【正文】 由于施樂公司開展的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)取得了如此卓著的成效，因此，施樂公司通常被認(rèn)為是標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)真正的先驅(qū)。 下面 的清單是部分其他的在其經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中高度應(yīng)用了標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法的一些組織： 阿爾卡（ Alcoa） 惠普（ HewlettPackard） 聯(lián)合信號(hào)公司（ Allied Signal） Hughes Aircraft 美國(guó)電話電報(bào)公司（ ATamp?？逻_(dá)公司（ Eastman Kodak） 3M 公司 Florida Power amp。另外，內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)可以使某一業(yè)務(wù)單位從其他業(yè)務(wù)單元借用有經(jīng)驗(yàn)的人員來(lái)幫助和指導(dǎo)自己實(shí)施未來(lái)狀態(tài)的解決方法。事實(shí)上，大多數(shù)的汽車制造商都采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，將其進(jìn)行拆分和比較，從而找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與裝配方式與自己相比有何不同。 外部一般（跨行業(yè)）標(biāo)桿瞄準(zhǔn) 外部一般（或跨行業(yè)）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程擴(kuò)展到具體的組織或行業(yè)之外，也就是說(shuō)，這種標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方法將非相關(guān)行業(yè)也納入到標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的范圍之中。 戰(zhàn)略性標(biāo)桿瞄準(zhǔn) ：組織實(shí)施戰(zhàn)略性的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)，通常要求確認(rèn)出組織特定領(lǐng)域或職能部門的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。 組織獲得究竟應(yīng)該對(duì)什么進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)信息的另一個(gè)有效的源泉就是認(rèn)真研究組織的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)應(yīng)該有力地支持組織經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，并放大驅(qū)動(dòng)組織成功的關(guān)鍵因素的作用和 價(jià)值，一旦相關(guān)的信息已經(jīng)收集完畢，而且實(shí)施計(jì)劃業(yè)已確定，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程則應(yīng)成為組織經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的一部分?！? 一個(gè)規(guī)劃完美的計(jì)劃將為你節(jié)省大量的時(shí)間并避免許多麻煩，同時(shí)，將帶來(lái)更好的效果。起草一份有效的組織變革管理方案，即為那些可能受到影響的人們準(zhǔn)備相應(yīng)的對(duì)策，是標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)取得成功的關(guān)鍵組成部分。當(dāng)然，這些名單應(yīng)當(dāng)在數(shù)據(jù)收集和分析的各個(gè)階段經(jīng)常更新。通常，數(shù)據(jù)庫(kù)都會(huì)列出相關(guān)的文獻(xiàn)目錄，并且附有簡(jiǎn)短的說(shuō)明，如果組織參與了這些數(shù)據(jù)庫(kù)的建設(shè)與維護(hù)，通?？梢砸暂^優(yōu)惠的價(jià)格獲得所需的信息。他們談的都是流程 應(yīng)該 怎樣運(yùn)行，而不是 實(shí)際 運(yùn)行是怎么樣。專家教授不僅可以提供非常豐富的、專業(yè)化的研 究資料，而且他們通常與那些業(yè)已畢業(yè)，而今身居企業(yè)和政府要職的學(xué)生保持著密切的聯(lián)系。 最終確定標(biāo)桿瞄準(zhǔn)組織 現(xiàn)在，你應(yīng)該全面評(píng)估所收集到的各種資料和數(shù)據(jù)，并對(duì)已有的無(wú)論是定量還是定性的數(shù)據(jù)進(jìn)行徹底的更新，找出各種無(wú)效和作廢的數(shù)據(jù)，對(duì)它們進(jìn)行詳細(xì)的分析之后，確認(rèn)出可能進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的組織，并準(zhǔn)備與之接觸。 調(diào)查問(wèn)卷在設(shè)計(jì)的時(shí)候可以避免模棱兩可的情況。 