【正文】 。也就是說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)必須是透明的。他們認(rèn)為經(jīng)理人必須接受全方位的評(píng)價(jià)，認(rèn)為對(duì)各種回饋保持高度的靈敏性，有助于在企業(yè)內(nèi)部提升以顧客為主導(dǎo)的信念。如 果全方位評(píng)價(jià)，就可以減小偏差?！辟澇烧呋卮?。沒(méi)想到近年來(lái)它卻重出江湖：在《財(cái)富》雜志評(píng)出的世界 500 強(qiáng)企業(yè)中， 90%的企業(yè)都在用這種方法。這種評(píng)估經(jīng)理人業(yè)績(jī)的績(jī)效考評(píng)制度，是一種純機(jī)械化的思考方式。在這種全方位的績(jī)效評(píng)估制度里，經(jīng)理人要受到來(lái)自老板、下屬、同事甚至是合作伙伴的評(píng)價(jià)。許多幾十年來(lái)致力于把自己最好的部門負(fù)責(zé)人提升到管理層的公司，都很快嘗到了失敗的滋味?！? 米夏埃爾然而人事部主管卻提醒他留神，他指著凱勒的鼻子說(shuō)：“你是公司最差的領(lǐng)導(dǎo) !”凱勒簡(jiǎn)直不敢相信自己的耳朵，他目瞪口呆地問(wèn)：“您 企業(yè) ()大量管理資料下載 怎么會(huì)這么說(shuō)？”人事部主管堅(jiān)定地回答：“根據(jù) 360o 評(píng)估法，我們綜合了其中的 20 條，用來(lái)評(píng)價(jià)說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)能力，結(jié)果是很明顯的。凱勒 (Michael Keller)曾經(jīng)是德國(guó)城市儲(chǔ)蓄銀行 (Sparkasse)的區(qū)域經(jīng)理，當(dāng)時(shí)他做得非常好。下面，來(lái)聽(tīng)聽(tīng)我的分析吧。” — 聽(tīng)起來(lái)好像很有道理?！跋聦偻ǔ２桓抑苯优u(píng)他們的上司！” — 嗯，也許吧。誰(shuí)是這些問(wèn)題和答案的受害者？ 現(xiàn)在我們來(lái)回答這些問(wèn)題。我們想透過(guò)這些管 理工具了解哪些問(wèn)題？ 人們不僅可以決定評(píng)價(jià)的角度，還能改變?cè)u(píng)價(jià)的方向：下屬們忽然發(fā)現(xiàn)，他們“能夠”、“可以”或“必須”對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)做出評(píng)價(jià)，這種自下而上的評(píng)估方式會(huì)產(chǎn)生什么問(wèn)題呢？ — 我會(huì)詳細(xì)解釋的。這個(gè)體系的新東西是“從下”和“從旁”進(jìn)行評(píng)價(jià)。但是當(dāng)人們深入探討這個(gè)問(wèn)題時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)并非如此。 總之，匿名評(píng)價(jià)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)致命的傷害 — 一種欺瞞的企業(yè)文化。如果某個(gè)主管希望了解下屬的反應(yīng)，愿意就面臨的問(wèn)題和他們開(kāi)誠(chéng)布公地交談，那么他顯然是個(gè)人格成熟的經(jīng)理人。然而，這樣做下屬會(huì)同意嗎？采用實(shí)名制以后，評(píng)估會(huì)不會(huì)變成一種心照不宣的約定：“分?jǐn)?shù)打高一點(diǎn)，我一定會(huì)投桃報(bào)李的！”如果某個(gè)主管的多名下屬都想維持匿 名的評(píng)估制度，那就說(shuō)明他的管理出問(wèn)題了，說(shuō)明他沒(méi)有營(yíng)造出一個(gè)溫暖、積極的工作環(huán)境。 當(dāng)務(wù)之急是打破這種匿名的評(píng)估制度。如果公司上下缺少信任，用這種方法只能產(chǎn)生新的不信任。人們永遠(yuǎn)都能以“不在場(chǎng)”的方式表達(dá)反面意見(jiàn)?！