【正文】 （ 4） 根據(jù)企業(yè)新的定崗定員標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)按有的人員 結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，提出中長(zhǎng)期人 力資源規(guī)劃。溝通中存在著障礙和干擾 ,導(dǎo)致了一些不必要的誤會(huì) ,矛盾 ,甚至是沖突的發(fā)生 .他們希望公司能夠通過(guò)一些培訓(xùn)來(lái) 幫助他們解決這些問(wèn)題 . 請(qǐng)回答下列問(wèn)題 問(wèn)題 1:與企業(yè)原來(lái)的直線職能制相比 ,新的電信產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)形式具有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 答案要點(diǎn)： （ 1）優(yōu)點(diǎn)： ? 權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。也就是李軍需要改變，提高自己的能力，有所作為。 例 5: 大華公司在全國(guó)范圍內(nèi)營(yíng)銷自己的產(chǎn)品 ,公司推行異地輪訓(xùn)制 ,西北市場(chǎng)的負(fù)責(zé)人李軍上一年開(kāi)始負(fù)責(zé)上海市場(chǎng) ,但是上海市場(chǎng)的業(yè)務(wù)卻比較低迷 ,公司財(cái)務(wù)主管堅(jiān)持認(rèn)為需要將李軍撤換 ,而人事主管則認(rèn)為不能撤換 ,人事主管認(rèn)為 ,李軍在西北市場(chǎng)做得很好 ,且深得業(yè)務(wù) 員們的擁護(hù) ,而且 ,正是因?yàn)槔钴娫谖鞅笔袌?chǎng)工作的時(shí)間太長(zhǎng) ,才導(dǎo)致他與上海的發(fā)展無(wú)形中脫節(jié) .如果把李軍調(diào)開(kāi)隨便安排在一個(gè)位置 .這顯然與公司長(zhǎng)期培養(yǎng)人才的政策相矛盾 .對(duì)李軍的不當(dāng)安排 ,立刻會(huì)使公司的異地輪訓(xùn)制度面臨信任危機(jī) ,公司其他員工會(huì)認(rèn)為異域地輪訓(xùn)是一種變相的淘汰方法 ,對(duì)公司人員的穩(wěn)定極為不利 ,但財(cái)務(wù)主管堅(jiān)持認(rèn)為李軍的工作跟不上上海的發(fā)展 ,需要換人 ,同時(shí)推薦李軍的副手代替他的位置 ,但是李軍的副手認(rèn)為自己的臨時(shí)身份很難發(fā)揮作用 ,委婉的拒絕了這一要求 .公司吳經(jīng)理聽(tīng)到兩人的辯論 ,覺(jué)得都有道理 . 問(wèn)題 1:吳總該采取什 么樣的行動(dòng)呢？ 答案要點(diǎn)： 主要從以下三個(gè)方面來(lái)著手： （ 1） 耐心輔導(dǎo)。 （ 4） 確定培訓(xùn)計(jì)劃的各要素。 （ 4） 要妥善安置職位下降和面臨退休 的員工，并創(chuàng)造適合他們繼續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)。 （ 3） 企業(yè)培訓(xùn)的對(duì)象有三類：一是以剛進(jìn)企業(yè)的新員工為對(duì)象 的新員工培訓(xùn)；二是以骨干員工為核心的骨干員工培訓(xùn)；三是以高層經(jīng)營(yíng)者為對(duì)象而實(shí)施的經(jīng)營(yíng)者培訓(xùn)。（ 2分） ⑤ 根據(jù)不同成長(zhǎng)周期員工面臨的不同問(wèn)題和需求，采用恰當(dāng)?shù)募?lì)與保留員工的措施。（ 4 分） ② 從圖 2 可見(jiàn)，該企業(yè)員工流失主要以技術(shù)人員和一線主管為主。 例 請(qǐng)根據(jù)下表中的數(shù)據(jù) 結(jié)果，對(duì)甲、乙、丙三人進(jìn)行錄用（配置）評(píng)估。得到孫總支持后，馬宏全力投入了新計(jì)劃的實(shí)施，但由于其個(gè)性容易與別人發(fā)生摩擦，強(qiáng)力執(zhí)行，造成與工廠干部和工人的關(guān)系很僵。老廠長(zhǎng)退休后，他聘請(qǐng)了一位早年留學(xué)美國(guó)，畢業(yè)后一直在美國(guó)和西歐工作，有豐富理論和實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的工程師馬宏。最好不要驚動(dòng)林培。人員的招聘與錄用的質(zhì)量高，將會(huì)促進(jìn)組織的健康、快速、高效發(fā)展，更好地實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)；相反，如果人員招聘與錄用的質(zhì)量較低，或錄用的人員不符合組織的要求，則會(huì)阻礙組織的發(fā)展。進(jìn)入公司 6 個(gè)月以后 ,他的工作不如期望做得好 ,指定的工作 ,他經(jīng)常不能按時(shí)完成 ,有時(shí)甚至不勝任其工作 ,所以引起了管理層的抱怨 .顯然 ,錢(qián)力對(duì)此職位不適合 ,必須加以處理。但其常難以回收貨款，因?qū)︿N售工作缺乏經(jīng)驗(yàn)的原因，可以培訓(xùn)其技巧。 李青，負(fù)責(zé)廣東省內(nèi)的產(chǎn)品推銷工作，她師父曾帶她接觸過(guò)所有主要的用戶，并與用戶建立了一定的聯(lián)系，但她自己很少主動(dòng)獨(dú)立地聯(lián)系業(yè)務(wù)。 