問(wèn)題 2：把你目前使用的軟件與最好的軟件進(jìn)行對(duì)比，并按照從 1 到 10 的順序進(jìn)行排列（“ 1”表示最差，“ 10”表示最好）。 將調(diào)查問(wèn)卷 郵寄給相關(guān)當(dāng)事人。 專題小組不僅為目前的工作設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，而且還要討論和評(píng)價(jià)未來(lái)狀態(tài)的流程變革方案。參觀標(biāo)桿伙伴及其所屬機(jī)構(gòu)的考察行程將使你的團(tuán)隊(duì)有機(jī)會(huì)親眼觀看標(biāo)桿組織的操作流程、方法、步驟、機(jī)器設(shè)備以及運(yùn)行結(jié)果等一手信息。安排是整個(gè)考察活動(dòng)的重要組成部分。這樣，整個(gè)考察活動(dòng)信息的覆蓋面以及完整性將大大提高。在整個(gè)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)過(guò)程中，現(xiàn)場(chǎng)參觀可謂是最激動(dòng)人心的一個(gè)環(huán)節(jié)。 組織專題小組討論會(huì)議 收集數(shù)據(jù)和資料的另一種有效的方法是邀請(qǐng)不同組織或部門的對(duì)某一正在調(diào)研的流程或問(wèn)題感興趣的人組成專題小組， 進(jìn)行研討。記住，企業(yè) ()大理管理資料下載 27 填寫調(diào)查問(wèn)卷肯定會(huì)花費(fèi)一定的時(shí)間與精力，因此，在與標(biāo)桿瞄準(zhǔn)組織以及相關(guān)當(dāng)事人進(jìn)行溝通的時(shí)候，應(yīng)該明確指出，將在活動(dòng)完成之后向其提供正式的調(diào)查研究報(bào)告或以其他形式給予相應(yīng)的回報(bào)和酬謝。 調(diào)查問(wèn)卷的設(shè)計(jì)與構(gòu)造應(yīng)該確保能夠獲取所需的各種信息。 調(diào)查問(wèn)卷的設(shè)計(jì)可以涵蓋各種所需的信息。由于軟件公司在其實(shí)際工作中與客戶保持著非常近距離、非常頻繁的接觸，因而，在確認(rèn)哪些組織在哪些方面最出色的時(shí)候，軟件公司有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)?！?。優(yōu)秀的組織通常允許咨詢顧問(wèn)在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合可以列出自己的名稱，并且在征得同意后可以應(yīng)用自己的一些運(yùn)營(yíng)流程與做法。 一名積極參與到組織流程實(shí)際運(yùn)營(yíng)（而非僅僅指導(dǎo)他人）工作中的咨詢顧問(wèn)，可以提供大量的有關(guān)整個(gè)流程的運(yùn)營(yíng)情況以及該流程中各個(gè)步驟的具體運(yùn)行情 況的較為客觀、公正的意見。 文獻(xiàn)研究 在研究文獻(xiàn)的過(guò)程中，如果有一名非常優(yōu)秀的圖書管理員，將使研究工作進(jìn)行 的更為順暢。 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的目標(biāo)地點(diǎn)與組織 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)通常都是對(duì)組織內(nèi)部最優(yōu)秀的運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行分析和研究開始的，許多組織在某一地方或是全球范圍的不同地方都有同時(shí)運(yùn)行相同業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)和部門，因此，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)應(yīng)該首先在這些機(jī)構(gòu)或部門之間進(jìn)行，這些并列運(yùn)行的組織和機(jī)構(gòu)通過(guò)組建聯(lián)合團(tuán)隊(duì)來(lái)開展、實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和信息的共享。 當(dāng)你在制定組織的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方案的時(shí)候，切記將 組織變革管理 （腳注：第 41頁(yè)） 包含在這一計(jì)劃當(dāng)中?？ㄌ兀?Tom Carter） —— 阿爾卡（ Alcoa）公司的副董事長(zhǎng)說(shuō)：“許多人都認(rèn)為，實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)就是簡(jiǎn)單地走出去，對(duì)其他的組織進(jìn)行研究。它們包括負(fù)責(zé)將貨物運(yùn)送到顧客手中的卡車司機(jī)，組織回復(fù)客戶電涵的方式，組織所出具的各種帳單的準(zhǔn)確性，產(chǎn)品售后服務(wù)的水平以及售后服務(wù)的有效性等等。進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)合作伙伴的選擇時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)： ? 顧客需求 —— 高質(zhì)量與高穩(wěn)定性；還是低質(zhì)量，一次性使用 ? 產(chǎn)品特征 —— 大小、形狀、重量、包裝 等 ? 