【正文】 事優(yōu)先以及有效的決策。卓有成效的個人，像是一個火種，星星之火，可以燎原，刺激每個人成長，幫助公司成為一個卓有成效的組織。這是我讀書的一點點感想，書中還有很多地方我似懂非懂，以后要加強管理學方面的學習。做好時間管理：書中所說的某公司董事長所想的三部分時間的安排都不能兌現，某大公司負責人經常參加對公司發(fā)展沒什么好處的應酬，可想我們普通管理者的時間管理會有多么難，會經常被上司干擾，計劃工作難以保障。要深刻的以非洲兩個熱帶水果加工廠中一個廠因管理和決策不到位引發(fā)的難以全身而退的慘痛教訓。結合著書中的`成熟做法，對照自身的不足，我將采取以下措施來爭取有效管理：積極推行績效管理：把握公司的戰(zhàn)略、目標，做好本部門定位，抓好部門的宏觀決策，把公司戰(zhàn)略、部門目標、有效決策相結合，在全員中實施績效管理的辦法，加強過程監(jiān)控，關注員工績效，從而保障部門績效，實現公司績效。大到對企業(yè)的整體管理，小到對某個客戶、某個項目的管理，再到自我的管理，無不滲透出科學管理的重要性。所以從某種意義上說，一線管理者對于職業(yè)發(fā)展來說，是一種機會，也是一種風險，能正確把握角色轉換，處理好工作與個人發(fā)展的關系，就可以很順利的過渡到高級管理者，但如果不能正確把握機會，卻有可能造成高不成，低不就的惡果。如果分配給你的每一項工作都能想到這份工作的分配者的意圖并努力使自己的工作超出他的期望，那你一定能得到很好的生存空間和成長機會。卓有成效的管理者要集中精力于少數重要的領域。因此，無論是為了將來能踏上理想的工作崗位，或者僅僅是為實現滿足自己的現實生活之需，我們都應學會使自己參與的管理工作卓有成效地進行。人無完人，金無足赤，發(fā)揮了自己的長處，然后又發(fā)揮他人的長處，不僅可以與他人更融洽地相處下去，而且可以創(chuàng)造出更多的價值。這些論述，激發(fā)了我學習管理的動力，并了解到卓有成效才是管理者所應追求的目標。正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時間，也就是要了解自己的時間是怎么使用的，然后分析自己做過的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。三、人員管理——善用人才德魯克先生告訴我們：“管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處來共同完成任務”。德魯克先生在此重點是要告訴我們，要先做重要的事情。這點啟迪了我們，在做決策時要容得下異己意見的存在。這本書讓我明白，一個卓有成效的管理者首先是將自己有效管理起來，然能進一步去影響、指導他人。卓有成效的管理者善于利用長處，不光善于利用他們自己的長處，而且也知道如何利用上司、同事及下屬的長處。（3）決策的要素這一章主要針對決策的要素說問題，即：要確實了解問題的性質,如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的`決策才能解決。第8章則是對整本書的總結了，德魯克指出，要做到卓有成效，首先要做到的第一步，是記錄好時間的使用情況，分析時間的記錄，以及消除不必要的時間浪費。2貢獻一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調自己的職權，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。4要事優(yōu)先First things one thing at a ，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。行政長官不宜考慮雞毛蒜皮之類的事情。每天下班前要根據目標對工作完成的情況日清，而日清的結果又與其本人的獎罰激勵掛鉤，這樣便形成了目標、日清、激勵三者間的閉環(huán)優(yōu)化和良性循環(huán)。