边@些匿名的評(píng)分員同時(shí)也在暗示他們的主管：“你必須要讓我的情況有所改變！不過(guò)，我不愿意以成年人的方式面對(duì)面地告訴你，我只想匿名表達(dá)我的意見(jiàn)。難道這就是 21 世紀(jì)先進(jìn)的管理邏輯嗎？ 在 這套評(píng)估體系中，這種含蓄的、類似捉迷藏的評(píng)估方法占據(jù)著舉足輕重的地位。下班后，借著夜幕的掩護(hù)，一封封密封的、寫著 企業(yè) ()大量管理資料下載 對(duì)經(jīng)理人評(píng)價(jià)的匿名信被扔進(jìn)郵箱。 對(duì)結(jié)果影響不大的評(píng)價(jià)在等級(jí)制度中是沒(méi)有作用的。此時(shí)，這個(gè)和等級(jí)制度沒(méi)有關(guān)系的 360o 評(píng)估法可以為他們提供“公正無(wú)私”的幌子，這樣他們就可以輕松地解決自己的難題。 有一種情況除外：老板想借此對(duì)公司的管理階層進(jìn)行大換血，或削弱管理階層的權(quán)限。下屬不會(huì)傻到“太歲頭上動(dòng)土”，他們會(huì)站得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，高呼“看吧，領(lǐng)導(dǎo)多英明啊”?！痹谄髽I(yè)里，能引起某些后果的評(píng)價(jià)很自然地就和等級(jí)制度聯(lián)系在一起，而且通常是由上而下的。想要維持等級(jí)的機(jī)能，就必須尊重它、服從它，只要等級(jí)存在，領(lǐng)導(dǎo)者就能壟斷發(fā)言的權(quán)利，他就會(huì)告訴你：“大多數(shù)人都支持等級(jí)制度。 前后不一 我們生活在一個(gè)理智危機(jī)的時(shí)代。如果企業(yè)內(nèi)部氛圍不好或者想調(diào)整部門結(jié)構(gòu)，管理階層往 企業(yè) ()大量管理資料下載 往會(huì)引入該評(píng)估系統(tǒng)。 目前很多專家認(rèn)為這套評(píng)估系統(tǒng)十分公正、客觀、科學(xué)，但他們卻都忽略了其微觀政治含義。 如果只有一個(gè)員工對(duì)主管不滿，這說(shuō)明什么問(wèn)題呢？如果我是主管，我必須取悅我的下屬嗎？如果我的同事對(duì)我做 出績(jī)效評(píng)估，他能夠毫無(wú)偏見(jiàn)地對(duì)我做出公正的評(píng)價(jià)嗎？畢竟我們是升遷時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。因此由這種方法得出的結(jié)論說(shuō)明不了任何問(wèn)題，反而更像一幅諷刺漫畫。由此看來(lái)， 360o評(píng)估法存在的基礎(chǔ)相當(dāng)令人懷疑：四只眼睛比兩只眼睛看得清楚。很多調(diào)查結(jié)果顯 示：不同的觀察者對(duì)相同的事實(shí)會(huì)做出完全不同的評(píng)價(jià)。在這樣的環(huán)境中，你能做的只是少樹(shù)敵、多交朋友。很多人一起“包抄”被評(píng)價(jià)者，任何人都可以在背后捅你一刀或踢你一腳，你必須小心翼翼，步步為營(yíng)，隨時(shí)防備，以免跌下萬(wàn)丈深淵。 現(xiàn)在我們來(lái)回答第三個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)是這些問(wèn)題的受害者？如果公司的董事長(zhǎng)對(duì) 企業(yè) ()大量管理資料下載 于這種由員工、顧客和經(jīng)理人共同參與的 360o 評(píng)估方法情有獨(dú)鐘，那他潛意識(shí)里在說(shuō)：“你們還沒(méi)有達(dá)到我的要求，保持壓力，繼續(xù)努力吧！”他深信，評(píng)估是管理必要的手段。因?yàn)槲覀冎荒軓闹袣w納出一些老掉牙的問(wèn)題，而這些，經(jīng)理人也早已爛熟于胸。 難道 360o 評(píng)估法真的一無(wú)是處嗎？難道它不能給經(jīng)理人提供有用的數(shù)據(jù)嗎？是的。通過(guò) 360o 評(píng)估法，他們可以隨時(shí)掌握公司管理層的動(dòng)向。那么是管理階層？大多數(shù)情況下他們也不會(huì)對(duì)此有興趣。