【正文】 現(xiàn)在很忙”。 在每一位管理著的工作中，都有很大的一部分時間是被浪費掉的，這些事情看上去雖然非做不可，但實際上卻毫無作用。 在實驗室里做實驗也是這樣。 如果只準(zhǔn)備花幾分鐘的時間來做人的工作是不會有什么結(jié)果的。我們可以對體力勞動者說：“標(biāo)準(zhǔn)是每小時做 50個，你只做了 42個。 如果知識工作者想取得任何績效，那他必須將精力集中到整個機構(gòu)的工作成果和績效目標(biāo)上來。這實際上意味著要以較高的速度干許多事情，但這同時也意味著必須騰出足夠的整塊時間來，而且中間盡可能不要有太多的間斷。不管這一理論是行站得住腳．有 — 點是毫無疑間的：在一塊工作的人越多，花在協(xié)調(diào)關(guān)系上的時間也就越多，花在工作和完成任務(wù)上的時間就會越少。但是當(dāng)他們要做有關(guān)人事方面的決策時，他們都毫無例外地相當(dāng)慎重?！比欢孤〔⒉皇莻€很有耐心的人。當(dāng)然他不能再留在行政管理工作崗位上了；他的不足之處實在大明顯了，留著他對整個所里的工作十 分不利。人才總是這樣，最好也只是“大體上符合要求”而已。機器操作工現(xiàn)在每周只工作 40 小時，不久的將來也許每周只工作 35個小時、他們的日子過得比以往什么人都更好 (不管那些人當(dāng)時如何拼命地工作以及如何地富有 )。大家覺得其中一條原因就是：英國老一非企業(yè)家們希望自己能像工人們一樣過悠閑安逸的生活，和工人們 — 樣縮短工作時問。 然而，迄今為止我們只知道將這種知識應(yīng)用于那些時間因素術(shù)太重要的工作中；換句話說，我們只是在用好時間與浪費時間的差別主要反映在效率與成本上的那些領(lǐng)域里應(yīng)用這一知識。卓有成效的管理者至少每年兩次、每次 3— 4 個星期要親自來做自己的工作記錄。為此，需要對記錄上的所有活動進行仔細地審察：“如果根本不做這件事，將會怎么樣 ?”假如審察下來的結(jié)果是“ 沒有關(guān)系”的話，那么結(jié)論很明白：以后就不要再做這件事了， 令人難以理解的是竟有這么多大忙人成天不停地忙著那些他們覺得難以割舍的事，比如沒完沒了的演說和宴會，請他們當(dāng)各種委員會及董事會的成員，所有這一切都會讓這些大忙人花去很大一部分時間。 2．下一個問題便是：“記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果的 ?” 那邊常常需要出席宴會的董事長還發(fā)現(xiàn)，另外約有三分之一 的正式宴會只要有公司的高級管理人員到場即可，并非每次都要他親自去參加不可。按他們的說法，最懶惰的管理者豈不成了最佳管理者了 ?這種論調(diào)不僅是荒唐的，而且是違反道德的。出差當(dāng)然是必要的，不過這項任務(wù)大部分應(yīng)該由年輕入來承擔(dān)。 “授權(quán)委托”一詞其實令人誤解，還會產(chǎn)生誤導(dǎo)。卓有成效的管理者早已學(xué)會用策略的、但卻毫不掩飾的語氣來詢問：“我常做哪些浪費你們時間而又不產(chǎn)生效果的事。而在他的周圍，有很多人具有足夠的科學(xué)知識，知道那位物理學(xué)家到底想說些什么，他們可以輕而易舉地寫出通俗易懂的工作通報來，而物理學(xué)家則只知道如何表達高等數(shù)學(xué)的復(fù)雜概念。諾思科特 *帕金森教授在他的諷刺作品中指出，擺脫一位令人頭痛的上司的最佳辦法就是讓他到處去出差。假如這種委托的意思是別人應(yīng)該“幫我”做部分工作的話，那就不對頭了。他們發(fā)來邀請，那純粹是出于禮貌，其實他們很盼望他會謝絕邀請，如果他真的接受了邀請，反而會使他們感到手足無措。要做到這一點，這里有些診斷性的問題， 中國最大的管理資源中心 第 16 頁 共 75 頁 可以問一問自己。最關(guān)鍵的是要把時間記錄下來，而且必須真實．必須要把事情發(fā)生的確切時間記錄下來，干萬不可事后憑記憶再來追記。那就是說，對于體力勞動，不管是熟練工作還是非熟練工作，我們已認識到必須要這樣做，因為 1900年前后出現(xiàn)的“科學(xué)管理”告訴我們：必須對做每件體力活需要多少時間作詳細的記錄。