李青， 25 歲，經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)的大學(xué)生，她工作認(rèn)真，穩(wěn)重文靜，但平時(shí)沉默寡言， 特別是在生人面前。 招聘啟事 （公司介紹略） N公司現(xiàn)誠(chéng)聘總經(jīng)理秘書(shū)一名 崗位要求： 職責(zé)： 協(xié)助總經(jīng)理日常工作， 處理公司各類行政事務(wù) 任職要求： 良好的道德品質(zhì)和團(tuán)隊(duì)合作精神，極強(qiáng)的敬業(yè)精神 ； 工作認(rèn)真、仔細(xì)，具有很強(qiáng)的責(zé)任心； 良好的分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力 ； 良好的工作習(xí)慣和文字表達(dá)能力 ； 良好的制定工作計(jì)劃的能力 精通微軟 Office 系統(tǒng)軟件 從事文秘工作三年以上工作經(jīng)驗(yàn)； 工作地點(diǎn)： XX 應(yīng)聘者須提供本人簡(jiǎn)歷及一寸照片兩張，薪酬待遇面議，正式上崗前由公司組織培 訓(xùn)，員工勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)入本公司。保證薪酬的內(nèi)部公平、外部公平和員工個(gè)人的人際公平，同時(shí)采用靈活的薪酬策略留住 R 公司的關(guān)鍵人才； ②推動(dòng)公司整合工作，進(jìn)行公司文化、制度、人才的整合； ③強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)精神，構(gòu)建有效團(tuán)隊(duì)。符合 條件者，請(qǐng)將簡(jiǎn)歷寄到某某公司某某收。 他的想法得到廣泛的支持，甚至是人力資源部的經(jīng)理也表示非常贊同。 例 5： N 公司的招聘工作 N 公司是一家民營(yíng)企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)軟件開(kāi)發(fā)，幾個(gè)月前將另外一家頗有實(shí)力的 R 軟件公司收購(gòu)過(guò)來(lái)， R 公 司的大部分骨干員工以及管理層都搬到新公司上班。 問(wèn)題 1:請(qǐng)結(jié)合表 2提供的職業(yè)人格類型說(shuō)明表，分析表 1中 ABC 三位求職者各有什 么職業(yè)人格特征？ 答案要點(diǎn)： （ 1）求職者 A：常規(guī)型和現(xiàn)實(shí)型兩個(gè)方面得分比較高，性格偏內(nèi)向。 表 1 職業(yè)人格測(cè)試結(jié)果分析表 被試人 常規(guī)型 現(xiàn)實(shí)型 研究型 管理型 社會(huì)型 藝術(shù)型 A 7 8 4 2 2 3 B 2 3 5 8 4 2 C 3 4 2 8 7 6 表 2 職業(yè)人格類型說(shuō)明表 人格類型 高分者的人格特征 高分者的職業(yè)特征 現(xiàn)實(shí)型 非社交的，物質(zhì)的，遵守規(guī)則的，實(shí)際的，安定的，缺乏洞察力的，敏感性不豐富的，不善與人交往等 需要進(jìn)行明確的，具體的，按一定程序要求的技術(shù)性，技能性工作，如司機(jī)，電工等。 c) 借助企業(yè)外部的專家實(shí)現(xiàn)溝通，以提高溝通的效率。 依據(jù)這些情況介紹，人力資源部決 定對(duì)其進(jìn)行面試。請(qǐng)分析相關(guān)數(shù)據(jù)并回答下列問(wèn)題。 問(wèn)題 1:請(qǐng)闡述事業(yè)部制的缺點(diǎn)。制定相應(yīng)的政策，鼓勵(lì)先進(jìn)，督促后進(jìn)，調(diào)動(dòng)盈利部門(mén)的積極性，使虧損部門(mén)有危機(jī)感，變虧損為盈利。 首先，他必須讓各部門(mén)主管參與公司基本政策的制定和決策過(guò)程， 和他們商量，讓他們對(duì)決策過(guò)程有所貢獻(xiàn)。而總公司高層管理者主要負(fù)責(zé)重大問(wèn)題的決策，并通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行控制； （ 2）精簡(jiǎn)總部機(jī)構(gòu)。下設(shè)副總經(jīng)理 2 名，其 中 1 名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作，另一副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售 部及企業(yè)規(guī)劃部的動(dòng)作。人力資源部經(jīng) 理王先生將此任務(wù)交付給何仁，并指出必須考慮和處理好下列的關(guān)鍵因素： 1． 公司的現(xiàn)狀。 E：在業(yè)務(wù)相對(duì)清淡的時(shí)期，采用多個(gè)員工分擔(dān)一個(gè)或幾個(gè)人的工作任務(wù) ，減少員工 的工作量，降低工資成本 案例 2 回歸預(yù)測(cè)法主要是運(yùn)用數(shù)學(xué)中的回歸原理對(duì)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，通過(guò)建立人力資源需 求量與其影響因素之間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化推知人力資源需求量的變化。 