最終用途 —— 寬泛的產(chǎn)業(yè)類別，而不是具體的產(chǎn)品：食品雜貨業(yè)、辦公室用品業(yè)、電子產(chǎn)品業(yè)、交通運(yùn)輸業(yè)等等 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程可以被運(yùn)用于產(chǎn)品、流程、子流程，甚至是單項(xiàng)的活動(dòng)，如施樂公司就將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法應(yīng)用到公司的所有層面的活動(dòng)當(dāng)中，表 3－ 3（第 38頁(yè)） 列示了運(yùn)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的一些組織。當(dāng)組織認(rèn)為與同行業(yè)中相關(guān)但并非直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)可以獲取某些信息的時(shí)候，通常會(huì)采用這種標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法。 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法，包括倒序制造與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品購(gòu)買分析，要求組織對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品、服務(wù)、流程等進(jìn)行詳盡的分析，常用的方法就是購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品與服務(wù)，并對(duì)其進(jìn)行認(rèn)真分析，以尋求產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之所在。 內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程包括如下內(nèi)容：首先，對(duì)組織內(nèi)部處于不同地理區(qū)域的事業(yè)單位進(jìn)行考察，了解它們各自所從事的業(yè)務(wù)是否相同或相近；然后，對(duì)觀察到的各個(gè)業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)管理情況進(jìn)行比較分析，以確定最佳管理實(shí)踐。 Bean） 履帶拖拉機(jī)公司（ Carterpillar） Milliken 數(shù)據(jù)設(shè)備公司（ Digital Equipment Corporation） NCR 杜邦公司（ Du Pont） Procter amp。 1998 年，摩托羅拉公司因?yàn)槠湓谫|(zhì)量改進(jìn)方面所付出的巨大努力以及所獲得的豐碩成果，被授予馬爾科姆美國(guó)施樂公司的管理層發(fā)現(xiàn)，同樣的產(chǎn)品日本施樂公司僅僅以美國(guó)施樂公司的成本價(jià)格進(jìn)行銷售。為了推動(dòng)這一標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程的順利進(jìn)行， IBM 公司為每一個(gè)職能部門（如研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、人事部門、質(zhì)保部門、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門、客戶服 務(wù)等部門）確定了相應(yīng)的關(guān)鍵測(cè)量指標(biāo)，這些關(guān)鍵測(cè)量指標(biāo)每年都要匯總到公司總部，典型的測(cè)量指標(biāo)如下所示： ? 新產(chǎn)品上市的時(shí)間 ? 產(chǎn)品合格率水平 ? 監(jiān)控時(shí)間長(zhǎng)短 ? 維護(hù)成本占設(shè)備總成本的百分比 ? 單位專利的研發(fā)成本 每一個(gè)部門都被要求制定 8 至 16 項(xiàng)測(cè)量指標(biāo)，然后將這些指標(biāo)集中匯總到公司總部，總部再對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行分析并分成不同的小組或單元，以便對(duì)分布于不同地理區(qū)域的相同的職能部門進(jìn)行對(duì)比考察。我們很容易查閱到，在公元前 4世紀(jì)的時(shí)候，古老的中國(guó)就已經(jīng)有了標(biāo)桿瞄準(zhǔn)這一概念。盲目仿效他人的做法使你永遠(yuǎn)處于追隨他人的痛苦之中，這就意味著所有的未來(lái)狀態(tài)的解決方案在實(shí)施之前，都必須基于標(biāo)桿瞄準(zhǔn)合作伙伴當(dāng)前優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上，予以適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)和提高，難度并不如你所想象的那么大。 組織在競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（譯者注： 即組織將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手視為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的對(duì)象）的時(shí)候，通常難以獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合作，因此，你需要通過(guò)倒序制造、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品購(gòu)買分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手績(jī)效分析等手段來(lái)收集各種數(shù)據(jù)。 