如果時間短促，那就只能考慮 —些自己熟悉的事情，或者只能做一些曾經(jīng)做過的事情。我們的工作是脫離不開腦力勞動的，必須將腦力勞動放回到 中國最大的管理資源中心 第 15 頁 共 75 頁 工作中去，而且必須讓腦力勞動占更大的份 量。 做人事決策是很費時間的，其理由很簡單：上帝創(chuàng)造人的時候并沒有想到他們將來要管理機構(gòu)。按照內(nèi)務(wù)部的有關(guān)規(guī)定，可以將他辭退，但是研究所沒有這樣做。斯隆先生有“知人善任”的盛名，可是當(dāng)被問到他在挑選人才上有什么秘訣時，據(jù)說他這樣回答‘“根本沒有什么秘訣，我只是有這樣的感覺：最先見到的那個名字，往往是不太適合的人選。要做一 個正確的人事決策往往需要有大量的時間，因為決策所涉及到的一些問題只有在經(jīng)歷了幾個過程之后才能看得更加清楚。 )然而，位于不同城市的連鎖店經(jīng)理之間卻不需要請如此類的協(xié)調(diào)下作。然而，要進行這樣的交流是很費時間的，特別是因為這種交流必須在不慌不忙、輕松自在的氣氛下進行。為此，他就需要有大量的信息，需要與別人進行探討，也需要別人向他提供指導(dǎo)，所有這一切都需要時間。不管出于什么理由，不管在知識工作者中有沒有等級與權(quán)力隔閡，不管他們會不會將自己看得過分重要，他們往往會要求上級以及同事在他們身上花費比體力勞動者更多的時間。 若要做人的工作，情況更是如此。可是，如果你把自己關(guān)起來，不讓電話來打擾，也沒有其他的干擾，全身心地投入進去，也許 6 個小時后你就能寫出一篇被我稱之為“草稿” —— 初稿形成前的形式 —— 的報告來。他們也同樣會面臨許多要占用他們時間的事情，這些 事情即使對他們提高工作效率有些幫助，但這種幫助也不會太大。即使如此，他還得要去參加這樣的飯局，還得要殷勤待客。任何一個管理者，不管他是否是經(jīng)理，往往不得不在那些對組織不產(chǎn)生任何好處的事上花費很多時間。我們后來用六個多星期的時間，對他的實際活動作了詳細的記錄，結(jié)果十分清 楚：在上述三個領(lǐng)域里，他幾乎沒有花什么時間。如果將“個人關(guān)在房間里，不讓他看到外界的光線或黑暗，那么他很快就會失去對時間的感覺。我們可以使用更多的智力，也可以使用更多的體力。然而，我們的確無法通過租用、雇用、購買或者其他手段來獲得更多的時間。他們首先要了解自己的時間到底是怎么使用的，然后再試圖來重新安排自己的時間，削減那些花時間而又不產(chǎn)生價值的工作。機構(gòu)真正需要的只是數(shù)量不多的決策，但它們卻是些根本性的決策。他們還善于抓住形勢提供的機會做他們想做的事。 這也就是說，沒有任何道理不讓普通人通過練習(xí)來獲得勝任某項工作的能力。這 — 套東西看上去很復(fù)雜，其實十分簡單。有些人做決策輕而易舉，有些人在每次采取行動之前總要經(jīng)歷一番猶豫不決。有的視酒如命，有的滴酒不沾。因此，顧問工作效益的高低就決定了他最終是否能有所貢獻，是否能對別人有所幫助，還是只當(dāng)一名光花錢而不起作用的宮廷小丑而已。不過以這種方式根本無法找到足夠的人才來滿足現(xiàn)代社會對管理者的需要。全才專家是沒有的，而我們需要學(xué)會的恰恰就是如何充分發(fā)揮在某個方面有專長 的人員的積極性，這就等于提高了工作效益。一些學(xué)者只敢就其中的某一個領(lǐng)域里的某些細小方面從事專門研究，就是他們都不敢自吹自己已經(jīng)獲得了多少這方面的知識。 15 年前，當(dāng)“運籌學(xué)”剛剛開始出現(xiàn)時，有些年輕有為的業(yè)內(nèi)人士為未來的運籌學(xué)者開出了一張必須達到的條件清單。人類的經(jīng)驗可以雄辯地證明：你隨時可以找到的人肯定不會是全才。然而管理者必須明確：除非他能努力地去學(xué)習(xí)如何提高效率，要不他的工作將會是徒勞無益 的。管理者也許會只重視事實，而對那些可以察覺出來的變化卻視而不見。 關(guān)于外界情況，真正重要的并不是其發(fā)展趨向，而是這一趨向中的一些變化。