漫談中興與華為企業(yè)文化的碰撞(存儲版)
【正文】 99年前后，中興了解到，數(shù)據(jù)和光通信領(lǐng)域?qū)且欢螘r間內(nèi)美國市場的需求所在?！?996年，葉利欽總統(tǒng)對中國進(jìn)行國事訪問，任正非馬上捕捉到這一國際關(guān)系變化中隱藏的商機(jī)，加快與俄羅斯的合作。好在世界通信業(yè)的發(fā)展不平衡，為中興和華為提供了一個復(fù)制它們成功模式的機(jī)會。即便在深圳總部，CDMA事業(yè)部與其他部門的文化也不一樣，顯得更有狼性?！ 「鶕?jù)個人實際表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿肮景l(fā)展需要，30%的干部被調(diào)整下來。有人在運動中“脫穎而出”，成為一時的風(fēng)流人物，以26歲就晉升為常務(wù)副總裁的李一男為代表的公司管理層，經(jīng)過運動的鍛煉，個個年少而老成；也有人像公司高層所說，沉淀為華為成功之路上的鋪路石?！ ?jù)說，華為的“防火墻”無處不在，華為執(zhí)行嚴(yán)厲的“最小授權(quán)”原則，即員工如要接觸任何與自己正在做的工作不直接相關(guān)的材料，都必須獲得特別審批。”也正如侯為貴所言：“如果說我對中興有什么貢獻(xiàn)的話，可能只留下了一點文化?！ ∵@正印證了一個道理：管理模式無所謂好壞，只要適合企業(yè)的發(fā)展實際，做到極致，一樣可以獲得一個好的結(jié)果。但是，文化的真正力量，也許要等幾年、十幾年甚至幾十年、上百年之后，才能顯現(xiàn)在后人身上。正是這種普遍存在的運動力，讓華為絕對不容許子文化的存在，華為的人員也主要集中在深圳一地，便于統(tǒng)一化管理。那些以前不愛學(xué)習(xí)公司文件的年輕人，現(xiàn)在都會搶在第一時間閱讀任正非的講話稿或文章。 華為：群眾運動力 1995年12月26日，任正非以一篇題為《目前形勢與我們的任務(wù)》的萬言報告，拉開了市場部整訓(xùn)工作會議的序幕?！ ≈信d在上海、南京擁有和深圳總部差不多強(qiáng)大的研發(fā)隊伍，也許與這個背景有關(guān)，因為分散在各地就意味著文化上統(tǒng)一的難度會增加。這兩個“化”的關(guān)鍵都在于企業(yè)已有的經(jīng)驗、能力、人才、機(jī)制和文化，能否順利地移植到別的領(lǐng)域和別的市場。 華為：緊跟外交路線的銷售路線 與中興不同，華為除了價格、技術(shù)、市場等常規(guī)套路，堅持把中國government的外交路線作為華為自己的銷售路線。歐美日等發(fā)達(dá)國家占據(jù)了電信市場的85%，其余的國家和地區(qū)加起來才只有15%，中興、華為此前都是在這15%的圈子里面轉(zhuǎn)?！ ∑髽I(yè)是不是家，應(yīng)不應(yīng)該是家，我們沒有必要在這里討論。2001年之前，華為大量采用員工持股和分紅，員工收入普遍高于中興。他堅信，高薪是第一推動力，重賞之下才有勇夫。從2001年開始，中興的基本工資增長較快，加上豐厚的獎金，員工平均收入已經(jīng)超過華為。 在經(jīng)過長時間的摸索后，中興形成了一套完整的內(nèi)部流動機(jī)制，以便能讓合適的人處于合適的位置?！ ⊥ㄟ^分權(quán)，中興層層分解落實了以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為紐帶的責(zé)任，把壓力傳遞給每一位員工，讓公司上下都感受到市場化企業(yè)運作中的風(fēng)險和壓力，進(jìn)一步激發(fā)了員工的主動性，增強(qiáng)了團(tuán)隊意識，提高了公司的整理凝聚力和經(jīng)營管理水平?！ ≡谌握强磥恚仃嚱Y(jié)構(gòu)不僅是一種靈活的產(chǎn)品管理方式，而且還是依托橫向流程管理全力，制約縱向的直線職能權(quán)力的重要工具?！ ∪A為：集權(quán)分權(quán) 關(guān)于分權(quán)，任正非有一句名言：“穩(wěn)定是發(fā)展的基礎(chǔ)，華為永遠(yuǎn)都實行中央集權(quán)。由于向各事業(yè)部下放了決策權(quán)，事業(yè)部的積極性和靈活性大為提高，事業(yè)部的總經(jīng)理和經(jīng)營層成為公司總體管理鏈條上的重要一環(huán)，管理化整為零，上下分工，具體產(chǎn)品的市場和客戶的管理任務(wù)由事業(yè)部承擔(dān)，總部從中脫身出來，集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃和協(xié)調(diào)管理。中興技術(shù)戰(zhàn)略其實秉承了其溫和寬容的企業(yè)文化特征，研發(fā)的未必都是絕對市場領(lǐng)先的高新技術(shù)，其核心要點在于適應(yīng)成熟的市場，是一種防守型的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略。這個結(jié)構(gòu)是典型的“微笑曲線”：兩頭的研發(fā)和營銷力量特別強(qiáng)大。從這一點上，我們可以看清華為從技術(shù)跟進(jìn)、產(chǎn)品模仿向創(chuàng)新和改進(jìn)轉(zhuǎn)變的決心。上馬小靈通項目是中興技術(shù)戰(zhàn)略的最好例證。而兩個精神領(lǐng)袖個性不同導(dǎo)致的文化差異，只是形成了兩家企業(yè)外殼的迥異，其共同的特性：對社會、對市場的諳熟才是真正成功的基礎(chǔ)?！ 〉趹?yīng)用時，兩個人又各有側(cè)重：侯為貴更強(qiáng)調(diào)深入群眾的重要性，他本人每年都會組織大規(guī)模的基層調(diào)研，了解員工的想法，并且進(jìn)行改進(jìn)，他的許多決策就是依據(jù)基層員工和客戶的真實想法。但是，兩個人都看到了技術(shù)和知識的價值，所以，在從事貿(mào)易還有利可圖時便開始考慮自主研發(fā)，而在后來，又都將10%的銷售額投入到研發(fā)中，從而使兩家公司在自主研發(fā)上均找到了企業(yè)發(fā)展的動力。他當(dāng)過兵，而且還成了黨的“十二大”代表，軍隊的成功在他身上打下了最深刻的烙印。中興則實現(xiàn)合同銷售額340億元，其中海外實現(xiàn)合同銷售額136億元()，%。2004年，華為實現(xiàn)全球銷售額462億元人民幣，其中國內(nèi)銷售272億元?！ 耙院蜑橘F”與“是非不分” 任正非參加過紅衛(wèi)兵運動，也因為作為知識分子的父母的“挨批”而政治上受壓迫，這使他的價值觀與社會的主流價值觀保持一致，所以后來一投入到深圳改革開放的熔爐中時，他便走上了一條義無反顧的創(chuàng)業(yè)之路。抱負(fù)：陽臺與車庫 侯為貴初到深圳時，是以外派的方式，干不好還可以回去；任正非則是光桿司令一個，干得不好，連吃飯都成問題。都深深知道“農(nóng)村包圍城市”、“依靠群眾的力量”和思想政治教育的威力。盡管出身不同，侯為貴更接近典型的東方企業(yè)家，只是他也關(guān)于學(xué)習(xí)西方企業(yè)經(jīng)驗；而
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