(dāng)美國(guó)總統(tǒng)時(shí)，全體政府工作人員加在 — 起數(shù)目也不是太多。他們工作效率的高低往往只涉及和影響到他 此資料來(lái)自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 2 們本人。如果工程部繼續(xù)不斷地為一種銷路不好的產(chǎn)品畫出大批漂亮的圖紙來(lái)，這種浪費(fèi)簡(jiǎn)直會(huì)叫人哭笑不得。坐在辦公室里的那個(gè)人把兩只腳高高地?cái)R在辦公桌上，正對(duì)著天花板在吐煙圈。只有當(dāng)另外一個(gè)具有知識(shí)水平的人將這些“產(chǎn)品”作為自己的輸入，并最后把它們轉(zhuǎn)化為輸出時(shí)．它們才會(huì)具有真正的價(jià)值。就是培養(yǎng)一名沒(méi)有什么特殊職業(yè)技能的大專生，也需耗費(fèi) 5萬(wàn)美元以上的資金。它也可以指一家醫(yī)院向病人提供病房服務(wù)的能力， 等等。如我們已經(jīng)知道的?！? 在游擊戰(zhàn)中，每個(gè)人都是“管理者”。 與此相反，一個(gè)知識(shí)工作者是否是管理者并不取決于他是否管理別 人。事情如果真是這樣，那200 個(gè)人工還是相當(dāng)便宜的。我們很難找到另一個(gè)類似越南叢林這樣的例子，在那種情況下，部隊(duì)中的任何一員隨時(shí)都需要作出某些對(duì)整體來(lái)說(shuō)是生死他關(guān)的決定。但在知識(shí)工作者中，真正起管理作用的人數(shù)的實(shí)際比例往往要比以往任何一個(gè)機(jī)構(gòu)所公布的比例高得多。盡管他的名字和管轄范圍沒(méi)有出現(xiàn)在機(jī)構(gòu)圖表上，機(jī)構(gòu)內(nèi)部的電話本上也沒(méi)有他的名字，但他確實(shí)也是一位管理者。除非他能刻意地在卓有成效上下功夫，否則他所處的環(huán)境將會(huì)迫使他做不成任何事情。醫(yī)生的目標(biāo)十分明確：恢復(fù)病人的健康，或者至少必須減輕他的痛苦。如果想從業(yè)務(wù) 的角度給“管理者”下個(gè)定義，那不得不將管理者定義成“機(jī)構(gòu)的囚徒”。就是在一些晉升渠道完全不同的國(guó)家里，我們也能聽(tīng)到類似的抱怨。病人一進(jìn)來(lái)，醫(yī)生就會(huì)抬起頭來(lái)問(wèn)道：“你今天怎么啦 ?”于是病人就會(huì)將有關(guān)的情況向醫(yī)生敘述。哪些事情是重要的，是管理者必須去做的，哪些事情只會(huì)分散他的注意力，它們并不是一目了然的。知識(shí)工作者通常不可能步調(diào)一致地在一起工作，因?yàn)樗麄兏愕氖侵R(shí)工作。 4．最后，管理者身處組