等到歐洲大陸的醫(yī)生們面對充分的統(tǒng)汁數(shù)字開始意識到畸形胎兒的數(shù)量已大大超過正常數(shù)字時，他們才覺得其中一定有什么特殊的新原因。而關(guān)于外部的有關(guān)情況還缺少可用的量化形式，因此未能在計算機上加以處理，而到發(fā)現(xiàn)時卻往往已為時太晚了。阿米巴蟲的機體大多與生存和繁殖直接有關(guān)，而高等動物的絕大部分機體，包括其能量儲備、食物供應(yīng)、能量供應(yīng)以及體內(nèi)組織，都是為克服結(jié)構(gòu)的復(fù)雜以及彌補與外界的隔絕而服務(wù)的。 組織是存在于社會之中的一種人工制品，與生物有機體完全不同。 這一外部環(huán)境就是我們今天所面臨的真實環(huán)境，想從內(nèi)部對這一環(huán)境進行有效控制是很困難的，充其量也只能由內(nèi)外兩方面共同作用才會產(chǎn)生結(jié)果。 醫(yī)院所產(chǎn)生的結(jié)果主要表現(xiàn)在病人身上，這與上述情況是相仿的。 但是組織本身就是個抽象的概念。 中國最大的管理資源中心 第 6 頁 共 75 頁 一般說來 ．與管理者的工作效率關(guān)系最密切的人往往不是管理者所能直接控制的人，他們往往是在其他領(lǐng)域里工作的人。 3．第三種讓管理者喪失工作效率的現(xiàn)實環(huán)境是因為他身處機構(gòu)之內(nèi)。 可是管理者所面臨的一連串工作卻很少告訴他任何情況，更不必說向他提示真正的問題出在哪里了。 其根本的原因還是在于管理者所處的現(xiàn)實環(huán)境。 在美國，常常可以聽到這樣的抱 怨：公司總裁或者其他高級管理人員仍舊在管銷售或工廠，雖然他現(xiàn)在負責(zé)整個企業(yè)。他出于無奈， 中國最大的管理資源中心 第 5 頁 共 75 頁 不得不與這些不可避免酌情況訂交道。病人希望醫(yī)生做什么，是一目了然的。 然而，本書討論的并不是高層人員要做什么或該做什么的問題。 ) 我們現(xiàn)在都知道，就是基層經(jīng)理也可以做與公司總裁或政府機關(guān)管理者同樣的工作：即計劃，組織，綜合，調(diào)動積極性，測定工作成效。在今天的大機構(gòu)里，這種情況可以說是屢見不鮮的。他也許能成為知識和豐富想像力的泉源，于是他的公司便興旺發(fā)達。 對腦力勞動，既不能以數(shù)量來衡量，也不能以投入多少來加以判斷。如果說他們是“經(jīng)理”的話，那是因為他們管理別人的工作。假如他們在叢林里遭遇敵人卻又不知道該怎么辦，而那時我離他們太遠，沒法告訴他們該怎么行動。但是只要他一天處在管理者的位置上，他必須要堅持自己的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，必須要作出自己的貢獻。這也就是 中國最大的管理資源中心 第 3 頁 共 75 頁 他們的工作效益。 美國是這方面的典型，教育就是美國在資源方面所擁有的一大競爭優(yōu)勢。他們并不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，比如一雙鞋或某個機器部件。 前些時候，在一本名叫《紐約人》的雜志上，刊登了一幅漫畫，畫的是一間辦公室，門上有 — 串字：埃賈克斯肥皂公司銷售總經(jīng)理查爾斯當(dāng)他們在各自的領(lǐng)域里可以為機構(gòu)作出貢獻時，他們往往就很講效率。 中國最大的管理資源中心 第 2 頁 共 75 頁 只有醫(yī)生是知識工作者，而護士便是他們的助手。一百年前美國南北戰(zhàn)爭時期的“政府”只由位數(shù)不多的幾個人所組成，這對今天的人來說簡直是難以理解的。 對體力勞動來說，我們需要的只是效率，即只需要有把事情做好的能力就行，并不需要你去選擇該做哪些事情。他們也不知道，要將一個人的洞察力變成工作效率必須經(jīng)過艱苦、系統(tǒng)地訓(xùn)練。 中國最大的管理資源中心 第 1 頁 共 75 頁 卓有成效的管理者 卓有成效是可以學(xué)到的 管理者必須要講工作效率。他們不理解，對問題能進行深入的觀察本身并不算一項了不起的