是一般員工嗎？我的經(jīng)驗(yàn)告訴我，不可能?！叭绻贿@樣做，我害怕他無(wú)法承受沒(méi)完沒(méi)了的批評(píng)。沙佩爾 (Jorg Schappei)指出：“在 360o 評(píng)估制度下，得到負(fù)面評(píng)價(jià)的經(jīng)理人永無(wú)翻身之日。更糟糕的是，這種方法給經(jīng)理人的改進(jìn)空間更小。 這種方法的弊端如此之多，我們?cè)鯓硬拍芊磳?duì)披著民主、善良外衣的它呢？表面上看來(lái)，這種方法更具有說(shuō)服力，而且不像其他方法 那樣充滿控制欲。 360o 評(píng)估法就是壓力的來(lái)源，也是報(bào)復(fù)的工具，它對(duì)企業(yè)的民主化一點(diǎn)好處也沒(méi)有。 企業(yè) ()大量管理資料下載 從坐上學(xué)校的板凳那一天起，我們就一直接受分?jǐn)?shù)的考評(píng)。爭(zhēng)取生存權(quán)是唯一的證詞。法國(guó)哲學(xué)家盧梭 (JeanJacques Rousseau)的想像在此得到了證實(shí)：我們出生就是為了站在法庭上?！? 現(xiàn)代企業(yè)組織隱含的內(nèi)涵是：證明自己的實(shí)力！這種壓力在 360o 評(píng)估中更是無(wú)處藏身。在這 個(gè)系統(tǒng)中，每一個(gè)人都是其他人的“監(jiān)控者”，不再需要從上而下的“紀(jì)律”，員工會(huì)進(jìn)行自我監(jiān)控。評(píng)價(jià)者的目光即使沒(méi)有投在被觀察者身上，也仍會(huì)在員工內(nèi)部產(chǎn)生條件反射，使被觀察者一直保持壓力。這樣做有什么樣的結(jié)果呢？犯人們最想做的是什么呢？他 們?cè)鯓有棺约和⒌木?？最好的辦法就是讓他們成為“企業(yè)家”，做企業(yè)家想做的事：沖出封鎖線！ 一直保持壓力 360o 評(píng)估會(huì)帶來(lái)什么后果呢？如果你長(zhǎng)期受到監(jiān)控，即使現(xiàn)在沒(méi)人再監(jiān)控你，你還是會(huì)感覺(jué)一直處于被監(jiān)控中，一直處于別人評(píng)頭論足的目光中。本瑟姆 (Jeremy Bentham)在 1787 年設(shè)計(jì)了一棟圓形的監(jiān)獄，監(jiān)獄的中部是一座看守塔，從這座塔上可以日夜監(jiān)視監(jiān)獄的各個(gè)角落，塔周圍的窗戶都是不透明的。如果企業(yè)誤用了一位經(jīng)理人，并且發(fā) 企業(yè) ()大量管理資料下載 現(xiàn)他不勝任，這可能會(huì)反映在評(píng)估結(jié)果上。他必須有堅(jiān)定的信念和強(qiáng)烈的自信，總能做出正確的判斷；在不愉快的前提下，他也必須能做出正確的判斷；如果他已經(jīng)通過(guò)上司的績(jī)效評(píng)估，那么就無(wú)需再接受下屬的評(píng)價(jià)。受歡迎的經(jīng)理人不一定就是好的經(jīng)理人。如果真的想從中學(xué)點(diǎn)東西，你就必須首先認(rèn)真挑選為你評(píng)分的人，并且不讓他們受到公司組織機(jī)構(gòu)及規(guī)定的限制。如果你是一個(gè)“企業(yè)家型”的人，你愿意去適應(yīng)公司的這種做法嗎？你能小心翼翼地適應(yīng)環(huán)境，而不得罪其他人嗎？ 這是一種典型的企業(yè)官僚主義，對(duì)顧客來(lái) 說(shuō)一點(diǎn)幫助也沒(méi)有。通過(guò)評(píng)價(jià)，你只能知道別人對(duì)你的反映如何，只能學(xué)到如何更好地適應(yīng)別人的意愿。?？?(Michel Foucault) 沖出封鎖線 有些人可能會(huì)反對(duì)我的看法，他們認(rèn)為：只有通過(guò)反饋，人們才能學(xué)習(xí)。 第三章 360 度評(píng)估 全方位監(jiān)控 完美紀(jì)律的執(zhí)行者，就是一眼能望穿所有事物的人??中立的眼睛不會(huì)逃避任何事，也是眾目聚集的焦點(diǎn)。 企業(yè) ()大量管理資料下載 真正的企業(yè)家是不會(huì)關(guān)心風(fēng)險(xiǎn)大小的，他們要做的是從未來(lái)的不確定中找出一條出路。