【正文】 成功機會。 為了取得外部資源（如技術(shù)、人才、設備等）而必須以收購或合并其他企業(yè)作為 變革手段時，更應注意文化整合問題。變革的中庸之道是：讓“大幅”改革與“小幅”改善間隔進行，相互搭配，如此一方面享受變革的成果，一方面又避免變革的副作用，企業(yè)得以兩全其美，兼顧變動與安全之需要。 在研究超過 200家運用平衡計分卡的公司后，這兩位作者最近推出《專注策略的組織》一書，探討如何將平衡計分卡的運用提升至另一個境界，研究如何建立一個專注在策略上獲得成功的組織，以及一些成功運用平衡計分卡的實例。 在工業(yè)經(jīng)濟時代，有形資產(chǎn)的價值更能反映公司的價值，因此單采財務指標便能衡量公司策略的成效；然而，在知識經(jīng)濟時代，無形資產(chǎn)已經(jīng)成為公司競爭力的主要來源，因此，企業(yè)需要一套有效的衡量指標來協(xié)助管理策略。創(chuàng)造組織氣氛，以支持組織變革、創(chuàng)新與成長的優(yōu)先順序。首先，企業(yè)要和員工充分溝通，讓各部門成員清楚了解公司想達成的目標、策略的主要 內(nèi)容、如何達成策略，以及確認各部門成員對策略目標達成的貢獻程度。在提升生產(chǎn)力部分，必須降低成本與擴大利用現(xiàn)有資源。為了吸引這三個區(qū)隔的顧客，必須提供快速友善的服務，而加油站也需投資在設備與人員的訓練上。因為經(jīng)銷商在非汽油類的利潤越多，便可讓美孚石油享有較多的汽油類產(chǎn)品利潤，而同時維持讓經(jīng)銷商成為最賺錢的加油站經(jīng)營者這個目標。 二、 將組織和策略組合在一起 企業(yè)通常依照專業(yè)分工等功能來建構(gòu) 部門，例如財務、制造、生產(chǎn)、行銷等，以求取更專業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的效果。 至于職能部門部分，公司讓這十八個職能部門洽商服務內(nèi)容、等級與價格。 以美孚石油北美公司為例，當主管宣布平衡計分卡制度時，送貨司機并不認為自己的工作與公司新策略有什么關(guān)系。這么以來，怎么可能將策略好好執(zhí)行呢？ 專注策略的組織方式則不一樣。 在啟動階段，要建立危機意識、創(chuàng)造指引，并發(fā)展策略與遠景；一旦啟動后，則需監(jiān)督轉(zhuǎn)型的過程，打破傳統(tǒng)的權(quán)利結(jié)構(gòu)、創(chuàng)造策略團隊，并鼓勵公開溝通；轉(zhuǎn)型成功后，則必須休整既有的策略管理系統(tǒng)，并強化改變。在環(huán)境變動，景氣低迷的時候，這個管理工具可以協(xié)助企業(yè)大幅度提高競爭力。 只要我們愿意放下舊的包袱，愿意更新舊有的技能，我們就能發(fā)揮我們的潛能，創(chuàng)造我們的未來。這些銷售人員之所以能帶走客戶資源，就是因為企業(yè)沒有對銷售過程進行監(jiān)控，銷售過程不透明，銷售人員把企業(yè)的客戶資源變成了個人資源，把企業(yè)為銷售所作的投入用來為自己建 立關(guān)系網(wǎng)。 行業(yè)觀察 管理是前進的動力 文化是明天的經(jīng)濟 客戶資源的透明化，要求對所有客戶 情況，不僅銷售人員要了如指掌，而且要形成規(guī)范化的文字檔案存檔。記錄卡上記載有拜訪的指派人、拜訪對像、所要解決的問題、拜訪過程、已經(jīng)解 決的問題、未解決的問題、下一步的措施、建議等。對所有客戶信息、市場信息等各種銷售信息都要采取“雙備份、多級管理”的辦法進行管理，即對所有檔案、信息，企業(yè)要留有備份，實行雙備份后任何 銷售人員脫離企業(yè)，都不會對企業(yè)產(chǎn)生致命的傷害。