漢莎集團治理案例-免費閱讀
【正文】 新結構須滿足以下六個標準 舊結構 新結構 舊航空 技術／工程 營 銷 財 務 人力資源 戰(zhàn)略／監(jiān)控 航線經營 貨運業(yè)務 舊航空 營 銷 計 劃 航線經營 地面服務 財務／人事 獨立出去的業(yè)務領域 技 術 貨 運 食 品 = 繼續(xù)獨立出去的領域 德國漢莎航空公司（ＬＨ） 90年代初的重組要實現以下目的 ? 從經營飛機的運載率轉為經營航線的贏利性 ? 劃小經營單位以更加貼近市場和更好管理 ? 重新按市場和客戶需求建立經營單位，并且其業(yè)績是可以衡量的 ? 實現上下游經營單位之間責任的平衡 ? 公司內部建立清晰的客戶服務關系，以使績效可得到檢查 ? 實現有競爭力的成本結構 控股公司是企業(yè)組織發(fā)展到一定階段的產物 單一組織 單一職能組織 事業(yè)部制組織 遍及全世界的多國籍企業(yè) 集權性的職能制組織 控股公司 世界性的控股公司 世界性的職能制組織 面向國際化的成長 向關聯領域的多角化 規(guī)模擴大 內部成長 以流程和客戶需要為導向 下放權力和責任 提高經營業(yè)績的透明度 提高聯盟和并購的潛力 內部業(yè)務社會化 提高靈活性和反應速度 羅蘭 ? 貝格公司對歐洲主要大型工業(yè)集團調查后發(fā)現，戰(zhàn)略型控股總部最主要的資源是配備在財務、（計劃）控制和人力開發(fā)三類管理職能上。總部計劃和規(guī)劃人員相對少的原因是 SBU本身的計劃能力較強，只有少量協調工作 實證調查顯示的西方大工業(yè)集團控股管理層主要功能設置及其人員配置 核心功能配置的比例情況 每萬個員工總部核心功能的人員平均數 60% 20% 80%
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