、才干和貢獻意識，促進組織產生成果。其中《卓有成效的管理者》一書著于上世紀六十年代，是德魯克的主要研究精力從政治社會學轉向組織管理學之后的又一管理學著作。作為啟源設計院下屬監(jiān)理公司的一名普通管理者，所面對的環(huán)境屬于知識密集型企業(yè)，管理的類型通常屬于通過知識做出決策，并管理促進組織產生成果的知識工作者。德魯克最先意識到“知識工作者”將成為社會生產力的主流，并需要不同于藍領工人的管理方法，提出了“每個人都是管理者的概念”，管理的本質是為了提升效率并創(chuàng)造價值，組織管理理論的發(fā)展最終證實具有“高效組織”的企業(yè)得以在激烈的市場競爭中爭得資源成為具備全球競爭能力的國際跨國公司。，確定目標及其邊界條件。 并提出了現代組織管理的核心在于自我管理的思想。這使我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，將例外管理變成例行管理。什么時候做決策？如果繼續(xù)保守成規(guī)情況下就會惡化，那就必須做出新的決策。職位的設計1)不會設計一個“常人”不可能勝任的職位；2)合理的職位是對具有才干的人的挑戰(zhàn)；3)考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。第三篇：《卓有成效的管理者》讀書筆記《卓有成效的管理者》——德魯克思想上應養(yǎng)成的習慣：1時間：1)記錄時間2)管理時間3)統(tǒng)一安排時間要有效就必須能將時間做整塊的運用。（4）有效的決策這一章講到了個人見解和決策的關系、反面意見的運用以及新決策的原則。先后次序的考慮，最重要的并不是分析，而是拿出應有的勇氣來。另外，對我有直接指導性的啟示是作者對要成為一個卓有成效的管理者必須要在思想上養(yǎng)成的習慣這一問題，作者這樣答道：卓有成效的管理者必須懂得如何有效地利用他們的時間。五是在執(zhí)行過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。五、決策管理——有效決策德魯克先生告訴我們，一項有效的決策常常在多種不同且互相沖突的見解中產生，它決不會是一致意見的產物。因為對于我們絕大多數人來說，即使在同一時間內專心致志地做一件事情，也不見得真能做好，至于同時做多件事情就更不必談了。重視貢獻的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創(chuàng)造更多的價值，與此同時也可以超越自己的人生價值，這是因為他們重視貢獻使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。我深刻認識到，時間正是像德魯克先生所說的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。德魯克講到的“知識工作者的生產力，就是“做好該做的事情“的能力，也就是有效性”、“一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯(lián)。難道都是被逼的嗎？呵，既然時間會逼得我們很無奈，反過來，依照事物的可逆性，我們也可以逼著時間，直到把時間擠出來?！薄Ｔ鯓硬拍茏鲆粋€卓有成效的管理者呢？讀完《卓有成效的管理者》這本書，使我茅塞頓開。如果你看到某位管理者看起來每天都被下屬包圍著，那么要么就是授權沒做好，要么就是下屬的工作能力太差。而角色變化的核心則在于價值觀的調，組織對于管理者的期望是能帶領隊伍前進，營造健康的工作環(huán)境和工作氛圍，創(chuàng)造有效的利潤或價值，但如果個人仍然以優(yōu)秀員工的39。比如管理者的概念的延伸，就很明確的表達了知識工作者與體力勞動者的工作方式、管理模式上的不同。