【正文】 ，他們的特征就是充滿自信的“異質(zhì)性”。 20 世紀(jì)50 年代的“組織人”，他們把自己“嫁”給了企業(yè)，把自己的一切都給了企業(yè)，為企業(yè)做牛做馬。在它提供的菜單上，你能發(fā) 現(xiàn)至少 25%的菜符合當(dāng)?shù)厝说娘嬍沉?xí)慣。 自我認同 當(dāng)然，現(xiàn)代人會因此陷入自我獨特性和團體多樣性之間的緊張地帶中。 現(xiàn)代人的第三個特質(zhì)是：在不違背個體性的原則下救助他人。他們要保持自己的不可改變性，并跟其他個體保持區(qū)別?！拔覟槭裁措x職？在很多其他的公司里，我只不過是一個號碼。行動、努力、追求、奮斗 — 換句話說，金錢、工作、愛和權(quán)利，所有這些只不過是人們追求個性生活的基 本要素而已，并非是最終目的。 可靠性的降低，意味著人性化的提升。所以，這些弱勢的管理層呼吁一個又一個的新系統(tǒng)和新工具。 工具式管理不僅影響未來，也能改變現(xiàn)在。這樣的管理只能生產(chǎn)出無害的人，人們的夢想從“工人”變成“尺寸”。之所以說它也相當(dāng)于“績效評估中心”，是因為其中心思想也是“滿足職位的要求”。因為他們只看到了人的負面，而忽略了人類追求進步的能力與意志。 今天的計劃經(jīng)濟 我們的思想方式?jīng)Q定了我們建立組織、企業(yè)和機構(gòu)的方法和方式。直到今天，很多經(jīng)理人的潛意識里還在尋找一種可以精確測量的用于管理的物理系統(tǒng)，就像人們開車一樣，可以剎車、給油、換檔，一旦某顆螺絲釘松了，把它擰緊或換掉就行?！安灰浜罅耍　币驗?，你是惹不起管理階層的。他們的本質(zhì)和約翰尼斯弗雷德里克 在以泰勒理論為基礎(chǔ)建造的工廠里，管理的主要任務(wù)就是把工人指定在一個很明確的崗位上，控制他們并設(shè)法鼓勵他們。 企業(yè) ()大量管理資料下載 站在權(quán)力的頂端看公司的管理階層，人們總是希望看到秩序、對稱和一致，看到企業(yè)內(nèi)部責(zé)任和任務(wù)之間的清晰界限。美國社會學(xué)家威廉對于這家傳統(tǒng)企業(yè)的員工來說， 凱斯就是他們的精神領(lǐng)袖。社會條件在變，勞工世界里的職場文化也在變。 只有容許員工有更廣闊的業(yè)務(wù)方向和行動空間，容許他們跨越等級制度、發(fā)展自己的潛意識以及摧毀現(xiàn)有的形式、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，才能激發(fā)他們的責(zé)任感和潛伏的企業(yè)家精神。 我們能夠從企業(yè)家特質(zhì)中歸納出成功的條件嗎？當(dāng)然可以！例如：成功的企業(yè)家絕不會墨守成規(guī)，也不喜歡被一視同仁。事實上，很多員工羨慕企業(yè)家的自由空間，企業(yè)也可以通過一定的措施滿足員工的某些渴望?！被蛘呤恰皩W(xué)我就行了”。 可惜的是，在如今的企業(yè)中再也看不到這樣的人了，因為那里要求的是下級對上級的絕對服從，絕不允許有出軌行為，只有圓滑的人才能在那里生存。 由于職場的種種不確定性，企業(yè)中的官僚主義似乎更能保障員工的利益。在經(jīng)理人處理可預(yù)測風(fēng)險的同時，企業(yè)家正面臨著種種不可預(yù)測的風(fēng)險?！弊畹湫偷睦幽^于埃米爾當(dāng)然也有失敗的，比如汽車制造商卡爾他們當(dāng)中的大多數(shù)都是極聰明的創(chuàng)業(yè)者，年輕時也經(jīng)歷過貧窮，經(jīng)歷過經(jīng)濟蕭條時期。阿洛伊斯”是否有新的產(chǎn)品形式，是否有新的市場狀況或工作組織，這些都無所謂，因為重要的是能否創(chuàng)造一個新的價值源泉，為經(jīng)濟循環(huán)注入新的不均衡因子。?？?(Michel Foucault) 沖出封鎖線 有些人可能會反對我的看法，他們認為：只有通過反饋，人們才能學(xué)習(xí)。