另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)支付給員工的報酬是構(gòu)成房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)成本的重要組成部分之一，過高的勞動報酬必然會拉高房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目在市場上的價格，從而降低房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目在市場上的競爭力，進而威脅房地產(chǎn)企業(yè)的生存。 通常情況下，每個公司都有很多種類的工作崗位，如果薪酬調(diào)查要涵蓋所有的工作崗位不僅不大現(xiàn)實，也沒有必要。 有關(guān)薪酬福利的資料： 基本工資、津貼、浮動獎金、股票、福利、調(diào)薪、措施、假期等。 75％回歸線（上四分之一線）： 在每一職級上有 25％的數(shù)據(jù)高于該職級對應的回歸線，有 75％的數(shù)據(jù)低于該回歸線。明確自己的參照標準后，就要把公司自己現(xiàn)在的薪酬狀況與之比較，其差異的地方就是公司進行薪酬政策調(diào)整的依據(jù)。根據(jù)市場上的薪酬水平的不同就可以劃出幾個等級的回歸線，見圖 1。第四，在勞動力市場上，從事這種工作的員工的供求形勢至少在最近沒有出現(xiàn)短缺或者過剩，因此對這種工作進行調(diào)查能夠得到比較正常的結(jié)果，對公司的薪酬決策具有長期的指導意義。 選定合適的市場對于薪酬調(diào)查非常重要，因為不同行業(yè)可能有很多不同的薪酬結(jié)構(gòu)，故很難比較，有時即使是職位名稱相同，工作的內(nèi)容及職責可能也會有很大的分別。許多房地產(chǎn)公司都把薪酬的外部競爭力作為薪酬體系的目標之一，具備外部競爭力的薪酬政策對組織的目標具有雙 重影響。月度、季度、年度銷售業(yè)績也應該總結(jié)回報，通過內(nèi)部報告系統(tǒng)，獎銷售人員的行蹤全部納入銷售管理的視野之中。 客戶資源的透明化還要求每次與客戶的聯(lián)絡、推動、接觸，都要留下詳盡的檔案資料。在透明化的銷售管理體制之下，銷售人員的壓力大增，必將更加努力工作。當發(fā)生銷售的過程處于“黑箱”狀態(tài)時，客戶資源成了銷售的個人資源，而不是企業(yè)資源。 然后用新長出的喙把指甲一根一根的拔出來，當新的指甲長出來后，老鷹便用它們把自己的羽毛一根一根的拔掉。 雖然美孚石油的例子是平衡計分卡在成熟產(chǎn)業(yè)的運用，對于其他快速變動的產(chǎn)業(yè)，策略的 改變更需要組織迅速反映與執(zhí)行。 五、 透過領(lǐng)導推動改變 管理是前進的動力 文化是明天的經(jīng)濟 要形成專注策略的組織，最重要的原則是領(lǐng)導團隊的承諾與高度參與。 四、 讓策略變成連續(xù)的過程 對大多數(shù)企業(yè)來說，管理過程是環(huán)繞在預算與營運計劃上，每個月的管理會議會花較多的時間做績效差異分析。兩相權(quán)衡，充分溝通還是值得的。地區(qū)事業(yè)單位是各職能部門的顧客，每一個單位都必須根據(jù)公司整體的平衡管理是前進的動力 文化是明天的經(jīng)濟 計分卡，發(fā)展自己部門的計分卡，因此美孚石油的領(lǐng)導團隊制定各部門的計分卡指引，包括完成財務目標、以快速友善的服務取悅目標消費者等。在這方面，美孚石油有三個目標： 核心能力與技能的擁有；取得策略性資訊； 組織的參與程度。