漫談中興與華為企業(yè)文化的碰撞-免費(fèi)閱讀
【正文】 放眼到2008年，它們很可能是中國(guó)企業(yè)中僅有的能與國(guó)外巨頭抗衡的跨國(guó)企業(yè)。而華為則具有更強(qiáng)的執(zhí)行力，在市場(chǎng)上也更具有攻擊性，敢于冒險(xiǎn)。領(lǐng)導(dǎo)在上面使勁地吆喝，下面就會(huì)緊跟著附和，表面文章也就多了起來(lái)。從《華為基本法》的大學(xué)習(xí)，“產(chǎn)品開(kāi)發(fā)反幼稚”的大討論，到“無(wú)為而治”的命題作文，高層發(fā)起、自上而下、層層推進(jìn)式的群眾運(yùn)動(dòng)，成了華為變革的招牌模式?！ 『顬橘F主要通過(guò)身體力行和每年3次的經(jīng)營(yíng)會(huì)議及數(shù)次高級(jí)管理干部研討班、管理干部學(xué)習(xí)班上的講話來(lái)傳播其思想，影響員工的行為。好處有兩點(diǎn)：一是可以在國(guó)家外交的背景下，長(zhǎng)期穩(wěn)定海外發(fā)展方向；二就是在為經(jīng)濟(jì)外交做貢獻(xiàn)的同時(shí)，可以優(yōu)先獲得government的支持。２個(gè)月后，任正非也飛赴美國(guó)考察IBM等著名公司。而在歐洲，侯為貴最擅長(zhǎng)的“農(nóng)村包圍城市”則如魚(yú)得水。這些國(guó)家就好比當(dāng)年的農(nóng)村電信市場(chǎng)。對(duì)待跟不上形勢(shì)的老員工，華為即使不主動(dòng)辭退，也會(huì)降低薪水和福利，讓其自動(dòng)離開(kāi)。事實(shí)上，人才的浪費(fèi)造成了一定程度上的人才壟斷，也制約了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展。恰恰相反，保持適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)可以確保能者有其位。但部門(mén)往往希望穩(wěn)定，這時(shí)，人力資源部門(mén)往往站在員工的角度來(lái)考慮，分析員工提出調(diào)動(dòng)的原因，以求雙方在一個(gè)客觀的立場(chǎng)上進(jìn)行協(xié)商?！ ≈信d將自己的人才標(biāo)準(zhǔn)定為行業(yè)優(yōu)秀人才，具體來(lái)說(shuō)就是“在某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域里的國(guó)內(nèi)前5%”。小企業(yè)規(guī)模小、人數(shù)少，好控制，所以往往采取集權(quán)式管理，效率高，靈活性強(qiáng)。 這樣，分到華為事業(yè)部總經(jīng)理手上的權(quán)力相當(dāng)有限。產(chǎn)品總經(jīng)理與研究所所長(zhǎng)、事業(yè)部其他副總之間形成矩陣管理結(jié)構(gòu)。 分權(quán)還是集權(quán) 中興：分權(quán)集權(quán) 中興的組織體系構(gòu)架是典型的團(tuán)隊(duì)管理。對(duì)于規(guī)模實(shí)力、研發(fā)能力相當(dāng)?shù)摹爸饕?jìng)爭(zhēng)對(duì)手”，在決定成功的關(guān)鍵技術(shù)上和既定的戰(zhàn)略生長(zhǎng)點(diǎn)上，“以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財(cái)力，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破。并且開(kāi)始搞戰(zhàn)略預(yù)研，進(jìn)行基礎(chǔ)研究。2002年，小靈通完成了30多億元的銷售收入，約占中興主營(yíng)業(yè)務(wù)收入1/3?！ ∵@種低成本嘗試的原則導(dǎo)致了兩種結(jié)果：一是再先進(jìn)的技術(shù)在中興的技術(shù)庫(kù)中也不會(huì)顯出令人矚目的光芒，一切都要由市場(chǎng)去成全；二是在任何時(shí)候，中興的技術(shù)庫(kù)里都會(huì)有足夠的技術(shù)儲(chǔ)備，一旦市場(chǎng)需要，立馬可上。侯為貴為人處事謹(jǐn)慎而謙虛、勤儉、身體力行、知人善任、寬容、正直、重情、執(zhí)著、善于傾聽(tīng)、好學(xué)不倦等，相信物質(zhì)與精神同等重要，強(qiáng)調(diào)中庸和平衡；而任正非為人處事則愛(ài)憎分明、強(qiáng)勢(shì)、我行我素、嚴(yán)格而寡情、果斷、結(jié)果導(dǎo)向等，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、規(guī)范，相信物質(zhì)對(duì)人的激勵(lì)作用，在思想工作時(shí)強(qiáng)調(diào)灌輸而非雙向溝通。