受歡迎的經(jīng)理人不一定就是好的經(jīng)理人。這樣做有什么樣的結(jié)果呢？犯人們最想做的是什么呢？他 們怎樣宣泄自己旺盛的精力？最好的辦法就是讓他們成為“企業(yè)家”，做企業(yè)家想做的事：沖出封鎖線！ 一直保持壓力 360o 評估會帶來什么后果呢？如果你長期受到監(jiān)控，即使現(xiàn)在沒人再監(jiān)控你，你還是會感覺一直處于被監(jiān)控中，一直處于別人評頭論足的目光中。法國哲學(xué)家盧梭 (JeanJacques Rousseau)的想像在此得到了證實：我們出生就是為了站在法庭上。 這種方法的弊端如此之多，我們怎樣才能反對披著民主、善良外衣的它呢？表面上看來，這種方法更具有說服力，而且不像其他方法 那樣充滿控制欲。是一般員工嗎？我的經(jīng)驗告訴我，不可能。因為我們只能從中歸納出一些老掉牙的問題，而這些，經(jīng)理人也早已爛熟于胸。很多調(diào)查結(jié)果顯 示：不同的觀察者對相同的事實會做出完全不同的評價。 目前很多專家認為這套評估系統(tǒng)十分公正、客觀、科學(xué)，但他們卻都忽略了其微觀政治含義?！痹谄髽I(yè)里，能引起某些后果的評價很自然地就和等級制度聯(lián)系在一起，而且通常是由上而下的。 對結(jié)果影響不大的評價在等級制度中是沒有作用的。人們永遠都能以“不在場”的方式表達反面意見。如果某個主管希望了解下屬的反應(yīng)，愿意就面臨的問題和他們開誠布公地交談，那么他顯然是個人格成熟的經(jīng)理人。人們不僅可以決定評價的角度，還能改變評價的方向：下屬們忽然發(fā)現(xiàn)，他們“能夠”、“可以”或“必須”對自己的領(lǐng)導(dǎo)做出評價，這種自下而上的評估方式會產(chǎn)生什么問題呢？ — 我會詳細解釋的?！?— 聽起來好像很有道理?！? 米夏埃爾沒想到近年來它卻重出江湖：在《財富》雜志評出的世界 500 強企業(yè)中， 90%的企業(yè)都在用這種方法。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)必須是透明的。他們認為經(jīng)理人必須接受全方位的評價，認為對各種回饋保持高度的靈敏性，有助于在企業(yè)內(nèi)部提升以顧客為主導(dǎo)的信念。這種評估經(jīng)理人業(yè)績的績效考評制度，是一種純機械化的思考方式。然而人事部主管卻提醒他留神，他指著凱勒的鼻子說：“你是公司最差的領(lǐng)導(dǎo) !”凱勒簡直不敢相信自己的耳朵，他目瞪口呆地問：“您 企業(yè) ()大量管理資料下載 怎么會這么說？”人事部主管堅定地回答：“根據(jù) 360o 評估法，我們綜合了其中的 20 條，用來評價說明領(lǐng)導(dǎo)能力，結(jié)果是很明顯的?！跋聦偻ǔ２桓抑苯优u他們的上司！” — 嗯，也許吧。這個體系的新東西是“從下”和“從旁”進行評價。然而，這樣做下屬會同意嗎？采用實名制以后，評估會不會變成一種心照不宣的約定：“分數(shù)打高一點，我一定會投桃報李的！”如果某個主管的多名下屬都想維持匿 名的評估制度，那就說明他的管理出問題了，說明他沒有營造出一個溫暖、積極的工作環(huán)境?！边@些匿名的評分員同時也在暗示他們的主管：“你必須要讓我的情況有所改變！不過，我不愿意以成年人的方式面對面地告訴你，我只想匿名表達我的意見。此時，這個和等級制度沒有關(guān)系的 360o 評估法可以為他們提供“公正無私”的幌子，這樣他們就可以輕松地解決自己的難題。想要維持等級的機能，就必須尊重它、服從它，只要等級存在，領(lǐng)導(dǎo)者就能壟斷發(fā)言的權(quán)利，他就會告訴你：“大多數(shù)人都支持等級制度。 如果只有一個員工對主管不滿，這說明什么問題呢？如果我是主管，我必須取悅我的下屬嗎？如果我的同事對我做 出績效評估，他能夠毫無偏見地對我做出公正的評價嗎？畢竟我們是升遷時的競爭對手。