D：將技術(shù)人員和研發(fā)人員相互作為對(duì)方的人才儲(chǔ)備庫(kù)，平時(shí)在培訓(xùn)上要注意兩類職 位的相互替補(bǔ)性，能臨時(shí)適應(yīng)對(duì)方的工作要求。由于 成立時(shí)間不到三年，客戶資源 還不夠穩(wěn)定，所承擔(dān)的業(yè)務(wù)量波動(dòng)較大，因此，在工作任務(wù)繁重時(shí)，尤其是研發(fā)和技術(shù)人 員，會(huì)抱怨壓力過(guò)大，各事業(yè)部經(jīng)理也會(huì)抱怨合格人手太少，招聘來(lái)的人不能立即適應(yīng)項(xiàng) 目的工作需要，但在工作任務(wù)相對(duì)較少的時(shí)期，經(jīng)理們又會(huì)抱怨本部門(mén)的人力成本太高， 導(dǎo)致利潤(rùn)率下降。 2．嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)勞動(dòng)安全衛(wèi)生規(guī)程。 2．在不違反有關(guān)法律、法規(guī)的前提下，協(xié)商雙方有義務(wù)按照對(duì)方的要求，在協(xié)商開(kāi)始前 5日 內(nèi)，提供與工資集體協(xié)商有關(guān)的真實(shí)情況和資料。 將同一職組內(nèi)的崗位再一次按照工作性質(zhì)進(jìn)行劃分，即將大類下的中類再細(xì)分為若干小類，把業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的崗位組成一個(gè)職系。 2 自主式小組討論。 6． 360度考評(píng)加強(qiáng)了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。） 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估提出對(duì)策 基于選拔性素質(zhì)模型的結(jié)構(gòu)化面試步驟（六點(diǎn)） (一 )構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型 組建測(cè)評(píng)小組 從優(yōu)秀人員中選出樣本 總結(jié)被測(cè)人員素質(zhì)特征 列出素質(zhì)表 進(jìn)行分級(jí)、構(gòu)建選拔性素質(zhì)模型 (二 )設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)化面試提綱 (三 )制定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及 等級(jí)評(píng)分表 (四 )培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高結(jié)構(gòu)化面試的信度和效度 (五 )結(jié)構(gòu)化面試及評(píng)分 (六 )決策 ： 一、選擇題目類型 二、編寫(xiě)初稿 三、調(diào)查可用性 四、向?qū)＜易稍? 五、試測(cè) 六、反饋、修改、完善 我國(guó)常用的教學(xué)設(shè)計(jì)程序 ★步驟：（ 1）確定教學(xué)目的（ 2）闡明教學(xué)目標(biāo)（ 3）分析教學(xué)對(duì)象的特征 （ 4）選擇教學(xué)策略（ 5）選擇教學(xué)方法及媒體（ 6）實(shí)施具體教學(xué)計(jì)劃 （ 7）評(píng)價(jià)學(xué)員的學(xué)習(xí)情況，及時(shí)進(jìn)行反饋修正。） 人員需求計(jì)劃（預(yù)測(cè)人員需求是整個(gè)人員規(guī)劃中最困難、最重要的部分。 二、部門(mén)結(jié)構(gòu)不同模式的選擇 ：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。 環(huán)境變則分權(quán)，環(huán)境不變則集權(quán)。 組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復(fù)雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而相應(yīng)增長(zhǎng)的。 ，將各模式分類：（三類） 1）、以工作和任務(wù)為中心來(lái)設(shè)計(jì)部門(mén)結(jié)構(gòu)（廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式） 主要包括：直線制、直線職能制、矩陣制（任務(wù)小組） 優(yōu)點(diǎn)：明確性和高度的穩(wěn)定性 缺點(diǎn)：組織中 的每個(gè)人只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并將自己的相結(jié)合起來(lái)。） 人員供給計(jì)劃（是人員需求計(jì)劃的對(duì)策性計(jì)劃。 