漢莎集團治理案例(專業(yè)版)
【正文】 新結(jié)構(gòu)須滿足以下六個標(biāo)準(zhǔn) 舊結(jié)構(gòu) 新結(jié)構(gòu) 舊航空 技術(shù)／工程 營 銷 財 務(wù) 人力資源 戰(zhàn)略／監(jiān)控 航線經(jīng)營 貨運業(yè)務(wù) 舊航空 營 銷 計 劃 航線經(jīng)營 地面服務(wù) 財務(wù)／人事 獨立出去的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 技 術(shù) 貨 運 食 品 = 繼續(xù)獨立出去的領(lǐng)域 德國漢莎航空公司（ＬＨ） 90年代初的重組要實現(xiàn)以下目的 ? 從經(jīng)營飛機的運載率轉(zhuǎn)為經(jīng)營航線的贏利性 ? 劃小經(jīng)營單位以更加貼近市場和更好管理 ? 重新按市場和客戶需求建立經(jīng)營單位，并且其業(yè)績是可以衡量的 ? 實現(xiàn)上下游經(jīng)營單位之間責(zé)任的平衡 ? 公司內(nèi)部建立清晰的客戶服務(wù)關(guān)系，以使績效可得到檢查 ? 實現(xiàn)有競爭力的成本結(jié)構(gòu) 控股公司是企業(yè)組織發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物 單一組織 單一職能組織 事業(yè)部制組織 遍及全世界的多國籍企業(yè) 集權(quán)性的職能制組織 控股公司 世界性的控股公司 世界性的職能制組織 面向國際化的成長 向關(guān)聯(lián)領(lǐng)域的多角化 規(guī)模擴大 內(nèi)部成長 以流程和客戶需要為導(dǎo)向 下放權(quán)力和責(zé)任 提高經(jīng)營業(yè)績的透明度 提高聯(lián)盟和并購的潛力 內(nèi)部業(yè)務(wù)社會化 提高靈活性和反應(yīng)速度 羅蘭 ? 貝格公司對歐洲主要大型工業(yè)集團調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略型控股總部最主要的資源是配備在財務(wù)、（計劃）控制和人力開發(fā)三類管理職能上?？偛坑媱澓鸵?guī)劃人員相對少的原因是 SBU本身的計劃能力較強，只有少量協(xié)調(diào)工作 實證調(diào)查顯示的西方大工業(yè)集團控股管理層主要功能設(shè)置及其人員配置 核心功能配置的比例情況 每萬個員工總部核心功能的人員平均數(shù) 60% 20% 80%
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1