在這樣的環(huán)境中，你能做的只是少樹敵、多交朋友。 難道 360o 評估法真的一無是處嗎？難道它不能給經(jīng)理人提供有用的數(shù)據(jù)嗎？是的?！叭绻贿@樣做，我害怕他無法承受沒完沒了的批評。 360o 評估法就是壓力的來源，也是報復(fù)的工具，它對企業(yè)的民主化一點好處也沒有。” 現(xiàn)代企業(yè)組織隱含的內(nèi)涵是：證明自己的實力！這種壓力在 360o 評估中更是無處藏身。本瑟姆 (Jeremy Bentham)在 1787 年設(shè)計了一棟圓形的監(jiān)獄，監(jiān)獄的中部是一座看守塔，從這座塔上可以日夜監(jiān)視監(jiān)獄的各個角落，塔周圍的窗戶都是不透明的。如果真的想從中學(xué)點東西，你就必須首先認真挑選為你評分的人，并且不讓他們受到公司組織機構(gòu)及規(guī)定的限制。 第三章 360 度評估 全方位監(jiān)控 完美紀(jì)律的執(zhí)行者，就是一眼能望穿所有事物的人??中立的眼睛不會逃避任何事，也是眾目聚集的焦點。推動發(fā)展的不是資本主義的大量機器，而是大量新廠商或冒險者的新點子。阿涅利 (Giovanni Agnelli)以及被稱為瑞典的“辛德勒”的瓦倫貝格 (Wallenberg)等等，類似的形象在當(dāng)今的世界上已經(jīng)寥寥可數(shù)了。內(nèi)克曼 (Josef Neckermann)，再到計算機芯片的生產(chǎn)者海茨西門子 (Georg von Siemens)，直到 1900年末，他還在柏林擔(dān)任著德意志銀行 (Deutsche Bank AG)董事會的首席發(fā)言人；還有 Skat(一種德國的三人玩紙牌游戲 )的超級玩家菲利普 經(jīng)濟領(lǐng)域的革命者 柏林自由大學(xué) (Berlin FU)國民經(jīng)濟系的教授沃納這就是為什么市面上只有“經(jīng)理人雜志”而沒有“企業(yè)家雜志”，因為后者很少有讀者。一個公司的成立同時也意味著可能血本 無歸。如前所述的那些企業(yè)家，他們有棱有角，具有很強的個體性，不喜歡合群，也沒有外交手腕。一方面他們制造出讓員工特立獨行、自我負責(zé)的假象，具體表現(xiàn)就是答應(yīng)給員工更多的自由和空間。 現(xiàn)在讓我們來想想：每年都得面對績效評估的人會是企業(yè)家嗎？被企業(yè)主管以各種理由要求適應(yīng)和改變的人會是企業(yè)家嗎？你到底希望擁有什么樣的員工？哪一種員工可以讓企業(yè)有更多成功的機會，是模仿的機器，還是有創(chuàng)意的個體？ 盆栽企業(yè)家 一個家族式企業(yè)的董事會對他的員工們說：“做一個企業(yè)家吧 — 但是不能忘記，你們花的是我的錢！”這樣肯定不行，這是地道的兩面派。自由才能產(chǎn)生責(zé)任感。凱恩斯 (John 自由，自由，還是自由 我們正面臨著一個實驗性的資本主義時代，新的行事原則是：區(qū)域性的行動、多元化的權(quán)責(zé)和持續(xù)不斷的嘗試。到處都有人反對這種思想上的中央集權(quán)控制，他們的態(tài)度從抱怨轉(zhuǎn)向控訴。畫像里的主人翁是馬克思 “個體的差異性”會讓企業(yè)陷入兩難的境地。這種管理的結(jié)果就是企業(yè)變成了組織。當(dāng)時，資本的規(guī)模還很小，仍然處于賣方市場，所以計劃、預(yù)算、系統(tǒng)、策略和標(biāo)準(zhǔn)化就理所當(dāng)然地成為固定的思考模式。 19 世紀(jì)，隨著織布機的發(fā)明出現(xiàn)了與之相關(guān)的工廠管理體系，尤爾是該體系最重要的捍衛(wèi)人之一。他們之間是沒有區(qū)別的，組織 注重的只是他們的適應(yīng)能力，而不是其他什么。個體不能跑得太快，也不能跑得太慢，因為這些都是不允許的，所有的員工被要求“齊步走”。