當然，書中對管理者的自身修煉和時間管理等的具體方法沒有細致的講解，沒有有效溝通、合理授權等內容，看來側重點不在具體操作上，而主要突出了管理策略，可能是大師高—瞻遠矚的宏觀思路，竊不敢妄自猜測。學習那位醫(yī)藥公司能夠分析全世界藥品消耗趨勢，研發(fā)突破領先并結合某國健康保險的宏觀思路和高—瞻遠矚的戰(zhàn)略思維方式，超前思維、準確定位，必然發(fā)展不斷。通過學習，我感觸頗深，認為要當一個卓有成效的管理者，應做到：具有明確的目標：通過目標的確定讓自己的工作具有計劃性，把自己的日常工作與目標掛鉤，心系責任，勤奮努力，通過各項工作的開展圍繞目標不離不棄，日常工作計劃的執(zhí)行到位，也就是做好OEC，來達成自己的目標，保證工作目標的實現，并通過實現小組織的目標，來保證實現組織的整體目標。因而，在公司內部絕大部分員工應屬于管理者的范疇，管理者不應只局限在中高層人員，也不能只局限在有下屬的人員。讓知識工作者心服口服，是件非常重要的事，只要心服口服，可以讓他們將原本是外界的目標壓力，轉化成內心追求成長的動力，不用浪費精力為落后找借口，專心致志為超前找答案。也是一個看事情角度的問題。《卓有成效的管理者》讀書筆記10《卓有成效的管理者》是彼得然后形成思想觀念，形成所謂的高層次概念性認識。(3)把工作建立在優(yōu)勢上他們自己的優(yōu)勢，善于利用自己的長處，上級、同事和下級的長處。即每個人對組織的貢獻，是體現在如何能以最快速度去創(chuàng)造和滿足用戶的需求。這本書是德魯克最著名的管理學著作之一。發(fā)揮人的長處：借勢很重要。!【是的之前會議太多，其實是管理者缺乏主見的表現】，是信息功能不健全、或者信息表達方式不當。《卓有成效的管理者》讀書筆記7時間管理有效性的三個基礎。德魯克認為：作為一個有效的管理者，必須在思想上養(yǎng)成如下的習慣：（1）知道如何利用自己的時間；（2）注意使自己的`努力產生必要的成果，而不是工作本身，重視對外界的貢獻；（3）把工作建立在優(yōu)勢上他們自己的優(yōu)勢，善于利用自己的長處，上級、同事和下級的長處；（4）精力集中于少數主要領域；（5）善于做出有效的決策。海爾：創(chuàng)造了日清工作法，即日事日畢，日清日高，將每項工作的目標落實到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛圍，大到一臺設備，小到一塊玻璃，都有人負責。對于同一牌號產品，預先設計幾組配方，然后“對癥下藥”。當我們站在客戶的位置上想客戶所想時，很多問題就要重新分析考慮了?！蹲坑谐尚У墓芾碚摺纷x書筆記5讀了彼得每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時間做整塊的運用。同時，有效性也是管理者達到目標和績效的必要手段，因此更應該受到高度優(yōu)先的重視。因此，知識工作者必須做到一些體力工作者不需要做的事，他必須具有有效性。卓有成效是可以學會的作為管理者必須是卓有成效。最后，反對意見可以激發(fā)組織成員的想象力。在決策中，還要建立一項信息反饋制度，決策是人做的，而人是會犯錯誤的，為了防止發(fā)生錯誤，需要不時的反饋，這也是法約爾管理五項職能中“控制”一項要做的事。邊界條件是指在某一特定時期解決某一問題應達到的最低要求。第三類，首次出現的經常性事件，當企業(yè)進入一個全新的階段，可能面臨新的經常性事件，該類事件首次出現就屬于這一類。對于短處，并不一定要求改正到如長處一樣高明，不過是像孫權對呂蒙說的那樣，“吾欲卿致經作博士邪，但當涉獵，見往事耳”，不過是提個醒兒罷了。職位設置的原則是因事設崗，但職位任務不能過于單一，否則會使人頓生單調感且不利于個體發(fā)展。培養(yǎng)明天所需的人才可以說是管理者最后的貢獻吧！當管理者著眼于貢獻時，就會漸漸學會處理人際關系：為了自己的貢獻而與其他部門精誠合作，啟發(fā)下屬為了貢獻而設定目標而不是監(jiān)管下屬，個人發(fā)展注意貢獻而不是受他人干擾。