有人甚至這樣形容他們兩個(gè)人，說(shuō)侯為貴是“以和為貴”，而任正非是“是非不分”?！ 『顬橘Fvs任正非 企業(yè)文化的不同，很大程度上是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)企業(yè)家個(gè)性的不同?！币晃幌群笤谌A為和中興工作過(guò)的企業(yè)人士這樣評(píng)價(jià)。業(yè)界估算，2005年，中興與華為的海外銷售總額將會(huì)達(dá)到60億美元，逼近整體收益的50%。與此同時(shí)，在各類含金量極高的中國(guó)企業(yè)排行榜上，華為和中興牢牢占據(jù)了前兩名：中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)中納稅第一的是華為，第二是中興；中國(guó)軟件百?gòu)?qiáng)、中國(guó)專利百?gòu)?qiáng)、中國(guó)最具企業(yè)創(chuàng)新能力企業(yè)的排行榜上，華為和中興依然占據(jù)前二位。他的經(jīng)歷可謂“大起大落”。他們每年大量招收來(lái)自中國(guó)重點(diǎn)名校的畢業(yè)生，并給予員工極為豐厚的回報(bào)，其平均工資幾乎可以代表中國(guó)企業(yè)的最高水平。 分析 領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性的不同，形成了企業(yè)文化迥異的表征?！ ∑鋵?shí)，中興的技術(shù)實(shí)力來(lái)自它堅(jiān)持多年的自主研發(fā)。 五條理由，技術(shù)居末，前四條都是市場(chǎng)需求。2002年，任正非曾表示，華為根本就沒(méi)有什么先進(jìn)技術(shù)，世界上有許多現(xiàn)成的技術(shù)，不用自己開(kāi)發(fā)，直接“拿來(lái)”就行了。在3G的研發(fā)上，華為目前已經(jīng)累計(jì)投入40億元人民幣，并且把賭注押在了WCDMA上，組建了3500人的WCDMA研發(fā)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)還要對(duì)其他標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行跟蹤。從這個(gè)角度上看，華為市場(chǎng)第一與中興的第二共存，與此有很大關(guān)系。矩陣式小組往往比固定的產(chǎn)品部門(mén)或事業(yè)部有更強(qiáng)的靈活性、協(xié)作優(yōu)勢(shì)。 在最重要的人事權(quán)上，《華為基本法》明確規(guī)定：事業(yè)部的總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)和審計(jì)總監(jiān)由公司任免。 在華為，盡管有200多位副總，但是除了任正非、孫亞芳和已經(jīng)離職的李一男等，基本沒(méi)有多少?zèng)Q策權(quán)，所有的決策權(quán)都控制在任正非一個(gè)人手中，而且這些副總們的職位和待遇也非常不穩(wěn)定；任正非通過(guò)自己的文章來(lái)傳播思想并影響人們的行為，并把每次會(huì)議作為開(kāi)展思想工作的途徑。這恰恰正是分權(quán)的威力所在。如果某個(gè)經(jīng)理崗位出現(xiàn)空缺，就會(huì)在全公司內(nèi)發(fā)布公告，凡滿足條件的員工都可以報(bào)名應(yīng)聘。 中興力圖實(shí)施一種以人為本的管理，其核心是用感情、待遇、事業(yè)相互結(jié)合留人?！ 「咝讲呗源_實(shí)在一定程度上造成了華為非直接生產(chǎn)性成本居高不下。在華為，你可以一夜之間從一個(gè)普通員工升為高級(jí)管理者，比如有一位員工升為高級(jí)工程師時(shí)才19歲，還有一位員工工作后第七天就被提升為高級(jí)工程師?！ 『Ｍ馐袌?chǎng)策略 中興：“農(nóng)村包圍城市”之海外版 2004年1月，精神領(lǐng)袖侯為貴和新任總裁殷一民等人提出了中興2008年愿景：中興將有50％銷售額來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)，拓展海外市場(chǎng)為中興的三大戰(zhàn)略核心之一。19
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