在實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目時(shí)，首先應(yīng)當(dāng)弄清楚標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的兩個(gè)核心問(wèn)題 —— 比較分析（即標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的內(nèi)容是什么）以及產(chǎn)品 /系統(tǒng)的相關(guān)知識(shí)（即如何進(jìn)行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)）。 今天，任何一個(gè)組織都不可能無(wú)視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在，不重視對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)處與優(yōu)勢(shì)加以研究并吸收消化，不善于向優(yōu)秀者學(xué)習(xí)而能夠生存下來(lái)，也沒有哪個(gè)組織在哪方面都是最好的，因此，在這個(gè)世界上，每一個(gè)組織在許許多多的方面都應(yīng)向其他組織進(jìn)行標(biāo)桿學(xué)習(xí)。 下表顯示了過(guò)去“兩眼朝內(nèi)”的 IBM 公司與最近的“兩眼朝外”的 IBM 公司所發(fā)生的巨大變化。組織目標(biāo)偶爾高出組織實(shí)際獲得的成果，但是更經(jīng)常的情況是組織目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于應(yīng)該取得的或是原本可以取得的成就。 為什么要用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法？ 組織實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)有許許多多的理由，諸如： ? 設(shè)定富有挑戰(zhàn)性但現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo) ? 確定組織目標(biāo)如何得以實(shí)現(xiàn) ? 找出組織與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在績(jī)效方面的差距 ? 為了保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須實(shí)現(xiàn)績(jī)效水平的重大突破 ? 組織意欲重新奪回被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所蠶食的市場(chǎng)份額 企業(yè) ()大理管理資料下載 9 ? 組織的日常運(yùn)營(yíng)成本居高不下 ? 產(chǎn)品質(zhì)量與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比相距甚遠(yuǎn) ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度明顯快于自己 ? 組織高層為了在組織中推廣某一職能部門 的有效的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐 ? 為了檢驗(yàn)組織戰(zhàn)略的有效性 ? 組織高層意欲打破“這并沒有什么新花樣”的論調(diào) ? 為了識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)的戰(zhàn)略以及資源投資計(jì)劃 ? 為了給組織的思想輸入新的血液 ? 為了克服管理層的自滿情緒 ? 因?yàn)轳R爾科姆最近對(duì)于標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的高度關(guān)注起因于大多數(shù)美國(guó)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)流程所存在的高額成本與低績(jī)效這一突出的矛盾。努力奮斗致力于“成為最好”的觀點(diǎn)被對(duì)組織的“價(jià)值最大”的觀點(diǎn)所取代。 為組織提供了各種已經(jīng)被實(shí)踐所證明的、正確的行動(dòng)計(jì)劃和方案。 未來(lái)狀態(tài)的解決方案（ FSS）： 對(duì)其他組織既有的行動(dòng)方案加以必要的修訂，能夠適用于本組織某一項(xiàng)目的未來(lái)發(fā)展要求，從而可為該項(xiàng)目的相關(guān)利益主體創(chuàng)造價(jià)值的方案。 標(biāo)桿項(xiàng)目（ BI）： 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項(xiàng)目的核心焦點(diǎn)，標(biāo)桿項(xiàng)目可能涵蓋組織的業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)制造流程、產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)備或 /計(jì)算機(jī)程序系統(tǒng)等。