比如醫(yī)生利用自己的知識為組織帶來的直接成果是治好病人，這里的貢獻就是將自己的知識、能力、資源轉化成對組織、他人有益的具體而實在的事情。對授權的理解——授權不是讓別人做自己的事，而是把別人能做的事情交付給別人，而使自己做自己應該做的事。作者認為，應當將主要精力放在正在進行的工作上，而非被壓力驅動，因為壓力往往來自過去，而管理者應當面向未來。除了傳達上級精神一類的會議，多數會議的目的是“會商而決議”，而會議多、時間長，說明組織中職位結構不當，不能及時有效做出決策。德魯克給出的解決以上三個問題的方法。通過與別人比較，激起自己的熊熊欲火來催動進步是常用方法，但有時卻是以全民郁悶為代價的；而立足自我，以知識的溫情驅動自我發(fā)展是另一種方法，進速雖慢，卻如胡適先生所言，“進一寸有一寸的歡喜”。find something bigger than yourself,這是我們做事的起點，也應該是終身努力的終點。其實越簡單的東西理解起來越不容易的，就比如這句什么是“卓有成效”，當老包說是強調“貢獻”的時候，我們多少人從內心伸出腳趾出來抗議，為什么不敢舉手反對呢？因為老板正襟危坐，叼著茶杯，聽到`貢獻`兩個字的時候樂開花了，連忙點頭滿是笑意。同時，應該明確什么事情是重要的事情，可以按照“緊急”、“重要”來劃分四個維度從而決定做事的先后順序。此外，德魯克還提出，時間應當整塊運用而不是零散支出，比如一個報告，我花3小時寫完要比我每天10分鐘花18天寫完質量高出許多，這點我深以為然，并在實際中應用。我認為，現代意義的管理者可以有更為寬泛的理解，即擁有“管理需求”的人均可稱之為管理者?！俺晒o法教，有效可以學”就是這本書的有效秘訣。決策的有效與否這是關鍵的所在，也是常引起爭論的地方。卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。反過來說，一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，即使他位卑職小，也應該算是“高層管理人員”，因為他要對整個機構的經營績效負責。然后他們管理自己的時間，減少非生產性工作所占用的時間，最后再將可以自由支配的時間有零星而集中成大塊連續(xù)性的時段，記錄，管理，統(tǒng)一的安排，這便是管理者有效性的基礎。身為管理者，不管是企業(yè)主管、醫(yī)院主管、政府機構主管、公會主管、學校主管，還是軍事機構主管，在一個集體中都有著舉足輕重的地位，而他們不應只是具有聰明才智的高級知識分子，更應該做出卓有成效的決策來最大程度的帶動整體。1931年他獲得了法蘭克福大學法學系博士。以上這些就是管理者著有成效的因素，當然也就是這本書的主題了。其次，有效的管理者一定是注重貢獻的，并懂得將自己的工作與長遠目標結合起來。利用好這些長處可以給你帶來真正的機會。越能集中我們的精力、努力和資源，我們所能完成的工作也就越多。有效的管理者都知道，一項決策不是從搜集事實開始的，而是先有自己的見解。也許，這本書所帶給我們的財富，會在時間的積淀之后，漸漸的浮現出來。對于管理者，真正的制約不是金錢或是其他資源，而是時間。與此相比，在學生會我就不盡責了，很少主動策劃事情，更多的是事來受命，雖能解決問題，但畢竟未能作到自己的`最好（做到自己的最好也未必就是最好，人際關系等方面的考慮），如此說來只是說明自身未能很好的給自己定位，以明確自己在組織中的“貢獻點”在何處。把所有決策的焦點放在最后的結果上，這樣就不至于偏頗。而個人也一樣，我們作為現代社會的知識工作者，我們的生產出來的創(chuàng)意和服務是要為別人所用的，要了解別人的需求，并且讓別人了解自己在做什么，所以就不能閉門造車，強調的是貢獻。一句很時髦的話說我們在企業(yè)中都應該把自己當作老板，就是認清自己在組織中是管理者的角色。而在組織中，凡能達成有效性的個人，都可以管理者視之。為解決這一問題，需要診斷出“病因”。人們往往低估完成一件事所需要