二、制定培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)注意的問(wèn) 題 制定培訓(xùn)的總體目標(biāo) 依據(jù)：①企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)②企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃③ 企業(yè)培訓(xùn)需求分析 確定具體項(xiàng)目的子目標(biāo) 分配培訓(xùn)資源 進(jìn)行綜合平衡 ①在培訓(xùn)投資與人力資源規(guī)劃之間②在企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓(xùn)項(xiàng)目之間③在員工培訓(xùn)需求與師資來(lái)源之間④在員工培訓(xùn)與個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃之間⑤在培訓(xùn)項(xiàng)目與培訓(xùn)完成期限之間。 7．促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。 。 （二）工作崗位橫向分類的方法 按照崗位承擔(dān)者的性質(zhì)和特點(diǎn)，對(duì)崗位進(jìn)行橫向的區(qū)分。 3．協(xié)商形成的工資協(xié)議草案，應(yīng)提交職工代表大會(huì)或職工大會(huì)討論審議。 3．獎(jiǎng)懲分明。 問(wèn)題 1:繪制該公司的組織結(jié)構(gòu)圖。 E：短缺情況不嚴(yán)重時(shí)可用加班方式來(lái)處理，但要制定延長(zhǎng)工 時(shí)增加報(bào)酬的方式。最簡(jiǎn) 單的回歸分析方法是單因素回歸方程，即人力資源總經(jīng)理 事業(yè)部一 事業(yè)部二 事業(yè)部三 行政部 人力資源部 銷售團(tuán)隊(duì) 技術(shù)支持團(tuán)隊(duì) 研發(fā)團(tuán)隊(duì)隊(duì) 銷售團(tuán)隊(duì) 技術(shù)支持團(tuán)隊(duì) 研發(fā)團(tuán)隊(duì) 銷售團(tuán)隊(duì) 技術(shù)支持團(tuán)隊(duì) 研發(fā)團(tuán)隊(duì) 財(cái)務(wù)部 需求數(shù)量?jī)H僅隨著一個(gè)變量發(fā)生變化， 例如，一所學(xué)校中所需的教師人數(shù)隨著學(xué)生人數(shù)變化，隨著近年來(lái)該學(xué)校的不斷擴(kuò)招，對(duì) 教師人數(shù)的需求也在逐年增加。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人 850人，文秘和行政職員 56 人，工程技術(shù)人員 40人，中層與基層管理人員 38 人，銷售人員 24人，高層管理人員 10人。 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)的制約，許多新的問(wèn)題開(kāi) 始顯露：如產(chǎn)品無(wú)法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑的趨勢(shì)；管理人員人浮于事的 現(xiàn)象比較嚴(yán)重；各部門(mén)之間，尤其是生 產(chǎn)部門(mén)與職能部門(mén)之間的矛盾與沖突時(shí)有發(fā)生。將某些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場(chǎng)特點(diǎn)，設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)、制造及銷售部門(mén)； （ 3）各事業(yè)部高度專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，明確規(guī)定責(zé)任與權(quán)限。這樣就可以讓他們了解公司的短期財(cái)務(wù)需求和長(zhǎng)期的發(fā)展方向，鼓勵(lì)他們做出建設(shè)性的反應(yīng)，并發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。 案例 6： 某公司主要經(jīng)營(yíng)油漆、壁紙以及自己生產(chǎn)的其他產(chǎn)品。 事業(yè)部制的主要缺點(diǎn)是：容易造成組織結(jié)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視企業(yè) 整體利益。 項(xiàng)目 人數(shù)（人） 職能部門(mén)年齡結(jié)構(gòu) 25歲以下 35 26—— 30歲 85 31—— 35歲 253 36—— 40歲 325 41—— 45歲 95 46—— 49歲 45 50歲以上 13 問(wèn)題 1:該公司職能部門(mén)員工的年齡具有什么特點(diǎn)？ 職能部室人員大部分都是 3145 歲，占總?cè)藬?shù)將近 80%，而 25歲以下只有 4%，人才后備 力量不足，管理人員沒(méi)有形成梯次，并且形成了一個(gè)龐大的年齡板塊，如對(duì)此不加以重視的話，人才斷層將影響分公司未來(lái)發(fā)展。 請(qǐng)問(wèn)應(yīng)如何采用行為描述面試的方式來(lái)詢問(wèn)求職者，才能更加深入，準(zhǔn)確地了解求職者的真實(shí)情況？ P68 答案要點(diǎn)： （ 1）應(yīng)通過(guò)了解應(yīng)聘者過(guò)去工作經(jīng)歷中的一些關(guān)鍵細(xì)節(jié)，來(lái)判斷應(yīng)聘者的能力，而不要 輕信應(yīng)聘者自己的評(píng)價(jià)。 d