因此，企業(yè)家并不是一種“職業(yè)”，也永遠(yuǎn)不會(huì)安于現(xiàn)狀?！笔欠裼行碌漠a(chǎn)品形式，是否有新的市場(chǎng)狀況或工作組織，這些都無(wú)所謂，因?yàn)橹匾氖悄芊駝?chuàng)造一個(gè)新的價(jià)值源泉，為經(jīng)濟(jì)循環(huán)注入新的不均衡因子。推動(dòng)發(fā)展的不是資本主義的大量機(jī)器，而是大量新廠商或冒險(xiǎn)者的新點(diǎn)子。他們能改變消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，改變生產(chǎn)方式，推出新的產(chǎn)品組合。這些人從不被古典經(jīng)濟(jì)學(xué)中的對(duì)稱性和可逆性所束縛，相反，他們比一般人更早感知不平衡的魅力，接受現(xiàn)實(shí)世界的不可逆性，展現(xiàn)出充分的信任和包容力。阿洛伊斯阿涅利 (Giovanni Agnelli)以及被稱為瑞典的“辛德勒”的瓦倫貝格 (Wallenberg)等等，類似的形象在當(dāng)今的世界上已經(jīng)寥寥可數(shù)了。拜茨(Berthold Beitz)、博施公司 (Bosch)的漢斯 今天的企業(yè)家楷模一方面是“全球的首領(lǐng)”，另一方面則是 “穿著球鞋的經(jīng)營(yíng)者”。他們當(dāng)中的大多數(shù)都是極聰明的創(chuàng)業(yè)者，年輕時(shí)也經(jīng)歷過(guò)貧窮，經(jīng)歷過(guò)經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期。內(nèi)克曼 (Josef Neckermann)，再到計(jì)算機(jī)芯片的生產(chǎn)者海茨無(wú)論成敗與否，他們是如此的不同：從德國(guó)大商場(chǎng)的老板赫爾穆特弗利克 (Friedrich Flick)那里開(kāi)始職業(yè)生涯的 維利當(dāng)然也有失敗的，比如汽車制造商卡爾西門子 (Georg von Siemens)，直到 1900年末，他還在柏林擔(dān)任著德意志銀行 (Deutsche Bank AG)董事會(huì)的首席發(fā)言人；還有 Skat(一種德國(guó)的三人玩紙牌游戲 )的超級(jí)玩家菲利普在他 1915 年去世的時(shí)候，德國(guó)電氣聯(lián)營(yíng)公司已成為全德最大的公司。埃米爾在工業(yè)化的過(guò)程中看到了商機(jī)：人們需要越來(lái)越幸福的生活?！弊畹湫偷睦幽^(guò)于埃米爾 經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的革命者 柏林自由大學(xué) (Berlin FU)國(guó)民經(jīng)濟(jì)系的教授沃納換句話講，經(jīng)理人是工廠的調(diào)節(jié)器，他們不是為了試驗(yàn)新事物或發(fā)現(xiàn)新世界而成為經(jīng)理人的，他們的存在只是為了適應(yīng)外在環(huán)境的變化。企業(yè)家跨越未知的鴻溝，經(jīng)理人則執(zhí)行明確的任務(wù)。在經(jīng)理人處理可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，企業(yè)家正面臨著種種不可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)。這就是為什么市面上只有“經(jīng)理人雜志”而沒(méi)有“企業(yè)家雜志”，因?yàn)楹笳吆苌儆凶x者。這些“企業(yè)家”一方面稱他們?yōu)榛锇椋环矫鎰t對(duì)他們頤指氣使。因此只要安分守己，你就有可能占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位，從而“平步青云”。 由于職場(chǎng)的種種不確定性，企業(yè)中的官僚主義似乎更能保障員工的利益。一個(gè)公司的成立同時(shí)也意味著可能血本 無(wú)歸?！边@些企業(yè)家自己創(chuàng)立組織結(jié)構(gòu)，書(shū)寫規(guī)章制度，敢于拿自己的財(cái)產(chǎn)和資本來(lái)冒險(xiǎn)，尋找貸款作為他們將來(lái)收入的基礎(chǔ)。