為了達成前述顧客目標，美孚石油找出兩個重要的內(nèi)部流程，分別是開發(fā)新產(chǎn)品與服務，以及創(chuàng)造經(jīng)銷商非汽油類的利潤。前三個區(qū)隔約占總市場的 60%，對價格的敏感程度不高，愿意付出較高價格來買較好的服務與產(chǎn)品。 這樣的策略反映在平衡計分卡上，第一階層的財務目標為三年內(nèi)將資本利用報酬率由 7%提高至 12%，這在成熟油品產(chǎn)業(yè)中非常具有挑戰(zhàn)性。 企業(yè)要推動平衡計分卡管理系統(tǒng)，必須遵循以下五項原則，來創(chuàng)造專注策略的組織： 一、 將策略溶入作業(yè)標準 策略的制定是一種藝術(shù)，然而策略的描述與執(zhí)行則非如此。內(nèi)部各種營運過程的優(yōu)先順序。他們過分強調(diào)策略本身與企業(yè)遠景建立，以為企業(yè)有了策略，一切就自動迎刃而解，而其實策略的執(zhí)行才更為重要。 一九九六年，兩位作者推出《平衡計分卡》一書時，這套新的管理工具更受到許多公司的青睞，紛紛開始運用。 變革是現(xiàn)代企業(yè)的不歸路，面對“不改變，則死亡”的威脅，愈來愈多的企業(yè)飽受變革的壓力。順應組織與文化的變革將易于掌控；反之，變革的內(nèi)容如與企業(yè)文化沖突，將導致失敗機會增加。有一個故事是這樣說的：某甲、乙兩人在森林里露營，不幸遇到一只豹子，正在虎視眈眈地注視著他們，某甲趕緊坐下來穿布鞋，某乙感到很好奇，問到：“你瘋了，難道你跑得比豹還快？”某甲回答：“我不需要跑得比豹快，我只要跑得比你快就行了。 “變動中求安定”的做法是既要改變，也要安定，因此十分強調(diào)如何就現(xiàn)有的業(yè)務加以“補強”，無須好高騖遠、標新立異。 于是，另有些公司傾向偏好大幅度的改革，包括聘請外部顧問公司、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、人事的走馬換將、流程的改造、乃至進行正確的合并或收購等，改革過程 中難免讓組織的正常運作受到嚴重的沖擊。 小幅變動成效低，大幅變革危險高 運用 有限資源，提供顧客所需的價格、品質(zhì)、交期與服務，籍此創(chuàng)造最大利潤，是企業(yè)共同的理想，也是永無止境的目標。早幾千年前我就開始那么做了。 還有那八戒，如果不弄個一官半職，求個缽滿盆滿，即使回到高家莊，高小姐又怎么會對他青眼有加？八戒笨歸笨，這點道理還是懂的。 觀音姐姐對我說：“去西天取經(jīng)！”我就帶著一匹白馬、一只猴子、一頭豬和一個和尚，吭哧吭哧的上路了。團隊成員可以各自陳述自己的見解，使得甘地總統(tǒng)得以跳脫軍事以及政治考量，采取比較均衡的觀點。為了確定 部屬確實遵照方向，他請了一位助理，負責每個星期與各位副部長開會，了解執(zhí)行狀況。他有一個檔案夾，里面有各個主管的記錄，這樣他可以了解大家的責任 及行動，隨時追蹤進度，并且提醒部屬他需要什么。例如在一次會議中，一位參與者的語氣顯得太過刻薄，羅斯福馬上傳了一張小紙條，提醒他注意語氣。 ) 管理是前進的動力 文化是明天的經(jīng)濟 風格隨想： 向美國總統(tǒng)學管理 莊子說：“治大國如烹小鮮”，意思是治理一個國家和做一條鮮美的魚沒什么區(qū)別，孔子也說過：“吾道一以貫之”，說的是自己的智慧其實是一個東西，企業(yè)第一把手的領(lǐng)導方法和管理手段同樣可以從許多領(lǐng)域獲取營養(yǎng)，比如學習一個國家總統(tǒng)的智慧，就可能會得到啟示，總統(tǒng)日理萬機，他們往往也累積許多管理心得，可以和企業(yè)界一起分享。 “哦 ?那你為什么還在扔 ?誰在乎呢 ?” “這條小魚在乎 !”