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程就是為幫助組織順利登上“成功的階梯”。 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法適用于所有的組織嗎？ 安永公司 LLP 團(tuán)隊(duì)的研究結(jié)果表明，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法在那些被定義為“成功者”與“生存者”的組織中效果十分明顯，而在那些被界定為“失敗者”的組織中基本無(wú)效 （表 1－ 2） 。 解決這一難題的出路就在于實(shí)施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)。 任何組織或個(gè)人成功的關(guān)鍵在于： ? 設(shè)定有意義的可以衡量組織經(jīng)營(yíng)狀況的測(cè)量指標(biāo) ? 把握其他組織（競(jìng)爭(zhēng)者與非競(jìng)爭(zhēng)者）在相同或類似活動(dòng)上的運(yùn)作情況 ? 研究并理解為什么他人比自己做的更好 ? 鑒別與其他任何組織之間在任何方面存在的差 距，努力尋找并積極實(shí)施有效措施以縮小差距 大多數(shù)組織都面臨著竭力改善諸如資產(chǎn)回報(bào)率、市場(chǎng)份額、顧客滿意度、凈利潤(rùn)等等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的現(xiàn)實(shí)要求，盡管這些衡量指標(biāo)對(duì)于驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善十分關(guān)鍵，但多為結(jié)果性的考核指標(biāo)，因而未能反應(yīng)出問(wèn)題的真正根源。當(dāng)你成為最優(yōu)秀的組織的時(shí)候，你將造人妒忌，有人將暗中使壞，有人惡語(yǔ)相譏，并期望你陷于各種殘酷的競(jìng)爭(zhēng)與拼殺之中。為了找到這種方法，眼下你要做的不僅是重新審視組織自身的產(chǎn)品、服務(wù)與流程，更要放眼于組織之外，考察其他組織類似的產(chǎn)品、服務(wù)與流程，目的就在于洞察他人所為，研究他人卓越的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，整合他人的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)為己所用，從而促成組織加速前進(jìn)與發(fā)展。特蕾西（ Edward Tracy）說(shuō)：“自公司資產(chǎn)重組（譯者注：指美國(guó)電話電報(bào)公司在美國(guó)政府行政命令之下進(jìn)行的資產(chǎn)拆分）以來(lái)，我們一直試圖在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市 場(chǎng)當(dāng)中盡快尋找到能夠解決我們組織問(wèn)題的有效之道，甚至我們的內(nèi)部客戶 —— 19 個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位 —— 也開始詢問(wèn)：與外部供應(yīng)商相比，我們的服務(wù)與成本究竟有何優(yōu)勢(shì)？” 美國(guó)電話電報(bào)公司 MMS 事業(yè)部的運(yùn)輸與計(jì)劃經(jīng)理達(dá)里爾 我們都處于一種自發(fā)的競(jìng)賽狀態(tài)，但是大多數(shù)的組織領(lǐng)導(dǎo)人并不知道自己的組織在這場(chǎng)競(jìng)賽中處于何種位勢(shì)，也有許多組織領(lǐng)導(dǎo)人壓根兒就不關(guān)心此事。之所以說(shuō)是一種錯(cuò)誤，是因?yàn)檫@樣不僅有損于管理人員的聲譽(yù)，而且通常會(huì) 影響到組織未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！? 世界上許多知名的大公司在 20 世紀(jì) 80 年代和 90 年代，不惜巨資開展了各式各樣的持續(xù)的績(jī)效改善活動(dòng)，結(jié)果差強(qiáng)人意。） 的績(jī)效水平提高 60％ （見表 1－ 1） 。 運(yùn)用可能的最優(yōu)秀的流程與方法。如果一個(gè)組織原來(lái)保持年均 5％的增長(zhǎng)率，突然出現(xiàn)增長(zhǎng)停滯或經(jīng)營(yíng)下滑，管理層將努力把增長(zhǎng)率恢復(fù)到 5%，然后，正確而恰當(dāng)?shù)脑鲩L(zhǎng)率事實(shí)上應(yīng)當(dāng)是 15％，因?yàn)槟?標(biāo)制定通常都是基于上一年的目標(biāo)并考慮適當(dāng)?shù)耐ㄘ浥蛎浡仕揭约耙欢↑c(diǎn)兒生產(chǎn)率提高的水平，然而，就現(xiàn)實(shí)來(lái)看，也許將增長(zhǎng)目標(biāo)確定為企業(yè) ()大理管理資料下載 4 50％是正確的。 但是，標(biāo)桿瞄準(zhǔn) 法是否有背于行業(yè)準(zhǔn)則？《商業(yè)周刊》在 1993 年關(guān)于標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法是一種“合法的抄襲他人思想的含蓄做法”的描述是否正確？當(dāng)然，只要執(zhí)行恰當(dāng)，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法是遵守行業(yè)準(zhǔn)則的，也是合法的。 （腳注） 在表 1－ 2