赫爾曼 可惜的是，在如今的企業(yè)中再也看不到這樣的人了，因?yàn)槟抢镆蟮氖窍录?jí)對(duì)上級(jí)的絕對(duì)服從，絕不允許有出軌行為，只有圓滑的人才能在那里生存。如前所述的那些企業(yè)家，他們有棱有角，具有很強(qiáng)的個(gè)體性，不喜歡合群，也沒(méi)有外交手腕。 經(jīng)理人與企業(yè)家 “成為真正的企業(yè)家！”這句鼓動(dòng)性的口號(hào)是企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)文化的唯一主導(dǎo)。這正是現(xiàn)代企業(yè)的致命傷，因?yàn)槊鎸?duì)全球化經(jīng)濟(jì)體系的 挑戰(zhàn)，越復(fù)雜的企業(yè)越能把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，越能在市場(chǎng)上生存?！被蛘呤恰皩W(xué)我就行了”。一方面他們制造出讓員工特立獨(dú)行、自我負(fù)責(zé)的假象，具體表現(xiàn)就是答應(yīng)給員工更多的自由和空間。更有甚者，企業(yè)主管還會(huì)找借口：“他們什么都不想要！”或者是：“即使給了他們自由，他們也不會(huì)用！”所以員工的個(gè)體化 要求和公司的組織結(jié)構(gòu)之間的差 企業(yè) ()大量管理資料下載 異越來(lái)越大，最后不得不分道揚(yáng)鑣。 人們一直在說(shuō)，我們需要企業(yè)家。事實(shí)上，很多員工羨慕企業(yè)家的自由空間，企業(yè)也可以通過(guò)一定的措施滿足員工的某些渴望。 現(xiàn)在讓我們來(lái)想想：每年都得面對(duì)績(jī)效評(píng)估的人會(huì)是企業(yè)家嗎？被企業(yè)主管以各種理由要求適應(yīng)和改變的人會(huì)是企業(yè)家嗎？你到底希望擁有什么樣的員工？哪一種員工可以讓企業(yè)有更多成功的機(jī)會(huì)，是模仿的機(jī)器，還是有創(chuàng)意的個(gè)體？ 盆栽企業(yè)家 一個(gè)家族式企業(yè)的董事會(huì)對(duì)他的員工們說(shuō)：“做一個(gè)企業(yè)家吧 — 但是不能忘記，你們花的是我的錢！”這樣肯定不行，這是地道的兩面派。戈?duì)柎?(Horst Gortz)所說(shuō)的：“重要的是自己想做點(diǎn)事。勇氣讓企業(yè)家保持樂(lè)觀和自信，使他們敢于突破前人的經(jīng)驗(yàn)，另辟蹊徑。 我們能夠從企業(yè)家特質(zhì)中歸納出成功的條件嗎？當(dāng)然可以！例如：成功的企業(yè)家絕不會(huì)墨守成規(guī)，也不喜歡被一視同仁。自由才能產(chǎn)生責(zé)任感。 企業(yè) ()大量管理資料下載 如果你 真的想具備企業(yè)家特質(zhì)，你就必須“把精神從瓶子中解放出來(lái)”，或者說(shuō)創(chuàng)造選擇的機(jī)會(huì)。這些行為就是企業(yè)家行為。 只有容許員工有更廣闊的業(yè)務(wù)方向和行動(dòng)空間，容許他們跨越等級(jí)制度、發(fā)展自己的潛意識(shí)以及摧毀現(xiàn)有的形式、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，才能激發(fā)他們的責(zé)任感和潛伏的企業(yè)家精神。凱恩斯 (John 自由，自由，還是自由 我們正面臨著一個(gè)實(shí)驗(yàn)性的資本主義時(shí)代，新的行事原則是：區(qū)域性的行動(dòng)、多元化的權(quán)責(zé)和持續(xù)不斷的嘗試。 約翰這些管理模式的花俏口號(hào)掩蓋了眼前的重重危機(jī) — 個(gè)體性！ 第二章 培養(yǎng)企業(yè)家精神 員工是怎樣被培養(yǎng)成 盆栽企業(yè)家 的。社會(huì)條件在變，勞工世界里的職場(chǎng)文化也在變。到處都有人反對(duì)這種思想上的中央集權(quán)控制，他們的態(tài)度從抱怨轉(zhuǎn)向控訴。沒(méi)過(guò)多久，憤怒的員工們就設(shè)法要