男孩兒一邊回答，一邊拾起一條魚扔進大海。被困的小魚，也許有幾百條，甚至幾千條。 為了落實人人為己、股東報酬最大化、英雄人物管理、以及企業(yè)瘦而精干這 四個片面真理， CEO 必須想辦法合理化這些看似自私的行為，這個解決辦法就是：潮張眾船高。但是到了 99年，當企業(yè)整體獲利下跌了 19%的時候，而企業(yè) CEO 的直接報酬卻又增加了 12%。難怪 90年代以后，整個美國企業(yè)各個行業(yè)的客戶滿意度指數(shù)，都在下滑。 事實上，多年來世界上大企業(yè)的 CEO一直大力鼓吹這種看法，企業(yè)圓桌會的 CEO們在 1981 年的企業(yè)責任聲明中揭示：企業(yè)要在股東最大報酬與其他優(yōu)先目標之間，應該如何拿捏，是企業(yè)管理的一個根本性 課題，管理是前進的動力 文化是明天的經(jīng)濟 股東必須獲得良好的回報，但是與其他利益相關(guān)的人群，比如客戶、員工、社區(qū)、供應商與社會，同樣必須獲得適當?shù)年P(guān)心。 到處彌漫著經(jīng)濟復蘇的氣息，然而同樣明顯的可感覺到的，是焦慮的工作者的苦痛，憤怒的主管要求加強企業(yè)管理科學化的呼吁，還有一生積蓄岌岌可危的投資人 內(nèi)心的恐懼?！标愄卮鹫f：“我的割草工已做了。尤他爵士隊籃球教練在 1948至 1963 年艱苦建立球隊的用人制度，球隊文化、全場盯人戰(zhàn)術(shù)，一舉稱霸球壇 12年，但他在此之前無人知曉，這正是西方善戰(zhàn) 者代表?；厥走^去十年，正是沐猴而冠的時代，粉墨登場的是精明而不高明的戰(zhàn)略家，大量進行毀滅性的收購合并，到今天證明大多是失敗的；亦有裝腔作勢的 預言家，預言企業(yè)的營業(yè)額和利潤可直線上升，高達天國，如今紛紛成了落難天使，企業(yè)落到無人問津的地步。大企業(yè)的 CEO現(xiàn)在已演變成為“娛樂”明星。 哪知第二天，左邊這座山的和尚， 還是沒有下山挑水，第三天也一樣，過了一個星期，還是一樣，直到過了一個月，右邊那座山的和尚，終于受不了了。他不去求知，不去學習，渾渾噩噩過一生。 第三等人稱為不知不覺。 第二 等人稱為后知后覺。 第三等人稱為不知不覺，那也叫做麻木。便不以為意。 在目前企業(yè)家們所推崇管理顧問吉姆 .柯林所著的《從優(yōu)秀到卓越》書中，大大贊美了企業(yè)的 CEO 們，似乎是這些三頭六臂的英雄獨自一人將一個憑臨危境的企業(yè)從懸崖邊上拉了回來，并且重新贏得了市場 的地位 。 上世紀 90年代， MBA崇拜的對像，大概都不會是《從優(yōu)秀到卓越》書中的十一位，而是聲名顯赫的“ 中子彈” 杰克 .韋爾奇和比爾 .蓋茨之類，但二十一世紀企業(yè)丑聞一出，明星級 CEO 人物能維持在四星級就不俗了。就像莊子在逍遙游中所說：三年不飛、一飛沖天，三年不鳴、一鳴驚人?！蹦泻⒂终f：“我會幫您拔掉草叢中的雜草。 安盛、安達信、環(huán)球電訊、周正毅、楊斌，這些企業(yè)的危機風暴不過是冰山一角，潛藏在下面的，是一種日益自私的文化，這種文化原本很自然，我們都想成功，想奮斗、想獲得，但是我們的企業(yè)目前自私到了極點，貪婪被美化，在少數(shù)人的利益與多數(shù)人的幸福之間，造成背道而馳的沖突，結(jié)果，社會大眾對于企業(yè)與企業(yè)精英的信心，已經(jīng)動搖。 說來很難讓人相信，今天這種對股東價值的崇拜，完全是舊時信念與行為的逆轉(zhuǎn)，以往我們都說，企業(yè)的存在是為了服務社會，我們把企業(yè)視為兼具經(jīng)濟與社會效益的機構(gòu)，用來服務所有利益相關(guān)的人，而不僅僅只是為股東服務。其實這既不利于企業(yè)，也不利于整個社