牛頓 (Isaac Newton)和勒內(nèi)所以，很多東西都有了一個測量標(biāo)準(zhǔn)：行業(yè)內(nèi)部氛圍，顧客滿意度??如果不能測量，至少可以詢問、評價和判斷。人們不問“工人們能做什么”，而是問“他們不能做什么”。企業(yè)想讓員工的工作區(qū)域就像下圖所示的一個四方形：管理階層試圖把一個人的全部裝在 這個箱子里，而且是要求剛剛好，用時下的觀點看就是“使用的精確性”?；蛟S，管理階層只不過是在追求效率的同時，不經(jīng)意地造成了這種傷害。這樣的規(guī)定只能增加員工的工作量，抹煞員工的創(chuàng)造性和個體的特殊性，而這些，恰恰正是現(xiàn)代企業(yè)所必需的。人們可以通過這種方法隔離個體的“過分”要求，事實上這種“隔離”不是簡單的“放棄”，而是“剝離”。他們只能自救，不斷地強化自我?！? 從這段話中，我們看到了一個新趨勢，那就是：做自己的主宰！這股風(fēng)潮已經(jīng)醞釀了好多年，只是在最近隨著各方面條件的變化才噴發(fā)出來。他曾說過：“在我們這里只有一個規(guī)則，那就是例外?！拔抑蛔瞿切┪艺J為對的、并且愿意做的事情。20 年前的美國，有將近 1/5 的勞動力選擇在排名前 500 的企業(yè)中任職；而如今，這個數(shù)字下降到了不足 1/12。個體的個性化要求提供無瑕疵的服務(wù)，而這些，對企業(yè)則意味著高品質(zhì)的個性化服務(wù)和豐厚的回報。我們生活在一個“異質(zhì)資本主義”的時代。很多專家預(yù)測，到 2020 年， 45%的就職人口由婦女組成。在德累斯頓行得通的東西，在亞琛卻不一定行。員工不再是沒有身份的命令接受者，他們有很強的自我意識，是不可分割的個體，能對外界刺激產(chǎn)生敏銳的反應(yīng)。所以，很多本地企 業(yè)懼怕自己被新公司壓制，害怕自己的特點被磨滅。直到今天仍在使用的管理方法有很多是建立在 100 年前人類的特質(zhì)上的，根本無法適應(yīng)這個數(shù)字化社會的需求。差異極大的勞動力市場，高科技人才的缺口，就業(yè)者平均年齡的提高，多元化的勞動特質(zhì)。有創(chuàng)造力的人將因自己的觀點一夜暴富。所以到了最后，這樣的企業(yè)中到處都是資質(zhì)平平的人。難怪 MBA 被稱為工商“管理”碩士?！? “如果其他公司都沒有這么做，那一定有其原因，我們也不必冒這個風(fēng)險。 個人就是全體 企業(yè)組織的演變顯然落后于個人意識形態(tài)和價值觀的發(fā)展。 “我”還是“我們”？ 個人和團體的關(guān)系本來就沒必要充滿火藥味，但企業(yè)如何在保持個體獨特 性的前提下，讓個人對企業(yè)有所貢獻呢？我們怎樣才能達到“我”和“我們”、“保持”和“變革”、“自主”和“合作”、“自我負責(zé)”和“上級命令”之間的平衡呢？一方面，我們必須充分注意經(jīng)濟法規(guī)的條條框框，另一方面又必須迅速、彈性地讓新產(chǎn)品問世；一方面我們必須注意產(chǎn)品的質(zhì)量、成本的降低和效率的提升，另一方面在對抗激烈的國際競爭時又必須重視創(chuàng)新；一方面我們要適應(yīng)組織，另一方面我們又急需個體創(chuàng)造出的優(yōu)異成績。欣欣向榮的另一面就是土崩瓦解， 20 世紀(jì) 70 年代瑞士的鐘表 工業(yè)就是另一個絕好的例證。 經(jīng)理人對此不是視而不見，就是不愿意接受事實。“我們是一家以市場為主導(dǎo)的公司”、“這里是你們的咨詢中心”，改變的只是這些口號，行動依然僵化。例如： 禁錮 貼上易于辨識的標(biāo)簽，并把偏差視為“鍋里的老鼠屎”。圣雄甘地 (Mohatma Ghandi)是這樣說的： “個性是進步的唯一源泉。如果一個人是在一個大公司中“成長”起來的話，他可能會認為我的看法過于天真或多此一舉。這些小企業(yè)的、過去幾十年里一直處在和平環(huán)境里工作的人們，曾經(jīng)創(chuàng)造了良好的業(yè)績，而現(xiàn)在，他們卻要通過一